沃爾瑪中國本土化戰略WalmartinChina一、沃爾瑪全球及中國概況二、沃爾瑪在中國SWOT分析三、沃爾瑪中國本土化前景展望四、沃爾瑪對中國零售業的啟示目錄

CONTENTS[壹]沃爾瑪全球及中國概況

沃爾瑪全球慨況分店：10,700家電子商務網站遍布10個國家2013年銷售額：4660億美元全球雇員：超過200萬世界最大的私人雇主和連鎖零售商

PHOTOPHOTOPHOTOPHOTO沃爾瑪中國區發展歷程123451996年，沃爾瑪進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，并在深圳建立了第一家配送中心2002年，全球采購辦公室設立于深圳；2007年2月27日，沃爾瑪百貨有限公司宣布購買好又多公司35%股權的協議

2008年9月，沃爾瑪中國第一家節能環保新型店在北京開業2010年，年底在深圳推出山姆會員網購服務，并于2011年5月將網購服務推廣至北京1234沃爾瑪中國區發展歷程2011年6月27日，沃爾瑪正式宣布在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部2012年2月19日，沃爾瑪百貨有限公司宣布已達成協議，增加對中國電子商務網站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%2012年10月26日,沃爾瑪宣布已完成對中國電子商務網站1號店的增加投資，沃爾瑪持有股份增至近51%截至2013年2月28日在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創造了近10萬個就業機會124沃爾瑪購物廣場是沃爾瑪在中國的主要業態，為顧客提供獨特的“一站式購物”體驗IMC山姆會員商店是會員制倉儲式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式2010年，年底在深圳推出山姆會員網購服務沃爾瑪社區店貼近社區，為顧客提供方便快捷的購物體驗，目前在全國有2家門店，均在深圳。中型超市這一新業態以新興城市及二三城市為主沃爾瑪中國經營業態沃爾瑪中國企業社會責任沃爾瑪中國可持續發展概況重點婦女經濟自立回饋社區營養與健康環境可持續發展支持教育救助災區三大目標百分之百使用可再生能源。“零”浪費。出售利于資源和環境的商品。

世界中國沃爾瑪34家樂福392對比[貳]沃爾瑪在中國SWOT分析[1]沃爾瑪中國本土化優勢——基于波特三通用戰略沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略總成本領先戰略企業通過實現規模經營，提高勞動生產率，強化管理，降低和控制總成本，使自己在產業內的平均總成本最低化，以創造和贏得競爭優勢的戰略。完美的信息技術系統高效健全的物流配送體系全面壓價的采購方法信息技術系統1984CM品類管理軟件1960計算機跟蹤存貨1985EDI系統1988無極掃描槍1989與P&G等供應商實現VMI-ECR產銷合作

1974S.K.U模式1980條形碼1983衛星通訊系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業的巨頭美國電話電報公司

2004擴大數據庫沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略1、完善的信息系統沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略活動2、高效安全的物流配送體系1、銷售時點數據系統2、電子自動訂貨系統3、快速反應和聯機系統4、有效客戶反饋系統5、快速反應系統6、自動補貨系統DC物流在途管理ERPMIS門店DC配送中心GDS/HOST/SMART/Inforum配送中心ERPMIS供應商確認信息反饋出入庫預定信息確認信息反饋貨物進入配送中心預約收貨時間確認信息反饋訂單信息

轉倉信息完成信息反饋出入庫信息ERPMIS門店貨物運送指示貨物、車輛信息確認信息反饋預約收貨時間供應商自有供應鏈供應商直送沃爾瑪數據庫貨物在運輸途中全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控全球第一個建立物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化。采購庫存獲得需求銷售配送訂貨24小時計算機物流網絡化監控

全球第一個數據處理中心射頻標識技術（RFID）

物流條形碼便攜式終端設備

射頻技術

沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略2、高效安全的物流配送體系六種配送中心12345IMC“干貨”配送中心

