第32頁共32頁演講與口才:收服人心激發干勁怎樣巧妙表揚下屬演講與口才:收服人心激發干勁怎樣巧妙表揚下屬。作為公司主管，除了用高額薪金和年終紅包來獎勵員工外，還要擅長調發開工的積極性，一個最有效的方法就是表揚下屬。畢業已有三年的小鐘最近見到我時神采飛揚，情緒頗佳，談到新公司的老板，更是贊賞不已，他說公司在創業的時候工資不高，但老板卻有神奇的本領，他平易近人，沒有一點架子，最會夸獎人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。確實，在現代社會，要想讓員工盡心竭力為公司效勞，金錢獎勵是一種方法，但收服人心，擅長表揚，常會收到意想不到的結果。心理學家杰斯萊爾說：“贊揚就像溫暖人們心靈的陽光，我們的成長離不開它。但是絕大多數人都太輕易地對別人吹去寒風似的批評意見，而不情愿給同伴一點陽光般溫暖的贊揚。”可見，稱贊別人并非人人都能做好，有幾點僅供參考：一是贊人要快。員工某項工作做得好，老板應及時夸獎，假設拖延數周，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與沖動，夸獎就失去了意義。二是贊人要誠懇。防止空洞、刻板的公式化的夸獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。三是贊人要詳細。表揚別人是就事論事，哪件事做得好，什么地方值得贊揚，說得詳細，知微見著，才能使受夸獎者快樂，便于引起感情的共鳴。四是贊人不要又獎又罰。作為上司，一般的夸獎似乎很像工作總結，先表揚，然后是但是、當然一類的轉折詞。這樣的辯證、全面，很可能使原有的夸獎失去了作用。應當將表揚、批評分開，不要混為一談，事后尋找適宜的時機再批評可能效果。F132.f132.更多演講稿延伸閱讀演講與口才:學會處理下屬矛盾學會處理下屬矛盾如同談話一樣，處理下屬之間的矛盾也是一個日常工作不可缺少的重要內容。理論說明，小的矛盾假設處理不好、處理不公，不但會降低領導的威信，還會影響整個部門的工作效率。而假設矛盾進一步向上開展，那么自身的工作才能也將會受到其上級的嚴重質疑。因此，學會處理下屬的矛盾，是現代必備的一個根本功。首先是講究原那么。在處理下屬之間的矛盾時，要掌握的第一個原那么就是冷靜公正，不偏不倚，更不能借機打擊報復。在把自己的心態調整到一個公平的角色上以后，作為領導只要再掌握一些解決矛盾的技巧，就可以完全有把握解決矛盾了。另一個原那么就是，對矛盾的雙方都要仔細的找他們單獨談話，可以把問題的焦點做以記錄，以便求證，進而組織他們在一起互相進展溝通，化解矛盾。其次要擅長“滅火”。在矛盾發生時，往往當事人雙方的情緒都非常的沖動。這時領導千萬不要火上澆油，立即處理矛盾。的處理方法是，首先向當事雙方表示已經受理了這個矛盾，請雙方都先回去穩定自己的情緒，讓自己的頭腦冷靜一下，萬萬不可沖動行事，然后向雙方當事人說明，稍后會去親自找他們談話，詳細理解事情的原委。在經過的“降溫”處理后，發生矛盾的下屬或多或少會有所悔悟，這時，再采取安撫的手法，聽從他們各自的理由及委屈，細細地理解他們的苦惱，做好各自的思想工作，矛盾也就會迎刃而解了。第三要學會協調。假設矛盾的一方在的說服教育下，已經意識到了自身的錯誤，但由于面子問題就是不愿意給對方認錯，這時，作為領導就不要勉強他一定要親自去認錯。合理的方法是，可以為雙方創造一個私下里的緩和氣氛的時機，為雙方縮短心理間隔創造條件，進而順水推舟地緩和他們之間的矛盾。而假設一時很難確定評判誰對誰錯時，就更應該進展折中協調，以求息事寧人。可以在充分肯定雙方各自觀點的根底上，交融領導自身的意見，并加以完善，就是的解決問題的方法了。演講與口才:如何使下屬言聽計從假設你是領導，你在運籌帷幄制訂了工作方案之后，你一定不愿讓它成為沒有現實意義的海市蜃樓。那么，你必然把你的方案傳到達下屬去，并讓他們付諸施行。如何使你的下屬言聽計從呢？有經歷的領導會用好口才去激發下屬承受任務和完成任務。指導和鼓勵，即以幫助解決問題和創造成績的方式出現，是的方式。一般人希望領導是幫助他們提供方法、解決難題的導師，是他們創造成績、爭取進步的牽引者，而不希望領導是不懂裝懂的蹩腳傳令官。