泓域咨詢/消費零售項目運營管理制度

消費零售項目運營管理制度

xx投資管理公司

目錄一、單期庫存管理問題描述 3二、單期最優訂貨量的確定 3三、服務水平與安全庫存 4四、訂貨點的確定 5五、庫存及其分類 6六、庫存的作用 8七、供應鏈績效評價 9八、供應鏈管理的概念 13九、管理供應鏈的必要性 14十、供應鏈環境下的采購管理 15十一、自制或外購 16十二、主生產計劃 18十三、服務業的綜合計劃 19十四、生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略 20十五、產業環境分析 24十六、做強巴蜀消費特色品牌 26十七、必要性分析 28十八、項目概況 29十九、項目經濟效益分析 30營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 30綜合總成本費用估算表 32利潤及利潤分配表 34項目投資現金流量表 36借款還本付息計劃表 38二十、進度規劃方案 39項目實施進度計劃一覽表 40單期庫存管理問題描述有些物品是易腐的，如新鮮水果、蔬菜、海鮮、鮮花等。有些物品的時效性很強，如報紙、雜志、比賽用的物品等。對于這類物品，如果未能及時售出，將會給賣方帶來損失。腐爛的果蔬和過期的面包只能丟棄，過期的報刊只能降價處理。同時，保管和處置這些剩余的物品還會發生相關的費用。這類問題就是單期庫存管理問題。單期庫存管理要解決的問題是，一次訂購多少才是最合適的。由于未來的需求總是存在著不確定性，為了確定單期庫存問題的最優訂貨量，必須對未來的需求做出預測。報紙的銷售是典型的單期庫存問題，所以，單期庫存問題常被稱為報童問題。單期最優訂貨量的確定顯然，對于報童問題，最理想的情況是訂貨量正好等于需求量。但是，需求總是不確定的。需求的不確定性可能是近似于離散的。因為需求的不確定性，為了確定報童問題的最優訂貨量，可以采用邊際經濟分析的方法。其基本思路是在對未來需求進行預測的基礎上，對欠儲成本與超儲成本進行估算，然后分析少訂購一件物品所帶來的損失或多訂購一件物品所帶來的損失。所謂欠儲成本是指因為訂貨量少于實際需求而帶來的損失。具體包括因錯過銷售機會所造成的直接損失和因信譽降低所帶來的間接損失。欠儲成本通常用Ce來表示。所謂超儲成本是指因訂貨量超過實際需求而帶來的損失。具體包括購買成本與殘值的差額和處置過量物品所發生的費用。超儲成本通常用C。來表示。1.需求呈現均勻分布的情況2.需求呈現正態分布情況下最優訂貨量的求解服務水平與安全庫存1、服務水平服務水平是衡量隨機庫存系統的一個重要指標，是指提前期內的庫存需求不超過庫存供給的可能性。如98%的服務水平就表示提前期內庫存需求不超過庫存供給的可能性為98%，即有2%的缺貨風險。服務水平關系到庫存系統的競爭能力，在服務業中尤其如此。例如，對零售商店，考慮到競爭因素和顧客等待的耐心，冰鎮啤酒的服務水平可能需要99%，而新鮮面包的服務水平可能95%就足夠了。服務水平的設定還取決于運營管理策略。服務水平有很多的表示方式，如整個周期內供貨數量占需求量的百分比，提前期內供貨量占需求量的百分比，顧客訂貨得到滿足的次數占整個訂貨次數的百分比，現有庫存可供應的時間占總服務時間的百分比等。2、安全庫存安全庫存是為應對需求的不確定性及其他風險而設置的庫存。值得指出的是：即使設置了安全庫存，仍然可能發生缺貨。在圖9—10中，在第二個訂貨提前期內，實際需求率大于預測需求率，導致了缺貨發生。3、服務水平與安全庫存之間的關系安全庫存取決于需求波動的大小、提前期的長短、服務水平的高低。需求波動越大，提前期越長，所要求的服務水平越高，就越需要規避未來需求意外變化所帶來的風險，從而設置的安全庫存量就越大。訂貨點的確定以下討論只有需求變化的情況下如何確定訂貨點。所確定的訂貨點要滿足提前期內預期的需求和安全庫存的需求。提前期內預期的需求即平均需求d與提前期的乘積。需求在多數情況下服從正態分布，確定安全庫存的前提是需求變化的標準差已知，不妨設為oa。為了使訂貨點滿足安全庫存的需求，需事先設定一個服務水平，然后根據服務水平確定標準差對應的分位數z。表9—5是標準正態曲線下從—o到+z的累積概率，從中可以查到給定服務水平下的分位數。例如，如果設定了95%的服務水平，那么查表可知標準差對應的分位數z=1.64。庫存及其分類1、庫存的概念庫存就是存貨，即暫時處于閑置狀態的用于將來需要的資源。閑置的資源可以是在倉庫里、生產線上或車間里，也可以是在運輸途中。庫存的存在主要是由于供需雙方在時間、空間和數量上的不確定性或者矛盾所引起的。2、庫存的分類可從不同角度對庫存進行分類，以下從四個方面介紹庫存的分類。（1）按在輸入一轉換一輸出過程中所處的狀態分類，可將庫存劃分為原材料庫存、在制品庫存、維修庫存、成品庫存。原材料庫存包括原材料和外購零部件。在制品庫存包括處在產品生產不同階段的半成品。維修庫存包括用于維修與養護的經常消耗的物品或部件。成品庫存是準備銷售給用戶的產成品所形成的庫存。