食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略2、高效安全的物流配送體系6退貨配送中心供應商準入制1、資金實力2、技術條件3、資信狀況4、生產能力IMC供應商會見制1、接待時間要求2、接待地點要求3、洽談內容要求評價供應商1、進行供應商的分類與編號2、建立供應商基本資料檔案3、建立供應商商品臺賬4、統計供應商銷售數量沃爾瑪的優勢——總成本領先戰略3、全面壓價的采購方法排除中間商：節約大約15%的傭金費排除制造商的銷售代理：壓低采購價2%~6%（2）提高商品的價值鏈優化商品結構為顧客提供有更多的附加值的服務（1）降低成本：本土化的采購完善的物流配送大單位的快速銷售高效的庫存控制“反損耗戰”沃爾瑪的優勢——差異化戰略1、天天低價尊重個人服務顧客追求卓越三項基本信仰企業原則12日落原則比滿意，更滿意三米微笑薄利多銷沃爾瑪的優勢——差異化戰略2、企業文化的移植與再造和周邊人群的規模和特點競爭水平運輸的便利性能否停車附近商店的特點房產成本合同期限人口變動趨勢法律條款其他沃爾瑪的優勢——獨特的選址策略1、沃爾瑪選址時考慮的因素原則一：從連鎖發展計劃出發原則二：選擇經濟發達的城鎮原則三：選擇城鄉結合部原則四：交通便利性原則五：可見度沃爾瑪選址過程復雜而謹慎長線沃爾瑪的優勢——獨特的選址策略2、選址五原則[2]沃爾瑪中國本土化的劣勢沃爾瑪中國本土化劣勢分析

美國經驗水土不服（1）高效的物流系統中國失效（2）不同的消費習慣確定了不同的購物方式（3）以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰（4）沃爾瑪的企業文化難以復制沃爾瑪壓價采購和低薪遭遇抵制（1）美國式的全面壓價的采購體系在中國遇到挑戰（2）低薪無法激勵員工提升服務質量[1][2]進入中國以來，當沃爾瑪在中國遭遇的這些強勁的競爭對手后，沃爾瑪始終處于虧損狀態，擴張速度緩慢，關于企業的負面事件也頻頻出現。沃爾瑪中國本土化出現了眾多的劣勢：PHOTOPHOTO業務拓展過快和種類繁多（1）業務拓展過快，某些領域控制力不夠強（2）商品種類繁多，特色不突出[3]PHOTO沃爾瑪的企業文化難以復制高效的物流系統中國失效不同的消費習慣確定了不同的購物方式美國經驗水土不服以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰-配送中心少：天津、深圳、嘉興中國高速公路體系水平低沃爾瑪的商業衛星系統受到限制沃爾瑪統一配送優勢無法體現中國人習慣用多少買多少，肉類和果蔬，習慣于在自由市場或者早市購買，價格低廉并且可以保證新鮮美國人因工作緊張，交通便利，周邊購物條件不完善，習慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品山姆會員店只有8家這種會員制、倉儲式的銷售模式不適應中國市場在日趨經濟化的中國，中國管理者尚不適應這種“公仆”式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主人”。《中國財富》隨機采訪了一些沃爾瑪的北京員工，這些員工100％地表示，沒有感受到沃爾瑪的人才管理文化。圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念顧客基層員工管理者領導在整個支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠是放在第一位美國式的全面壓價的采購體系在中國遇到挑戰沃爾瑪壓價采購和低薪遭遇抵制沃爾瑪工資水平之低，在全球各個角落都是詬病。中國員工流失率最高的公司“三米微笑”成了有名無實的口號沃爾瑪的盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。供應商顯示出了極大的抱怨以次充好的供應現象發生PHOTOPHOTO低薪無法激勵員工提升服務質量1000-2000元：58%2000-3000元：30%3000-4000元：6%4000-5000元：1%最低：700元

