第3章人力資源規劃1導入案例：蒙牛的戰略轉型2010年，蒙牛宣布將于第二年投資18億元在河北衡水建立生產基地項目衡水基地采取“前廠后牧”模式，可以使原奶通過全封閉管道直接輸送至工廠，比傳統模式更省時間，充分保證蒙牛產品的新鮮度問題：蒙牛衡水基地共需要多少員工？每個崗位分別多少人？2一、人力資源規劃概述1.含義是指在企業發展戰略的指導下對人力資源的供需進行預測，并進行人員的供需平衡，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長期利益說明人力資源規劃是一種預測；人力資源規劃的主要工作是預測供需關系，制定必要的人力資源政策和措施；人力資源規劃必須和企業的戰略相適應3一、人力資源規劃概述2.內容人力資源總體規劃人力資源業務規劃4一、人力資源規劃概述2.內容（1）人力資源總體規劃比較人力資源的供給和需求情況，供給和需求的比較結果，即凈需求5案例某企業崗位A現有員工100名。由于企業發展，預計明年該崗位需要員工120名，根據以往的經驗該崗位員工的辭職率為5％，另外還有3名員工即將退休，2名員工即將提拔到新的崗位。請提供崗位A的人力資源規劃崗位A崗位B崗位C6一、人力資源規劃概述2.內容（2）人力資源業務規劃總體規劃的分解和具體，是總體規劃實現的重要包括人員補充計劃、人員接替和提升計劃和退休解聘計劃等內容每項業務規劃應該包括目標、政策和預算等內容7一、人力資源規劃概述2.內容（2）人力資源業務規劃A、人員補充計劃目標：類型、數量、層次；對人員素質結構的改善政策：人員的資格標準、人員的來源范圍預算：招聘、選拔費用8案例：某公司的人力資源規劃某公司的管理層年齡偏高，管理手段、方法過于陳舊、僵化，經營理念過于保守，不適應迅速變化的環境對企業的要求目標：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到45歲以內政策：重視對年輕人才的培養和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；加大年輕后備干部的培訓和晉升力度通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于55歲的干部退出現任管理崗位。9一、人力資源規劃概述2.內容（2）人力資源業務規劃B、人員接替和提升計劃目標：后備人員數量保持政策：選拔標準、提升比例、未提升人員的安置預算：職位變動引起的工資變動10案例：某家電集團的人才梯隊建設某集團電磁爐公司自02年成立，其產品市場占有率和銷售額連續多年排名全國首位08年底，公司制定未來5年發展的“SLIM522戰略”，目標是2013年再造一個電磁爐公司戰略的實現離不開人力資源的支持。而公司08年向新事業輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現。選拔和培養后備人才成為當務之急。基于此，公司建立了人才梯隊建設體系。11案例：某家電集團的人才梯隊建設