沙場宿將排兵布陣，農村干部部署春耕，總工程師布置技術任務分工，經常那么一呼百應，就因為他們擅長采用指導的方式，這是理解了一般人的期望所做出的貫徹主張方法。但有些人群的似乎會更難一些。比方當你所領導的下屬在各個方面都有比你突出的專長時，你的技術指導似乎蒼白無力。然而不要怕，更高明的方法，不是直接的技術指導，而是幫助你的下屬找到創造成績的契機，通過鼓勵他們實現人的成功欲望，來讓他們心甘情愿地施行你的方案。比方某經理要開展一個新市場，他對一位老推銷員說：“你假設能不斷開發新市場，你就能在我們公司保持聲威，從而保住工資。這次我公司看好某地，我看，你不會不想去吧？”老推銷員被經理擊中心中要害，自然樂意聽從，至于開發的難度等等，已在其次了。又如某單位承受一個科研新工程，有些人員覺得領導惹費事。領導不動聲色地在例會上講：“大家都知道，咱單位都是年輕人，誰也不會不想進步。但我昨天碰到一位老同志，苦惱地對我講：他一生雖算一條老黃牛苦苦干過來，可遺憾沒有科研成果，結果職稱很低，到老來沒什么好驕傲的。同志們，這位老同志的話給我很大的啟發：我們在工作的同時不能不創造條件搞科研工程。所以，我向上級領導申請了一項科研任務……”說到這里，他已經把大家的成功欲望激發起來，“惹費事”的念頭煙消云散，領導的科研方案順利落實。是的，一方面以事曉之，以理服之，以方示之，另一方面又以情動之，以利導之，以氣鼓之，要讓下屬言聽計從，已有百分之八十以上的把握了。但有些人偏偏會在你任務很急的時候，因為某種偶然的原因回絕承受任務，怎么辦呢？有經歷的領導就會造勢攻心，不動聲色強迫執行。首先，你要拿你方案的科學根據，并先將它在行政班子或職工代表中介紹和討論，或由上級領導批示，然后再公布方案，進步方案的分量。其次，你要拿出單位的規章制度，曉以利害，使下屬在一定壓力下執行。如某廠想調一名政工干部去營銷部，該干部鬧了情緒，廠長找他講：“咱廠近來按制度讓幾位干得不好的干部閑置起來，作待聘處理，你不會不知道吧？你有口才，我決定讓你到營銷部闖一闖，你如不去，可沒其他時機了。”在競爭劇烈的今天，被閑置就是競爭失敗者，廠長一番話，政工干部臉紅了，心知利害，服從了廠部安排。對有些人，你使用一下激將法，也能獲得意外的好效果。軍營指揮官一句“你敢立下軍令狀嗎？”叫多少熱血將士沖鋒陷陣，立下赫赫戰功；經理一句“你不能勝過××，去爭取工資?”叫多少技術人員苦攻難關，創造驚人效益；而教師們運用激將法來轉化一些頑皮學生，就不勝枚舉了。激將，就是激起人們戰勝別人的欲望，這種欲望的動力是宏大的。有位領導見一位年輕下屬正在抓一個車間的改革試點，成心激他道：“你這么點年齡，行嗎？”年輕人答道：“根本完成任務了，請領導驗收吧！”領導見狀，又有意激道：“車間只是個小單位，你要能把咱廠的改革搞成功，我就服你！”年輕人紅了臉：“能讓我試試嗎？”領導于是讓他當業務副廠長，年輕人奮盡全力開始他的改革方案……領導滿意地笑了。假設你是領導，你貫徹主張的方法一定還有更多。但你一定有一個準繩，那就是要充分發揮好口才，使淺陋者明白方法，使多慮者理解意義，使懦弱者鼓起信心，使懶惰者懾于，使固執者知道利害，從而無不積極響應號召，認真執行任務。就是這樣，你的好口才使下屬言聽計從.演講與口才：如何有效批評下屬·如何有效批評下屬有贊揚就應該有批評。在領導的工作中，批評也是一種必要的強化手段，它與表揚是相輔相成的。不過，作為一個現代社會的，批評的同時就應該盡量減少批評所產生的負作用，減少人們對批評的抵觸情緒，從而保證批評效果能盡可能的理想。〔1〕批評應講究的根本原那么。任何人在批評別人的時候，都應該首先對自己與別人有一個正確的認識。要想到自己應承擔的責任，想到自己的缺乏。同時，應以理解的態度去對待對方的過失，考慮一下自己在同等條件下是否也會出現過失，不要以一貫正確的口吻去批評別人。尤其是自己也確有或大或小的失誤時，自我批評更應該誠懇。正如一位哲人所說：我們只有用放大鏡來看自己的錯誤，而用相反的方法來對待別人的錯誤，才能對于自己和別人的錯誤有一個比較公正的評價。相關的研究結果與理論經歷也說明，大多數人在聽到批評時，總不像聽到贊揚那樣舒適。