（2）按庫存的作用分類，可將庫存劃分為周轉庫存、安全庫存和調節庫存。周轉庫存是指為保證正常經營必須保有的庫存。安全庫存是為了應對需求的不確定性、生產周期或供應周期內可能發生的不測變化而設置的一定數量的庫存。調節庫存是用于調節需求或供應的不均衡，生產速度與供應速度不均衡，各個生產階段的產出不均衡而設置的，如為滿足季節需求而設立的庫存。（3）按物品需求的重復程度分類，可將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發性或物品的時效性很強，因而很少重復訂貨。有兩種情況：一是偶爾發生的對某種物品的需求，如某些大型活動的紀念章或節日賀卡等；另一種是時效性很強物品的需求，如雜志、報紙等。對于單周期需求物品的庫存控制稱為單周期庫存問題，如報童問題就是典型的單周期庫存問題。多周期庫存用于滿足多周期需求。多周期需求反復發生。對多周期需求物品的庫存控制稱為多周期庫存問題。與單周期庫存相比，多周期庫存問題更為普遍。（4）按對庫存的需求特性分類，可將庫存劃分為獨立需求庫存與相關需求庫存。獨立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與物資無關，表現出對這種庫存需求的獨立性。從庫存管理的角度來說，獨立需求庫存是指那些隨機的、企業自身不能控制而由市場所決定的需求。獨立需求庫存無論在數量上還是時間上都有很大的不確定性，但可以通過預測方法粗略地估算。相關需求庫存是指與其他需求有內在相關性的庫存，根據這種相關性，企業可以精確地計算出它的需求量和需求時間，是一種確定型需求。例如，顧客對某一商品（如汽車）的需求，對于生產該產品的企業來說，就是獨立需求，因為這種需求與其他種類物品的需求無關，而且是隨機的，企業不能控制。對于汽車廠商，構成汽車的零部件及原材料（如輪胎、車門等）的需求，便是相關需求，一旦這種產品需求確定了，生產該產品所需的零部件及原材料的數量就確定了。本章主要介紹獨立需求庫存管理問題。庫存的作用一般來說，庫存是維持正常生產、保持連續、應付意外需求所必需的。庫存的作用至少表現在以下六個方面。（1）滿足不確定的顧客需求。顧客對產品的需求在時間與空間上均有不確定性，庫存可以滿足隨時發生的顧客需求。這種情況在超市最為常見，特別是對大路貨，總會上架足夠數量的貨物，以滿足隨時到來的需求。（2）平滑對生產能力的要求。當需求與生產能力不平衡時，企業可以利用庫存來調節需求的變化。特別是對于季節性需求，如中秋月餅、圣誕樹、新年賀卡、開學時的學生用品等可以在淡季建立庫存，以供旺季時銷售。這樣通過預設庫存使生產能力保持均衡，能夠更好地利用生產能力。（3）緩解運營過程中不可預料的問題。供應商缺貨、運輸中斷、機器故障、質量問題等都可能造成生產中斷。為此，需設置一定的庫存（安全庫存）來緩解運營過程中這些不，可預料的問題。（4）降低單位訂購費用或生產準備費用。訂購一批物資的訂購費用與訂購物資的數量無關或關系不大。生產一批產品的生產準備費用與生產的數量無關或關系不大。因此，增大訂購批量會降低訂購費用。增加生產批量會降低單位產品的生產準備費用。同時，大批量生產還會減少單位產品的生產準備時間，從而使生產能力得到充分利用。這一點對于瓶頸環節尤為重要。（5）利用數量折扣。通常供應商為了刺激需求，對于達到一定采購量的采購方會提供一定的價格優惠。一次訂貨量越大，折扣幅度越大。這種情況在大宗原料的供銷中最為常見。作為采購方，當數量折扣帶來的好處大于增加的保管費用時，就會利用這種數量折扣。（6）避免價格上漲。存儲價格即將上漲的物資。因避免價格上漲而保有的庫存稱為投機性庫存。這種情況常見于稀缺資源，如石油、鐵礦石等。當然也有反例，如1996年春季，美國的石油公司預計伊拉克的石油會重新進入國際市場，從而拋售了大量石油儲備。供應鏈績效評價（一）供應鏈績效評價的作用供應鏈績效評價就是對供應鏈的運行狀況進行必要的測評，并根據測評結果對供應鏈的運行績效進行評價，針對所出現的問題提出改進方案，不斷提高績效水平。供應鏈績效評價主要有以下三個方面的作用。（1）掌握整個供應鏈的運行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業之間展開，更多的是，在不同供應鏈之間開展。所以，必須通過績效評價來掌握整個供應鏈的運行狀況，找出供應，鏈運行方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）獎優罰劣。通過評價節點企業，培植、扶持優良企業，剔除不良企業。（3）促進節點企業之間的合作。以顧客滿意度為出發點，發布評價結果，公示產品和服務質量，以此來促進上下游企業之間的合作。（二）供應鏈績效評價應遵循的原則為客觀地反映供應鏈的運營情況，在評價供應鏈的績效時應堅持以下三個基本原則。（1）評價指標的全局性原則。所設計的評價指標應能反映供應鏈的整體運營狀況、節點企業之間的運營關系以及業務流程的改進。（2）重點突出原則。對關聯績效指標進行重點分析，把重點放在整個供應鏈的突出問題上。