12案例：某家電集團的人才梯隊建設第一梯隊：卓越中層班

培養對象：管理和技術中層干部40人培養目標：挖掘和培養10名以上高級經理后備人才課程設計

13一、人力資源規劃概述2.內容（2）人力資源業務規劃C、退休解聘計劃目標：解聘數量政策：解聘的標準和程序預算：安置費用14退二線與退養退二線：離開領導到位正廳級巡視員副廳級副巡視員正處級 調研員副處級副調研員退養距法定退休年齡不足5年，辦理內退由企業發給生活費，并按規定交納社會保險費15一、人力資源規劃概述2.內容人力資源總體規劃人力資源業務規劃說明：本課程重點對總體規劃進行講述16一、人力資源規劃概述3.人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系一、供給預測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預測員工招聘員工配置培訓開發解聘辭退員工配置薪酬管理績效管理企業發展戰略與經營規劃17一、人力資源規劃概述通過人力資源規劃，我們必須回答或解決以下問題：企業在特定時期需要多少人員，這些人員的構成和要求是什么企業在相應時期內能夠提供多少與需求相對應的人力資源的供給在這段時期內，企業人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。18二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（1）含義對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業現有的人力資源狀況和變動情況下的需求19二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法定性分析預測法主觀判斷法專家預測法德爾菲法名義小組法定量分析預測法工作負荷法趨勢分析法回歸分析法運用數學統計學的方法分析，需要有過去的數據由于缺乏相關的決策信息，只能根據主觀判斷20二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法：主觀判斷法由管理人員憑借自己以往工作的經驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計缺點準確性較低，管理人力具有豐富的經驗才會較準確往往會出現“帕金森定律”——各部門負責人在預測本部門的人力資源需求時一般都會擴大21補充內容：帕金森定律英國歷史學家、政治學家帕金森（1958）提出帕金森研究發現，人們做事耗費的時間差別巨大：一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太可以足足花一整天——找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。因此，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。22二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法：主觀判斷法適用性短期的預測適用于那些規模較小的企業經營環境穩定、人員流動不大的企業23二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法：專家預測法德爾菲法：收集意見、反饋；再收集意見，再反饋……名義小組法：陳述意見、投票24二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法：定量分析方法案例：美軍軍裝號碼的預測25二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法工作負荷法：根據產量與個人的工作負荷來計算人員需求工作負荷：等同于勞動定額，可以計算出來產量：是未來的產量，可以預測或計劃的26例某學校1名老師能夠承擔40個學生的工作量，若某校明年計劃在校生達到4000人，則許多老師多少人？若教師與教輔人員的比例為10:1，則需要教輔人員多少人？27勞動定額的確定含義：生產一定產量的產品所規定消耗的時間，或在一定時間內所規定生產的合格產品的數量。勞動定額的時間構成：布置工作地時間、作業時間、準備與結束時間、休息與生理需要時間。其中布置工作地時間準備與結束時間、休息與生理需要時間構成寬放時間。寬放率＝寬放時間/作業時間大量大批生產條件下，可忽略準備和結束時間；成批/單件生產條件下，不可忽略準備和結束時間。28勞動定額的確定例：在某車床上車削軸，單件工序時間為30分鐘，通過調查，確定布置工作地時間和生理需要時間占單件工序時間的10%，準備與結束時間為30分鐘，加工批量為100件，試分別求出大量大批生產、成批生產單件生產、三種不同條件下單件工時定額大量大批生產：單件工時定額=30×（1+10%）=33分鐘成批生產：單件工時定額=30×（1+10%）+30/100=33.3分鐘單件生產：單件工時定額=30×（1+10%）+30=63分鐘29勞動定額的確定——通過測時法確定例：某車床加工某種零件共分5步，經測量各步的標準工作時間分別為13.2，3.0，27.0，12.0，12.8秒。初步估計個人生理需要時間占正常時間的4％，疲勞時間占正常時間的5％，不可避免得耽擱時間占正常時間的3％。試求標準作業時間：（13.2＋3.0＋27.0＋12.0＋12.8）×（1＋4％＋5％＋3％）＝76.1630例：某工廠新設一車間，其中有四類工作。根據資料得知這四類工作分別所需的標準任務時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。現擬預測未來三年操作所需的最低人力數。第一年第二年第三年工作1120001200016000工作296000100000120000工作3280003200036000工作48000600010000某車間的工作量估計單位：件