這是因為，人在本能上對批評都有一種抵觸心理，人們喜歡為自己的行為辯白，尤其是一個人在工作中已付出很大努力時，對批評會更為敏感，也更喜歡為自己辯白，以便使自己和別人都相信他是沒有錯誤的。從心理學角度看，這也是認知不協調的一種表現。而解決這種認知不協調的方法，就是批評者替對方進展辯白或創造條件使對方覺得無法辯白。歐美一些企業家主張使用“三明治策略”，即贊揚——批評——贊揚。也就是說，在批評別人時，先找出對方的長處贊美一番，然后再提出批評，而且力圖使談話在友好的氣氛中完畢，同時再使用一些贊揚的詞語。由于這種方式是兩頭贊揚、中間批評，很像三明治，故由此得名。其實，這種方式也比較符合人的心理適應才能。當批評者在誠懇而客觀的贊揚之后再進展批評時，人們會因為贊揚首因效應的作用，而覺得批評不那么刺耳。〔2〕常用的批評技巧。經過大量的理論檢驗，以下是幾條頗有藝術性的批評方式，應加以靈敏運用。一是暗示式。如領導發現某位員工遲到了，就指著對方的手表問道：“幫我看一下如今幾點了？”這就是典型的暗示式批評。二是模糊式。如在員工大會，為了整頓勞動紀律，便說：“最近一段時間，我們單位的紀律總的來說是好的，但也有個別同志表現較差，有的遲到早退，有的上班吹牛談天……”這里就用了不少模糊語言。如“個別”、“有的”，等等。這樣既照顧了一些人的面子，又指出了問題所在。三是說服式。也就是說，在批評別人時，應設身處地地替別人著想。如要考慮對方的實際情況和詳細情況。同時，需要注意的是，對新員工的要求與老員工也要有所不同，對年輕員工的工作失誤也不應光以自己的經歷、才能去衡量。四是請教式。如對一位下屬說道：“假設按你這種做法，那這個方案是不是都得重新制作？”這個時候，被批評者大多會自動修正自己的錯誤。五是撫慰式。這里可以用一個有趣的故事來說明：一次，年輕的莫泊桑向作家布耶和福樓拜請教詩歌創作。兩位大師一邊聽莫泊桑朗讀詩作，一邊喝香檳酒。布耶聽完后說：“你這首詩，句子雖然疙里疙瘩，像塊牛蹄筋，不過我讀過更壞的詩。這首詩就像這杯香檳酒，勉強還能吞下。”批評既嚴厲，卻又給了莫泊桑相應的余地。當然，假設要仔細進展總結，常用的批評技巧還不止以上這些。如：啟發式，即要使對方從根本、從內心認識到自己的錯誤，需要批評者從深處挖掘錯誤的原因，曉之以理，動之以情，循循善誘，幫助他認識、改正錯誤；幽默式，即在批評過程中，使用富有哲理的故事、雙關語、形象的比喻等，以此緩解批評時緊張的情緒，啟發批評者考慮，從而增進互相間的感情交流，使批評不但到達教育對方的目的，同時也創造出輕松愉快的氣氛；警告式，即假設對方犯的不是原那么性的錯誤，或者不是正在犯錯誤的現場，就可以用溫和的話語，只點明問題，做到點到為止，起到一個警告的作用；等等。〔3〕批評中的四忌。一是切忌惡語傷人。每個人都有自尊心，批評下屬同樣應在平等的根底上進展，態度上的嚴厲不等于言語上的惡毒，切記只有____的領導才去揭人瘡疤。因為這種做法除了讓人勾起一些不愉快的回憶，于事無補；而且除了使被批評者寒心外，旁觀的人也一定不會舒適。同時，恰當的批評語言，還透示出了一個領導的心胸和修養。所以，批評下屬時絕不可惡語相向，不分輕重。二是切忌捕風捉影，主觀行事。上面已經談到，上級批評下級，要使下級到達心悅誠服，沒有以權壓人，以勢壓人之感，很重要的一條就是要做到實事求是。所以，上級批評下級，切忌捕風捉影，主觀行事。這就要求必須心胸豁達，最忌諱神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言，無中生有，必須牢記“沒有調查就沒有發言權”。三是切忌喋喋不休，沒完沒了。有效的批評往往能一針見血地指出問題的本質，使下屬心悅誠服，而絮絮叨叨的指責卻會增加下屬的逆反心理，而且即使他能承受，也會因為你缺乏重點的語言而抓不住錯誤的癥結。所以，假設下屬能自我反省，成認錯誤，就不應太過苛求。演講與口才:回絕下屬應講究技巧·回絕下屬應講究技巧前文已有專門章節就“如何說‘不’”做過詳細闡述。不過，假設對部下說“不”，既要保持自己的工作原那么，又應保護部下的自尊心，激發部下工作的積極性，充分展現自己作為領導的風度。因此，必須注意以下幾點。