（3）動態性原則。盡可能地做到對供應鏈進行實時分析與評價，針對所發現的問題及時采取措施，提高供應鏈的整體效率。（三）供應鏈運營參考模型與績效評價指標供應鏈運營參考模型是由美國供應鏈協會在總結多數500強企業的供應鏈管理實踐和經驗教訓的基礎上提出的，是唯一的供應鏈管理的國際標準。SCOR將組織最高層的四個基本商業流程（計劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標和流程現狀，量化作業績效，對照目標數據，尋求改進機會。SCOR6.0版給出了供應鏈績效評價的關鍵指標，共有13個。這些指標反映了供應鏈交貨的可靠性、供應鏈的響應性、供應鏈的柔性、供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率。（四）供應鏈激勵模式激勵是提高供應鏈績效的有效途徑。常用的激勵模式主要有以下六種。1、價格激勵價格激勵就是通過價格調整來調動節點企業的積極性。在供應鏈環境下，節點企業在戰略上是相互合作的關系，但是不能忽視各個企業的自身利益。供應鏈各個企業間的利益分配主要體現在價格上。但是，價格激勵本身也隱藏著一定的風險。例如，如果制造商在談判中，過分強調價格，往往會選中報價較低的供應商，而將一些整體素質較好的企業排除在外，導致影響產品質量、交貨期等。2、訂單激勵能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵。制造商總擁有不止一個供應商，制造商能夠給出更多的訂單是對供應商的一種激勵。當然，訂單激勵也存在風險，供應商在接受訂單之前一定要調查和評估制造商的持續經營能力。如果下游企業缺乏持續經營能力，上游企業盲目接受一時到來的大訂單帶來的可能不是商機，而是風險。3、商譽激勵商譽是企業極其重要的無形資產。來自供應鏈內合作伙伴的評價和在公眾中的聲譽反映了企業的社會與經濟地位。聲譽越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵在信息時代，企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的資源和機會，企業因此而獲得激勵。信息激勵雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業的供需信息，就能主動采取措施提供優質服務，結果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵”淘汰“激勵”即淘汰機制，是一種負激勵。優勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應，鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，必須在供應鏈中建立起對成員企業的淘汰機制。淘汰機制是供應鏈系統形成的一種危機制度，以讓所有合作者都有一種危機感，防止短期行為，減少供應鏈群體風險。6、共同投資和開發新產品/新技術共同投資和開發新產品/新技術也是一種激勵機制。通過共同開發可以使合作企業全面掌握新產品的開發信息，有利于新產品/新技術的推廣和應用。供應鏈管理實施得好的企業都將供應商、制造商、經銷商甚至用戶整合到產品的研究和開發中來，按照團隊的工作方式展開全面的合作。供應鏈管理的概念隨著顧客需求的多樣化，市場競爭日益激烈，在這一環境下，要想在物資供應、產品生產、分銷和零售全過程中都能獲得豐厚的利潤基本上不可能了。企業的唯一出路在于充分發揮自己的強勢，與上下游企業聯合起來。1、供應鏈的定義對于供應鏈，到目前為止，還沒有形成統一的定義。甘尼香和哈里森認為：供應鏈是一種物流分布選擇的網絡工具，它發揮著獲取原料，把原料轉化成中間產品或最終產品，以及把產品分銷給消費者的功能。馬士華指出：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶整合成一個整體的功能網絡結構模式。美國生產與庫存控制協會認為：供應鏈是一種全球性的網絡，通過精心設計的信息流、物流和資金流，從原料開始直到把產品和服務交到客戶手中。綜合上述定義，可以認為：供應鏈就是通過物流、資金流和信息流聯系起來的從供貨商到制造商、分銷商、零售商直至最終用戶的聯合體。2、供應鏈管理的定義如上所述，為了滿足消費者的需求，通過供應鏈建立了零售商、分銷商、制造商、供應商之間低成本、高效率、多方共贏的業務聯系。而供應鏈管理就是對供應鏈中的信息流、物流和資金流實行計劃、組織與控制。管理供應鏈的必要性直到20世紀末，多數企業仍然把管理的重點集中在企業內部。但是，進入21世紀以來，越來越多的企業開始重視供應鏈的管理。促使企業重視供應鏈管理的因素很多，歸納起來包括以下兩個方面。（1）全球經濟一體化與外部環境劇變的要求。