工作時間31問題：不規則的產量如何確定工人數量某企業預測明年前四個月的產量分別為40萬件，15萬件，25萬件，60萬件。若平均一名工人一個月能生產500件產品，分析明年前四個月各需要多少工人？各需800人，300人，500人，1200人怎么辦？32二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法趨勢分析法：根據過去的資料預測未來的人員需求某公司過去五年的員工數量分別為300人，320人，340人，360人，380人，則明年的員工數量應為多少？33例題：某企業過去12年的人力資源數量如表所示，預測未來三年的人力資源需求量為多少？年度123456789101112人數51048049054057060064072077082084093034例題的解答設人數是Y，年份為X，建立回歸方程：Y=a+bXa=390.7b=41.335二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法回歸分析：利用回歸原理對人力資源需求進行預測。某醫院計劃明年將病床數增加為1000個，則需要護士多少人？病床數200300400500600700800護士數180270345460550620710病床數和護士數的數據36例題的解答設人數是Y，年份為X，建立回歸方程：Y=a+bXa=2.321b=0.891Y=2.321+0.891*1000=893.321，需要894人37二、人力資源需求、供給的預測和平衡1.人力資源需求的預測（2）預測方法：回歸分析說明：避免偽回歸腳大的人寫字好；小孩的升高與樹的高度某企業計劃明年實現銷售收入5億元，其前三年的銷售收入與銷售員數量分別為201120122013銷售額3000萬3500萬4000萬銷售員數67人8人382.人力資源供給預測外部供給內部供給二、人力資源需求、供給的預測和平衡392.人力資源供給預測（1）外部供給預測對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預測影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況人們的就業意識企業的吸引力二、人力資源需求、供給的預測和平衡402.人力資源供給預測（2）內部供給預測分析現有人力資源的存量以及未來的變動情況內部供給的分析主要有以下幾種：現有人力資源的分析：年齡結構；員工身體狀況進行分析人員流動的分析：企業流出和人員在企業內部的流動兩種人員質量的分析：生產率的變化。生產效率提高，內部的人力資源供給相應就會增加；反之生產效率降低，內部的人力資源供給則會減少。二、人力資源需求、供給的預測和平衡412.人力資源供給預測外部供給內部供給說明：相對于內部供給來說，企業對外部人力資源供給的可控性比較差，因此人力資源供給的預測主要側重于內部的供給二、人力資源需求、供給的預測和平衡422.人力資源供給預測（3）預測方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預測和平衡432.人力資源供給預測（3）預測方法技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表二、人力資源需求、供給的預測和平衡44技能清單舉例姓名：職位部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業日期主修科目大學碩士博士技能技能種類所獲證書訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經驗和能力：你認為自己現在可以接受哪種工作指派？452.人力資源供給預測（3）預測方法技能清單技能清單主要服務于晉升人選的確定、職位調動的決策、對特殊項目的工作分配等方面二、人力資源需求、供給的預測和平衡462.人力資源供給預測（3）預測方法人員替換：對企業現有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給二、人力資源需求、供給的預測和平衡47人員替換法示例甲（X）Y/1Z/0.3乙（A）X/0.5B/0丙（B）X/5A/3丁（M）A/2N/0戊（N）字母：職位；天干：人；上面的方框，可以晉升的職位，下面的方框，可以調動的職位；數字：所需時間；己（C）A/2Y/3奎（Z）Y/5X/2壬（Y）A/3M/0482.人力資源供給預測（3）預測方法人力資源“水池”模型：在內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給未來供給量=現有人員的數量+流入人員的數量－流出人員的數量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調出和離職二、人力資源需求、供給的預測和平衡49某一層次職位的內部人力資源供給圖流入9人現有員工30人流出15人未來的內部供給量為24人50人力資源“水池”模型示例調入6人現有人員30人調出和離職10人未來的供給28人調入10人現有人員40人調出和離職5人未來的供給47人調入6人現有人員50人調出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內部供給總量為115人未來的供給47人未來的供給40人未來的供給28人未來的供給47人未來的供給40人未來的供給47人未來的供給40人512.人力資源供給預測（3）預測方法馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預測和平衡52馬爾科夫模型簡介馬爾可夫（1856~1922），蘇聯數學家，切比雪夫的學生。在概率論和數論等方面卓有成就馬爾可夫模型：對于一個系統，由一個狀態轉至另一個狀態的轉換過程中，存在著轉移概率，并且這種轉移概率可以依據其緊接的前一種狀態推算出來532.人力資源供給預測（3）預測方法馬爾科夫模型：根據過去人力資源流動比例，預測未來人力資源供給，過去的內部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致二、人力資源需求、供給的預測和平衡54例某企業現有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分布情況，如表所示，預測未來的人員分布狀況。職位ABCD人數408010015055例一、確定各職位的人員轉移率職位ABCD人數4080100150ABCD離職率合計A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.256例二、結合人員分布表和人員轉換率來確定第二年的人員分布情況和預測人員供給初期人數ABCD離職合計A4036

4B8085616C1001075510D150309030預測的供給44661059560572.人力資源供給預測（3）預測方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預測和平衡583.人力資源供需的平衡人力資源規劃的目的是實現企業人力資源的供給和需求的平衡人力資源供給和需求預測的比較結果：供給和需求在數量、質量及結構等方面基本相等供給和需求在總量上平衡，但結構上不匹配供給大于需求供給小于需求二、人力資源需求、供給的預測和平衡593.人力資源供需的平衡（1）供給和需求總量平衡，結構不匹配進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補空缺職位對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，彌補需要的人員，以調整人員結構二、人力資源需求、供給的預測和平衡603.人力資源供需的平衡（2）供給大于需求企業擴大經營規模，或者開拓新的增長點永久性的裁員或是辭退員工鼓勵員工提前退休對富余員工進行培訓凍結招聘縮短員工的工作時間，降低工資二、人力資源需求、供給的預測和平衡613.人力資源供需的平衡（3）供給小于需求從外部雇用人員，包括返聘退休人員降低員工離職率，減少員工流失，進行內部調配將企業的某些業務外包提高現有員工的工作效率延長工作時間，讓員工加班加點二、人力資源需求、供給的預測和平衡62問題：不規則的產量如何確定工人數量某企業預測明年前四個月的產量分別為40萬件，15萬件，25萬件，60萬件。若平均一名工人一個月能生產500件產品，分析明年前四個月各需要多少工人？各需800人，300人，