〔1〕要顧及下屬的感受。領導對部下說“不”盡管較為輕松容易，但是，假設一點都不顧及部下的感受，大多也不會贏得員工的尊敬，帶來的只有嫉恨和離心背德。因此，對部下說“不”，在保持自己的工作原那么時，又應保護部下的自尊心，激發部下工作的積極性。同時，也要講究一個“巧”和“善”。“巧”就是靈敏多變，抓住對方的心理，順坡下驢，使對方沒覺察時就被你回絕了。而心懷“善”字，即使部下被你回絕了，也不會懷恨在心，你那友善的態度消除了他可能產生的敵意。〔2〕敢于說“不”，擅長說“不”。作為現代社會中的一個，要敢于說“不”，擅長說“不”。因為，有的時候，下屬的觀點、行為并不正確，而他自己卻因為某種原因覺察不到，這時就應英勇地說“不”。假設對方是一個正直的人的話，他一定會很感謝你的，因為這也是對他的一種鼓勵，一種對別人格的鼓勵。你的行為，肯定了他是一個正直的人，他可以認識、成認并改正自己的缺乏。在這一層意義上，可以看出說“不”其實是鼓勵的孿生兄弟。只是它們表現的方式有所差異，到達的效果卻是一樣的。因此，假設從被鼓勵者的心理反映上來看，只要使對方到達了一種心理滿足，產生了良好效果的行為，都可以稱之為鼓勵。廣傳至今的唐太宗李世民與大臣魏征之間的故事，可以說是這方面的經典。有一次，“大逆不道”的魏征竟然指責皇上李世民失信：“陛下曾說：‘朕以誠信御天下，欲使臣民皆無欺詐。’但陛下言而無信，自己就失信過好幾回了。”“寡人什么時候失信于人了?”李世民心中有幾分不悅。“且聽微臣細細道來。”魏征不慌不忙地說，“陛下登基之初，曾下令免去所有百姓欠官家的債務。可如今朝廷仍然追索秦王府的舊債，理由是秦王府的債權不屬朝廷。陛下過去是秦王府的主人，如今雖貴為天子，秦王府的財物也應該屬于官家所有。既然如此，為何還要追索呢?”李世民低頭不語，顯出沉思的神色。魏征見狀，接著說：“剛剛只是一例。陛下又曾降旨免除關內外兩年之賦稅，百姓聞之歡欣鼓舞。而今又降旨說今年照常征收賦稅。朝令夕改，只會失人心于天下。臣以為，假設想以誠信御天下，當從陛下始。”面對這種觸犯龍顏的行為，李世民非但沒有降罪魏征，還快樂地說：“愛卿說得好。寡人確實言而無信，幸好讓卿家給點了出來，否那么失信于天下，那就不妙了。”李世民還心存感謝地給予魏征很高的評價：“貞觀以來，盡心于主，獻納忠讜，安國利人，犯顏正諫，匡朕之違，以惟見魏征一人。”所以，鼓勵別人時，當別人的行為有錯誤，說“不”比一味迎合更重要，迎合容易使對方無視自己的缺點，沉浸于虛幻世界里，不利于他的進步。在對方出現錯誤時，還一個勁地恭維，這種鼓勵就有阿諛奉承，甚至存心叵測之嫌。〔3〕做到真誠與委婉。當自己的下屬向你提出某種要求時，他心中通常也會有某些困擾或擔憂，擔憂你會不會馬上回絕，擔憂你會不會給他臉色看。因此，在決定回絕之前，首先要注意傾聽下屬的訴說。這樣既能讓對方有被尊重的感覺，也能在你婉轉地說明自己回絕的立場時，防止他感到受到了傷害，或防止讓人覺得你只是在應付。同時，傾聽后再回絕，還可以針對下屬的情況，建議他如何獲得適當的解決方法，同樣能贏得下屬的感謝。所以，回絕下屬時一定要真誠。除了真誠，回絕下屬時還要做到盡可能的委婉。以下幾個技巧就可以適當運用。一是假托直言。直言是對人信任的表現，也是與對方關系親密的標志。但是多數情況下直言因逆耳而不能收到預期的效果。在這種情況下，要回絕、制止或反對對方的某些要求、行為時，可采取假托由于非個人的原因作為借口從而加以回絕，這樣對方就容易承受。二是反復申訴。當集體利益或自己的權利受到了損害時，就要既堅持自己的立場而不生氣，也不急躁或高聲喊叫，應該學會在一種沖突的情境中有效地反復表達自己的意見。如此一來，也大多可以成功地做到委婉回絕。三是模糊應對。這種方法很容易理解，即假設由于某種原因不愿意或不便于把自己的真實想法說給對方，就可以用模糊語言來應對。實際場景中，我們可以經常遇到這類情況。四是熱情應對。這種方式有一定的反差性。即明確表示你希望滿足對方的要求，并表示同情，可是實際上是心有余而力缺乏，請對方諒解，而不直接回絕。這樣也能收到良好的效果。五是旁溢斜出。也就是說對對方提出的問題給予回避性的答復，而不直接否認對方提出的不合己意的問題。