進入21世紀以來，全球經濟一體化又出現了新的特征：提供同質產品的競爭者空前增加；外部環境表現出更多的不確定性，社會、經濟、政治環境更加多變，顧客在產品品種、質量、交貨期等方面的需求更具不確定性，物資供應也更具不確定性。這一外部環境變化促使企業更多地借助其他企業的資源以達到快速響應市場需求的目的。（2）不斷提高運營水平的要求。產品生命周期加速縮短，產品品種飛速膨脹，交貨期和對服務的要求越來越嚴格等，要求企業不斷采取新的運營方式，如精益生產、大規模定制與六西格瑪管理，這些新型運營方式更多地涉及采購、物流配送和庫存控制等，而這些都與上下游企業發生著千絲萬縷的聯系。供應鏈環境下的采購管理在供應鏈環境下，采購模式與傳統的采購模式有所不同：從基于庫存采購轉變為基于訂單采購；從單純的采購管理轉變為外部資源管理；從一般買賣關系轉變為戰略協作伙伴關系。1、從基于庫存采購到基于訂單采購在供應鏈環境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種采購模式類似于JIT的拉動方式，即JIT采購方式。在JT采購方式下，供應鏈快速響應用戶的需求，提高了整個供應鏈中物流的速度和庫存周轉率。2、從單純的采購管理轉變為外部資源管理為實現外部資源管理，首先，應使供應鏈節點企業之間的信息得到充分共享；其次，應致力于與供應商建立一種長期的、互惠互利的戰略合作伙伴關系，以提高供需雙方合作及共同解決問題的誠意；此外，應積極參與供應商的質量保證與質量改進，及時反饋質量信息，把質量教育和培訓延伸到供貨商。3、從一般買賣關系轉變為戰略協作伙伴關系在傳統的采購模式下，供需雙方是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰略性的供應鏈問題。在供應鏈模式下，供需雙方建立長期合作伙伴關系甚至是戰略合作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。自制或外購運營能力一旦確定下來，企業必須在自制或外購之間做出選擇。為此，通常要考慮以下六個因素。1、企業已有的運營能力如果一個企業已有現成的設備、必要的技術和作業時間，就選擇自制。因為相對于外購或外包來說，自制的成本要低得多。2、專業技術如果一個企業不具備生產產品所需的某一項專門技術，外購就不失為一種合理的選擇。3、產品質量專業廠家生產的產品質量往往比企業自制的產品質量要高。此時，應把加工任務外包給專業廠家。如果對產品質量有特殊的要求或者需要對質量進行更加直接的控制，那么就應該選擇自制。4、需求特性如果產品需求較高而且穩定，那么企業自制更合適。然而，如果需求波動很大或者批量很小，由專業廠家生產產品更為合適。5、成本外購往往要產生附加的運輸成本。如果通過自制節約的這部分成本不能抵消為生產這些產品而發生的固定成本，那么就應該選擇外購。6、風險業務外包至少存在兩種風險：失去對運營的控制；泄露了企業的一些技術機密。為了把這些風險減少到最低，企業可以選擇部分自制，部分外包。主生產計劃（一）從綜合計劃到主生產計劃如前所述，多數情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產計。所謂MPS，是指根據預期產品到達量、訂貨提前期和現有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產品的數量和進度。MPS的時間跨度為2～3個月，并按月進行更新。MPS規定了每周（五日或句）的生產批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現有生產能力，以最低的成本按進度生產出最終產品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經過反復試算和協調，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產品的產量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產批量和生產時期。生產批量可通過對經濟生產批量進行修正得到。為確定生產時期，引入一個中間變量，即預期庫存。服務業的綜合計劃服務業的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業中作業過程多數是勞動密集型的，勞動力水平對生產能力有重大影響。所以與制造業的計劃相比，服務業的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業相比，服務業綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發生轉移，影響組織經營業績，所以制訂服務業的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度。