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平均：2163元

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最高：25000元2012年在華東區開一場招聘會，收到的簡歷只有20份。沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。業務拓展過快和種類繁多重點標題內容背景圖片更換挑戰challenge沃爾瑪的中國本土化[3]其二：來自外界挑戰其一：來自沃爾瑪本身挑戰有二！沃爾瑪中國本土化的挑戰—內在挑戰沃爾瑪本身？！管理模式！物流配送系統！行賄丑聞和食品安全問題！競爭對手！沃爾瑪中國本土化的挑戰—內在挑戰1、管理模式集中化和本土化矛盾如何權衡沃爾瑪——強調集中化e.g.物流配送中心集中送貨——“本土化”稍欠缺e.g.物流配送可借助當地物流沃爾瑪中國本土化的挑戰—內在挑戰2、物流配送系統美國高效，中國水土不服物流配送中心建立費用高昂，在美國非常高效快速在中國呢？2013年沃爾瑪中國各省的門店分布圖門店數量較少門店分布地域廣闊——天南地北但是！2013年沃爾瑪中國的配送系統只有兩個配送中心——南方深圳，北方天津高昂的配送系統無法有效利用沃爾瑪中國本土化的挑戰—內在挑戰3、行賄丑聞和食品安全問題公關負面消息使其公信力受到挑戰2011年8月，“豬肉門”事件；2012年3月，香油和魷魚被查出含有害物質；2012年4月，墨西哥行賄事件沃爾瑪中國本土化的挑戰—外界挑戰競爭對手=本土零售商+國際零售集團本土品牌：華潤萬家、北京華聯等國際品牌：家樂福、大潤發、麥德龍等沃爾瑪中國本土化的挑戰——外界挑戰——來自家樂福的挑戰（以家樂福為例）沃爾瑪中國本土化的挑戰—外界挑戰2011年位居同行業第二，僅次于大潤發經營策略以本土化為主經營較為靈活機遇chance沃爾瑪的中國本土化[4]沃爾瑪中國本土化的機遇1、低價的大批量采購中國是最大供應國低成本控制和天天平價戰略使其掌握零售終端價格的主控權沃爾瑪中國本土化的機遇2、潛在的巨大市場中國是最大的零售市場在中國擴張，配以靈活的經營策略，定能創造高額利潤沃爾瑪中國本土化的機遇3、良好的信譽和政府支持奠定品牌基礎與政府關系良好雖然有公關丑聞，但處理得當，讓公眾恢復了信心1992年中國零售業的許可證2001年中國各省開店的許可證[叁]沃爾瑪中國本土化前景展望

沃爾瑪本土化前景展望100家逾140家放緩開店步伐沃爾瑪計劃三年內在中國開設100家門店，將主要集中在大賣場和山姆會員店兩種形式，并提供18000個工作崗位。2009年——51家2010年——47家2011年——43家2009-2011年2012-2014年沃爾瑪本土化前景展望

五大戰略12345強化價格優勢

天天低價簡化業務流程集中八個采購辦公室夯實業務基礎

運營管理更加高效

實現合規化加強員工隊伍的建設建立了沃爾瑪零售大學打造高效物流的供應鏈建設更多DC根據哈佛商學院大衛·亞非的理論，任何一個產業的內部都存在不同程度的互補互動(指互相配合一起使用)的產品或服務業務。沃爾瑪沃爾瑪將通過電子商務平臺實現其多渠道發展目標沃爾瑪將通過投資國內首家網上超市“1號店”社區、餐飲、專賣店、飾品店、汽車等識別有戰略意義的互補互助品傳媒業，如報紙、雜志、電視等媒體沃爾瑪的戰略布局有可能刺激中國本土及外資零售企業展開新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層面，中國目前對外資企業做電子商務還沒有進行政策和法規限制，因而各外資零售有可能抓住中國電子商務的發展先機加速布局。●首先是雙方業務范圍高度重疊，有利于未來開展交叉銷售。第一方面第二方面●其次，雙方在供應鏈管理的軟件資源和物流倉儲的硬件投資上存在高度互補是福是禍第三方面●第三，雙方擁有企業文化高度相似的管理團隊[肆]對中國零售業的啟示國內發展海外擴張沃爾瑪對中國零售業國內發展啟示1樹立“以人為本”的經營理念形成商場管理以人為本———管理者以員工為本———員工以顧客為中心———顧客信賴商場的“經營循環鏈”站在消費者采購代理的立場上,苛刻地挑選供應商,頑強地與其討價還價,以顧客的觀點看待商品陳列、商品選擇及各項服務等,為顧客提供最大限度的方便,。2兵馬未動，糧草先行。沃爾瑪的通暢物流建立配送中心，減少流通環節，從單一的儲運向全方位、多功能,集物流