如：“今天我們去看話劇好嗎?”而你不愿去，就可以說：“去看電影怎么樣?”還有一種就是直接或大膽地說“不”。這在前面的表達中已很詳細，這里就不再贅述演講與口才:贊揚下屬的語言技巧·贊揚下屬的語言技巧國內外的理論經歷和相關研究都已情明，贊揚是的鼓勵方式之一。假設可以充分地運用贊揚來表達自己對下屬的關心和信任，就能有效地進步低屬的工作效率。因為，領導就是，領導的贊美就是對下屬的肯定，領導的贊美意味著下屬是出色的，就有升職、加薪的可能性。不過，并不是每位都懂得如何贊揚下屬，有些由于沒有掌握贊揚的技巧，往往還會弄巧成拙。通常情況下，在贊揚下屬時應注意以下幾個方面。〔1〕講究贊揚的場合。這里所說的講究贊揚的場合，就是說要讓贊揚更具隱蔽性。通常情況下，當著下屬的面贊揚下屬并非是的方法，有時還會讓下屬疑心贊揚的動機和目的。如在下屬面前贊揚另一個下屬，就會讓被贊揚者有一種想法，“是不是自己做錯了什么，他在撫慰我，在為我打氣”。而假設增加了贊揚的隱蔽性，讓不相干的“第三方”將的贊揚傳遞到下屬那里，就可能會收到更好的效果。一個有效的方法是，可以在與其別人交談時，不經意地贊揚自己的下屬。當下屬從別人那里聽到了上級對他的贊揚，會感到更加真誠和可信，進而更加激發出自己的工作熱情。〔2〕贊揚應真誠，做到實事求是。領導得贊揚下屬時，貴在實事求是。同時，的贊揚也應發自內心，不要為了贊揚而贊揚。假設下屬感覺到是在成心地贊揚，就會認為是虛偽的，有可能會產生逆反心理，容易讓下屬感到與領導之間的間隔，從而形成不信任感。實際工作中，在贊美下屬時，語言要具備應有的熱度。假設任意貶低下屬的優點或成就，那么就會消除他的積極性，影響今后工作中的態度。但是不適當地拔高了下屬的成就，人為地加上成就本身不具有的價值、意義，甚至流于俗氣地夸捧，那么也會產生不良影響。從而使受到贊美的人產生盲目自大的心理，誤以為自己確有那樣的成就，從而墜入“只見樹木，不見森林”的迷霧之中，泯滅了發奮圖強、努力開拓的意識。更可怕的是，有時還會造成其他下屬的心理失衡。因為，對于名不副實的“典型”，人們常會由不服氣到猜疑，甚至討厭。果真這樣，不但起不到應有的示范作用，反而會離散下屬之間的凝聚力。甚至還會給領導增添許多不必要的煩惱。因此，贊揚下屬詳細的工作，要比籠統地贊揚他的才能更加有效。這是因為，被贊揚的下屬會由于的贊揚而把類似的事做得更好，也不會使其他下屬產生嫉妒心理，反而會促使其他下屬以這件事情作為以后的工作典范。〔3〕贊揚下屬的特性和工作結果。贊揚下屬的特性，就是要防止共性；贊揚下屬的工作結果，就是不要贊揚下屬的工作過程。作為，在贊揚一位下屬時，一定要注意贊揚這位下屬所單獨具有的那部分特性。假設對某位下屬的贊揚是所有下屬都具有的才能或都能完成的事情，這種贊揚會讓被贊揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。與此類似，要贊揚的是下屬的工作結果，而不是工作過程。當一件工作徹底完成之后，可以對這件工作的完成情況進展贊揚。但是，假設一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進展贊揚，可能不會收到很好的效果。相反，這種基于工作過程的贊揚，還會增加下屬的壓力，進而還會對的贊揚產生某種條件反射式的反感。果真如此，的贊揚也就成了弄巧成拙演講與口才:如何有效說服下屬·如何有效說服下屬領導過程其實就是說服的過程。要說服自己的下屬，除了應具有說服的一般特點外，還需要注意以下幾個方面。〔1〕講究“三性”。一是針對性。作為一個，實際工作中應針對不同的人來明確任務，確定他們在近期內應實現何種轉變，說服他們到底應該做什么及怎么做。假設企業家不為他們樹立一個他們認為可以實現的目的，對方就會談不攏，充其量也只能使他們消極服從。同時還應認識到，任何具有持久效果的轉變都是漸進的，想使你的說服工作一蹴而就只會降低你的說服力，而“別人能，為什么你不能”的態度那么會使說服者僅有的一點說服力蕩然無存。因為，一個只會苛求于人而不理解人的人，人們不會認為他是一個好領導。二是系統性。要說服人們最終具有奉獻精神是一項系統工程，這只有基于領導本人已被說服，認為人之產生奉獻精神必須有一定的環境條件。