現在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產計劃體系企業生產計劃體系由運營能力規劃、需求預測、綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、作業計劃等構成，是以生產過程中的信息反饋為基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業一年左右的中期生產計劃。這里“綜合”的含義就是把企業的主要產品或服務歸為一類，視為一種產品。例如，一家鋼鐵公司根據其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據其產品生產線的產能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據生產能力和需求預測，確定了明年生產鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規格的。綜合計劃所指產品或服務在多數情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產品或服務。綜合計劃在生產計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產計劃、物料需求計劃和生產作業計劃的前提。綜合計劃是企業中長期生產計劃，而未來的需求和生產能力都會發生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據計劃執行情況和環境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內外條件的變化，對原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產能力很少完全一致，有時還相差很大。企業在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產能力保持相對穩定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求波動的策略。這種策略的最大優點是人員穩定、產出均衡。缺點是當需求低于正常生產能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產能力的具體措施企業無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產能力，或雙管齊下來實現這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：?改變價格，這對需求的價格彈性系數比較大的產品或服務尤其有效；?促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；?推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產能力調整生產能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業時間。調整作業時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業獲得臨時的生產能力，但涉及商業機密或合同方資質不明時應謹慎采用。產業環境分析當前階段，面臨的發展形勢和國內外環境錯綜復雜，有利與不利因素同在，機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰。世界經濟總體態勢趨于穩定。全球化在曲折中前行，科技和產業變革孕育新突破，移動互聯網與云計算、人工智能與先進機器人、3D打印技術廣泛應用，并與傳統產業深度融合，引發影響深遠的產業變革，為世界經濟創造新的增長空間。同時，世界經濟復蘇還存在諸多變數，新的增長動力源尚不明朗，大國貨幣政策、大宗商品價格的變化方向都存在不確定性，發達國家加快實施“再工業化”和“制造業回歸”戰略，東南亞等新興經濟體低成本競爭優勢對國際投資的吸引力進一步增強，全球投資和貿易格局正在發生重大而深刻的變革。我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。隨著經濟發展步入新常態，結構調整進入攻堅階段，我國經濟面臨的風險和挑戰更加復雜多變，但更要看到的是，經濟發展總體向好的基本面沒有改變，我國經濟發展前景依然十分廣闊。經過發展，我國的物質技術基礎更加雄厚，人力資本的規模和累積效應正在逐步顯現，綜合比較優勢仍然顯著；在經濟發展新常態下，“三期疊加”的負面影響將逐步消減和弱化，結構調整的成效將進一步顯現，創新驅動、內需拉動、改革推動逐漸成為經濟增長的主要動力，經濟增長的質量和效益將大幅提升；新型工業化、信息化、城鎮化和農業現代化“四化同步”發展孕育著巨大發展潛能，全面深化改革開放和全面推進依法治國將釋放巨大制度紅利、激發新的發展動力。“十三五”是發展歷史上重大機遇最為集中的時期。區域協同發展戰略深入實施為發展帶來了難得機遇。