向別人索要一種奉獻精神，對領導沒有任何幫助。三是關聯性。實際工作中，除了領導能影響員工外，員工們彼此也在互相影響。每一個人內在而隱秘的服從形式是復雜的，應認識到每一個人的背后都有更多的人，每一個人的頭腦都與他接觸到的不同的人享有某些共同觀念，這種領導可能根本無從知曉的交互影響場面，既可能強化領導的說服力，也可能鈍化、弱化領導的說服力。要對有待說服的對象有更多的理解，要創造服從效應，必需要擅長利用這種關聯效應。〔2〕要明確對方的態度。在說服別人時，所面對的被說服者可能有三種類型，即支持者、反對者、中立者。對于這三種可能的態度，假設細致地區分，還可以區更多的幾個類別。在說服時，就必須針對以上不同的態度來區別對待。假設說服的主要對象是中立者與反對者，在識別出他們持有哪種態度的同時，還應考慮到這些人的人數，因為說服的工作量及復雜性將因有待說服的對象之數量而同步增長。尤其當這些人構成了可以識別的反對者“群體”或中立者“集團”時，他們內部之間就會因一種聯帶關系誘導出一種互相服從。一旦反對者公開陳述其立場，并說服其別人也支持他的觀點，對這種反對者群體的說服就會變得極其困難。所以，對于有待說服的對象，不管是一個人還是一千人，在說服之前都應確定其所持的態度，估計其所持的立場，由此估算出相對于你所要求的目的與他們之間的間隔。繼而在準備進展說服時需要做好方案，料想到說服工作將可能是一個漫長的過程，從而保持一種充分的耐心。這里可以從“七擒孟獲”的故事里多多借鑒。〔3〕巧妙傳達信息。溝通中人們發出和承受的信息包括言語信息與非言語信息。前者涉及的是選擇的話題、運用材料及組織技巧；后者那么是從的神態、情緒與腔調中表現出來的。詳細說服的過程中，須注意如下幾點。一是要有誠懇的態度。誠懇，意味著誠摯、懇切，其本質是以對方為中心，一切為對方的利益考慮。在中國古代，有的大臣甚至會以“死諫”的方式來說服君主改變態度，這種不惜一死以竭力說服君主的精神，可以說是誠懇的極致了。對于現代的來說，一種參天化地的坦蕩胸懷，一定能使他誠懇地面對疑慮者、反對者。這種精神，就是一種最偉大的說服力。二是要從靈敏的話題切入。有效的談話話題是能吸引對方談話興趣的話題，這種話題的展開使人感到輕松，自得其樂。也就是說，說服不是機械的灌輸而是觀眾及態度的有機“移植”，它只有在對方內心生根發芽，說服才能獲得成功。話題要注意哲理性，具有歷史感、幽默感。三是要精心組織需要的材料。說服的策略與藝術是不使辯論公開化，但無論如何這里都隱含著辯論，這些障礙只有通過為對方提供豐富而全面的信息才能消除。因此，你必須理解什么是支持你的主張的論據，并且把這些論據有效地加以組織，進展論證，從而有理、有力、有節地表達自己的意見。〔4〕巧用步步為營的策略。說服別人是需要一定技巧的。其中最重要的是依循一定的步驟，采取步步為營，才能穩中求勝。一是吸引對方的注意和興趣。也就是說，務必要吸引勸說對方將注意力集中到自己設定的話題上。利用“這樣的事，你覺得怎樣?這對你來說，是絕對有用的……”之類的話轉移他的注意力，讓他愿意并且有興趣往下聽。二是明確表達自己的思想。明白、清楚的表達才能是成功說服的首要要素。對方能否輕輕松松傾聽自己的想法與方案，取決于如何巧妙運用你的語言技巧。因此，準確、詳細地說明自己所想表達的話題，就可以順利地讓對方在腦海里產生鮮明的印象。三是動之以情。說服前只有準確地揣摩出對方的心理，才可以打動人心。通過你說服對方的內容，理解對方對此話題終究是否愛好、是否滿足，再順勢動之以情或誘之以利，不斷刺激他的欲望。一般而言，人的思維和行動都是由意識控制，即使別人和外界如何地建議或強迫，也不見得能使其改變。因此，想要以口才服人的人，必須意識到說服的主角不是自己而是對方。四是提示詳細做法。在前面的準備工作做好之后，就可以告訴對方該如何付諸行動了。你必須讓對方明了他應該做什么、做到何種程度等。到了這一步，對方往往就會很痛快地按照你說的去做。〔5〕適時消除對方的戒備心理。為了讓自己的說服更加有效，適時消除對方的戒備心理，對于整個說服過程的成功與否，往往能起到催化劑的作用。特別是說服的對象持有頑固的見解時，直來直去地闡述自己的觀點往往會碰壁，遇到這種情況可以采用這種方式。其實，適時消除對方的戒備心理，與本書前文所述的迂回戰術有異曲同工之妙。也就是說，把對方的注意力從他敏感的問題上引開，繞個彎子，再回到正題上來，這樣可以消除對方的戒心，防止陷入僵局。正如同卡耐基告誡人們的：“與人交談，要讓對方承受自己的觀點，不要先討論雙方不一致的問題，而要先強調，并且反復強調你們一致的事情。讓對方一開始就說‘是’、‘對的’，而不要讓對方一開始就說‘不’。”下面這個歷史故事就能很好地說明這個道理：明武宗時，秦藩懇求加封陜邊地，而此地戰略上非常重要，與國家社稷的關系更是嚴密相連，但是皇上受人攛掇，已經同意了，叫大學士們起草一個加封的詔書。梁文康承命起草了這份詔書，他就巧妙地采用正話反說的方法表達了勸阻皇帝、改變封地的意見。他寫道：“過去皇太祖曾詔令說：‘這塊土地不能封給藩王，不是吝嗇，而是考慮到它的地廣物豐，藩王得到后一定會多養士兵馬匹，也一定會因富庶而變得驕縱。假設此時有奸人挑撥引誘，就會行為不軌，有害于國家。’如今藩王既然懇請得到這塊土地，那么就加封給你吧!但得此地之后，不要在此收聚奸人，不要在此多養士兵馬匹，不要聽信壞人挑唆，圖謀不軌，擾亂邊境，危害國家。否那么，那時想保全自己的妻子兒女都不可能了。請藩王在此事上慎之又慎，不要忽略。”果然，明武宗看到詔書后很憂慮，覺得不把此地封給藩王為好。總之，在說服自己的下屬時，與其喋喋不休，倒不如通過巧妙的方法進展點撥，進而到達事半功倍的效果演講與口才：與下屬溝通的語言藝術6、與下屬溝通的語言藝術實際工作場景中，一個成功的在與下屬的溝通過程中，大多懂得春風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里到達管理的目的。這種境界會進一步融洽與被之間的人際關系，為彼此共同的生活、工作創造出良好的人際環境，進而促成工作環境的良性運轉。那么，如何才能到達這種境界呢？·與下屬說話的根本特點領導和員工的談話主要有四種功能：監視功能，參與功能，指示功能，知人功能。詳細來講，可概述為以下幾個方面。〔1〕擅長利用一切談話時機，擅長抓住主要問題。談話通常分正式和非正式兩種形式，前者在工作時間內進展，后者在業余時間內進展。作為領導，不應放棄非正式談話時機。在員工無戒備的心理狀態下，哪怕是片言只語，有時也會有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。同時，談話必須突出重點，扼要緊湊。一方面，領導本人要以身作那么，在一般的關心性問候之后，便迅速轉入正題，說明問題本質；另一方面，也要讓員工養成這種談話習慣。要知道，多言是對信息本質不理解的表現，是談話效率的大敵。〔2〕擅長激發員工講實話的愿望。談話是領導和員工的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息。員工假設無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。因此，領導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態度、方式以致語音、語調，旨在激發員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務。同時，領導一定要抑制專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、務實的態度，并且盡可能讓員工在談話過程中理解到：自己所感興趣的是真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。〔3〕擅長表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。領導與員工談話是一種雙邊活動，領導對員工一方的講述予以積極、適當的反響，才能使談話者更津津樂道，從而使談話愈加融洽、深化。因此，領導在聽取員工講述時，應注意自己的態度，充分利用一切手段——表情、姿態、插話和感慨詞等——來表達出自己對員工講的內容的興趣和對這次談話的熱情。