國家“一帶一路”戰略的實施，為拓展發展新空間帶來了新的機遇。同時還有諸多獨特發展優勢。同時，也清醒認識到，經濟社會發展還面臨許多深層次矛盾和問題：一是新常態下傳統支柱產業市場需求大幅萎縮，企業生產經營困難，經濟效益大幅下滑，雖然現代服務業和戰略性新興產業增長較快，但短期內恐難形成有效支撐，經濟下行壓力大。二是產業結構依然偏重，經濟增長主要依賴投資類產品生產的局面沒有根本扭轉，經濟運行質量和效益總體偏低，化解過剩產能、大氣污染防治和生態建設任務艱巨。三是自主創新能力不強，研發投入不足，研發中心、技術中心、創新平臺數量偏少、規模偏小，推動科技創新的領軍人才匱乏。四是協調發展的任務艱巨，區域、城鄉發展不夠平衡，城鎮化進程與經濟發展水平還不相適應，城市能級和輻射帶動能力有待提升。五是重點領域和關鍵環節的改革亟待深化，對外開放水平較低，開放帶動能力不強。六是基本公共服務水平與人民群眾期盼還存在較大差距，保障和改善民生、維護社會和諧穩定的力度還需加大。七是干部隊伍中還存在為官不為、懶政怠政現象，轉變工作作風、提升能力素質的任務還很艱巨。這些問題都需要認真加以解決。做強巴蜀消費特色品牌打造國際美食中心。傳承發展經典川菜、四川小吃、渝派川菜、重慶火鍋、重慶小面、蓋碗茶等巴蜀美食文化，推廣川菜品牌、渝派美食，打造“川菜渝味”美食品牌。支持重慶、成都建設各具特色的美食地標，打造“國際美食名城”“國際美食之都”。舉辦“重慶火鍋”“重慶江湖菜”“重慶小面”及美食名街、名企、名店、名會、名師、名菜主題宣傳活動。開展“川菜美食之旅”營銷活動，舉辦“川派餐飲匯”“味美四川”全國行、全球行活動，培育推廣“天府名菜”品牌。支持川菜、重慶火鍋申報各級非遺名錄，加強對川菜文化、重慶火鍋的保護與傳承。打造國際會展中心。持續提升中國國際智能產業博覽會、中國西部國際投資貿易洽談會、中國西部國際博覽會、中國（綿陽）科技城國際科技博覽會、中國國際酒業博覽會、中國（成都）國際體育服務貿易及裝備博覽會等一批重點展會的國際影響力，支持重慶、成都打造“國際會展名城”“國際會展之都”。推動發展數字會展、綠色會展、智慧會展、體驗會展、新型會展，完善高端商業配套服務鏈。支持承接國際組織、國家部委主辦的以促進國際合作為主題的高端會展活動。培育“會展創新發展引領區”。推動國際會展通關便利化。打造國際時尚中心。推進重慶、成都發展都市娛樂、品牌餐廳、主題樂園等潮流業態，著力形成全球品牌薈萃、總部集聚的國際購物名城、國際時尚之都。支持發展餐飲定制、旅游定制、醫療健康定制、養老定制、家庭服務定制等定制服務，提升個性化、柔性化服務水平。推動傳統文化和全新科技元素融入創意設計產業，提升傳統影視、動漫游戲、音樂演藝等產業發展水平，支持重慶、成都舉辦有國際影響力的時裝周、電影節、藝術節、音樂節等文化展演和時尚發布活動。鼓勵發展“她經濟”，打造一批具有巴蜀特色的“她標簽”消費品牌、消費場景。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：孔xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資14294.60萬元，其中：建設投資11308.48萬元，占項目總投資的79.11%；建設期利息329.07萬元，占項目總投資的2.30%；流動資金2657.05萬元，占項目總投資的18.59%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資14294.60萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7579.02萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6715.58萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：24100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：19719.26萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3199.60萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：16.48%。5、全部投資回收期（Pt）：6.46年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：10161.73萬元（產值）。