同時，在聽取員工講述時，也不應發表評論性意見。假設非要作評論，措辭要有分寸，表達要慎重。〔4〕擅長抑制自己，擅長利用談話中的停頓。員工在反映情況時，常會突然批評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領導自己。這時領導都更要頭腦冷靜、清醒，不要一時沖動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯白。而假設員工在講述中出現停頓，作為也要擅長加以利用。假設停頓是成心的，它是員工為探測一下領導對他講話的反響、印象，就有必要給予一般性的插話，以鼓勵他進一步講述。假設是員工的思維突然中斷引起的，領導采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復員工剛剛講的話語。〔5〕擅長抑制最初效應，切忌“順我者昌，逆我者亡”。所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的才能。因此，領導在談話中要持客觀、批判性的態度，時刻警覺，擅長把做給人看的東西，從真實情形中區分出來。更為重要的是，與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否那么，“專橫跋扈”就會成為這類領導的代名詞。歷這類反面的事例實在太多。總之，作為領導不應該太專權，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權引起員工們的反感與報復。要給員工們一定的自由空間，讓他們去自由自在地開展，要經常與員工們進展溝通，不要老靠去控制他們。演講與口才:巧妙地應對哄場哄場也可以稱之為攪場，就是惡意破壞現場秩序，使發言者不停被打斷，甚至被迫終止。這種情況主要出如今單向交流中。通常的情況是聽眾開小會、串座位、隨意進出、喧嘩、嘲笑、喝倒彩、吹口哨、瞎鼓掌等。哄場出現的原因大致有三種：一是聽者本就對發言者有成見，是反對派。之所以來聽，就是想來鉆空子、找岔子，不管你怎么說，他都要攪。二是發言者思想、學術、業務等程度不高，聽者覺得言之無物，聽下去純粹是浪費時間。三是講話內容聽者不感興趣。實際場景中，對攪場的出現發言人只能自己去控制。那種依靠與聽者有利害關系的別人出面干預、壓制，或者自己憤而退場之舉，都不是最終解決問題的方法。那樣做，產生的負面效果可能會更差。因此，發言者必須主動控制哄場，這時就需要不露聲色地迅速判明產生哄場現象的原因。因為，不同的原因應對以不同的策略。假設是上文中的第一種原因，就需要演講者堅決信心、置假設罔聞。請看下面這個事例：1860年2月，林肯第一次競選美國總統，在紐約庫鑰學會作演講。他到紐約時，當地報紙已發表了許多攻擊他的文章。在他登臺時，還未開口，臺下便掀起一片嘲笑起哄聲浪。演講開始不久，臺下已非常混亂，一些共和黨人高聲叫嚷要他滾下臺去。但林肯全然不為所動，非常鎮靜地按事先準備的講下去。漸漸地，會場安靜下來，除了林肯的聲音，只有煤氣燈的燃燒聲，聽眾都聽得入迷了。第二天，報紙又紛紛發表了贊揚林肯演講異常成功的文章。假設是上文中的第二種原因，演講者就應該謙虛慎重，自剖自責。緩解矛盾的方法可采取“當即糾正”或“借錯為靶”的手法加以補救。所謂“當即糾正”，即將錯話擱置一旁，將正確內容再講一遍。這樣做雖然糾正了錯誤，也沒有正面認錯，但畢竟露出破綻，且內容會明顯重復。采用“借錯為靶”，就是將錯話當作反面論題，樹立靶子，然后進展批駁，自然而然地將話題引到正確的內容上來。這種補救方法不露痕跡，甚至還能收到意想不到的活潑氣氛的效果。例如，有位演講者不慎說了一句錯誤的話，他當即意識到了，便靈機一動，成心將錯話重復一遍，然后機智地說：“顯然，聽到剛剛這句話，大家都笑了。大家想想，這句話終究錯在什么地方呢？”接著便對錯誤逐條逐款進展批駁，使人感覺到演講者是有意樹立靶子，從反面進展論證。這種控場技巧實在令人叫絕！而假設是上文中的第三種原因，演講者展現出自己的幽默幽默，以使現場生動活潑起來。這在前文中也有大量闡述，在這里就不再多言。演講