項目經濟效益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入24100.00萬元；具體測算數據詳見—《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0018075.0020485.0024100.002增值稅0.00817.73926.76954.942.1銷項稅0.002349.752663.053133.002.2進項稅0.001532.021736.292178.063稅金及附加0.0098.12111.21114.603.1城建稅0.0057.2464.8766.853.2教育費附加0.0024.5327.8028.653.3地方教育附加0.0016.3518.5419.10（二）正常經營年份增值稅估算根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=954.94萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用19719.26萬元，其中：可變成本16525.47萬元，固定成本3193.79萬元。正常經營年份項目經營成本18781.66萬元。具體測算數據詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0011784.7613356.0715713.022工資及福利費0.00812.45812.45812.453修理費0.00385.77385.77385.774其他費用0.001870.421870.421870.424.1其他制造費用0.00147.51147.51147.514.2其他管理費用0.00173.26173.26173.264.3其他營業費用0.001549.651549.651549.655經營成本0.0014853.4016424.7118781.666折舊費0.00589.11589.11589.117攤銷費0.0019.4319.4319.438利息支出0.00329.06329.06329.069總成本費用0.0015791.0017362.3119719.269.1其中：固定成本0.003193.793193.793193.799.2可變成本0.0012597.2114168.5216525.47（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加114.60萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=4266.14（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額×稅率=4266.14×25.00%=1066.54（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額4266.14萬元，繳納企業所得稅1066.54萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=4266.14-1066.54=3199.60（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0018075.0020485.0024100.002稅金及附加0.0098.12111.21114.603總成本費用0.0015791.0017362.3119719.264利潤總額0.002185.883011.484266.145應納所得稅額0.002185.883011.484266.146所得稅0.00546.47752.871066.547凈利潤0.001639.412258.613199.608期初未分配利潤0.000.001475.473360.679可供分配的利潤0.001639.413734.086560.2710法定盈余公積金0.00163.94373.41656.0311可供分配的利潤0.001475.473360.675904.2412未分配利潤0.001475.473360.675904.2413息稅前利潤0.003061.414093.415661.74（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=16.48%。項目投資財務內部收益率16.48%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=725.22（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值725.22萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+{上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量}，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.46年。項目全部投資回收期6.46年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0018075.00