專題2組織結構第一節組織結構設計一、組織結構透視（概述)：指各個職位、員工之間網絡聯系的模型及安排體系，是組織橫向分工關系及縱向從屬關系的總稱。（一)組織結構與組織行為密切相關：組織的三層次(金字塔結構)（二)組織結構影響著人們的行為:在強調組織結構重要性時要把人的因素放在首位。二、組織結構要素：在組織結構設計時需要考慮的關鍵因素。２0２３年1月22．管理者在進行組織結構設計時，必須考慮的關鍵因素有哪些?(一）部門劃分：按照不同的工作任務類別將組織中的人員進行分工的過程。1、按照職能劃分部門:生產、財務、營銷、科研開發、人事、質量等。2、按照產品劃分部門３、按照顧客劃分部門4、按照地區劃分部門5、以利潤為中心劃分部門（二）組織機構的類型:通過部門與職位的組合而實現。是公司組織的基本構成單位,是組織行為的載體★1、業務經營機構:直接從事實體業務活動的機構又稱為直線機構。2、職能管理機構:直接從事指導和監督公司業務經營活動的機構,又稱為參謀機構或職能機構,不直接從事實體業務僅僅向公司領導提出意見。3、行政事務機構:從事行政事務活動,以提供服務為宗旨的服務性機構。4、領導決策機構：決定公司大政方針的機構。2０23年1月１5.在組織機構的類型中，下列名稱中屬于業務經營機構的是（)Ａ．財會科B．技術管理科Ｃ.采購科Ｄ．安全保衛科2023年1月８．在職能型組織結構中，被稱為參謀部門的是（)A.生產車間B.市場營銷部門C.海外分公司D．財務部門（三）工作專門化:進行勞動分工,使不同的人從事不同職位類型的工作，可以實現人力資源的有效配置,專門化限度應當如何擬定同其所從事的工作類型有關,但過度強調分工會產生職工工作情緒上的悲觀影響。（四)管理層次（組織層次):組織中建立的授權級別的數量，即管理的等級結構。1、重要的三個層次:最高管理層、中間管理層和基層管理層。2、扁平化傾向3、高聳的管理層次2023年7月5管理層次是組織中建立的授權級別的數量，是公司縱向管理的等級層次，又稱為（)A組織結構Ｂ管理跨度C控制幅度D組織層次（五)管理跨度:一個上級直接監管的下級人員的數量。1、影響管理跨度的因素:管理者的能力被管理者的水平工作性質溝通的有效性監管手段管理層次的高低2、管理跨度與管理層次的關系（反相關)２023年7月３管理層次與管理跨度的關系是（）A正相關關系B等比關系C反相關關系D互動關系2023年1月5某公司有作業人員64人，假設管理幅度有8人，該公司的管理人員應為(）Ａ10人Ｂ9人Ｃ8人D7人(六）指揮鏈（命令鏈）:指一種不間斷的權力路線,層層指令所組成的鏈條。１、權威（進行有效指揮的基礎）：職權2、命令的統一性（有效指揮的條件）：一個下級只能服從一個上級。（七）集權和分權:1、集權：決策制定和權威集中于總部或上層管理者手中，典型:直線制組織形式。２、分權：決策的制定和大部分權力下放給下屬部門的組織，典型：事業部制。３、集權和分權的結合4、影響集權和分權的因素：公司的規模2023年1月1２按照組織結構的分類，集權制的組織結構形式是（)A直線型結構Ｂ職能型結構C事業部型結構Ｄ矩陣型組織結構(八)正規化:組織中工作的標準化限度。(九）職位、職權和職責1、職位：某人在組織中所處的位置。2、職權：由一定的正式的程序所賦予的某個職位的權力。3、職責：處在某一職位的某人接受委派所被賦予的責任。4、義務:下屬服從上級指令并報告職責履行情況的一種責任。（十）職位界定：擬定組織中的職位類型與數目，是對組織中執行一定職務的位置所進行的分析和設計。１、必要性:是合理分工和明確責權的基礎，可以保證各項活動的順利進行。2、職位界定的基礎—職能分析職位界定：對公司組織的各個部分應有的功能、作用、義務和責任的分析研究。環節:(1）明確公司組織活動的內容和范圍(２）對擬定的活動進行分解(3）擬定分解后的活動單元的承擔單位(4)明確各個職能塊之間的關系(5）為職能塊擬定適當名稱２０２３年1月2６簡述組織結構設計中職能分析的基本環節3、職位界定的基本原則(1）責任和權利相相應（2)解決好集權和分權的關系(３)防止越權行為(十一）職位描述:工作說明書,對處在某個職位的個人所應當做的工作或實際情況的具體描述。重要內容和舉例:P7８三、組織結構形式的選擇-－組織結構圖(一)直線型結構:小型公司優點和缺陷P８0（二)參謀型結構★：設立專門的參謀人員或專門的參謀機構作為直線型管理者參謀和助手的組織結構。1、助理式參謀結構:委派沒有獨立職權的助理經理。2、直線參謀型結構★:通過建立獨立的參謀部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結構。優點和缺陷:P8２應用范圍:中小公司（三)職能型結構★：當參謀部門有權利向直線經理直接下達命令時所形成的組織結構。優點和缺陷：P8４應用范圍：沒有得到推廣,來源于泰羅的職能工長制。(四)事業部制結構★:在總部下設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的組織形式,適合規模巨大的公司。1、基本特點（1）按產品、地區或市場顧客劃分事業部(２)獨立經營、獨立核算（3)既是利潤中心也是市場責任單位(４)總公司有最高的財務和人事權利(5)設立事業部經理2、事業部的產生:美國通用汽車公司的斯隆模型:政策制定與行政管理分開的原則。3、事業部的組織形式:產品、顧客、地區等（1)事業部兼管生產和銷售（2）事業部只管生產不管銷售(3)建立超事業部：對事業部進行統一劃分和分工，取得范圍經濟效益4、優點和缺陷:P872023年１月25事業部制的特點2023年１月１4.在組織形式選擇中，經營多樣化,產品品種多,產量大，各種產品有獨立穩定市場的大公司,以及適宜獨立自主經營的部門等,一般適宜選擇（）A職能型組織結構Ｂ矩陣型組織結構Ｃ事業部型組織結構Ｄ．網絡型組織結構（五）矩陣型結構：把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式，雙重領導，但適應性很強。優點和缺陷：P88202３年７月，２0２３年1月8把按職能劃分的部門同按產品(或工程項目、服務項目等）劃分的小組結合成的一種縱橫交錯的組織形式是()A職能型結構B參謀型結構C矩陣型結構D直線型結構20２3年1月5.組織中的職工接受雙重領導,形成雙道命令系統,并且這種組織中的項目小組根據任務的需要而成立或者解散,適應性較強，這種組織結構是（)A.事業部型結構B.職能型結構C.矩陣型結構D.直線型結構（六）多維立體型結構:是直線型、參謀型、矩陣型、事業部型與不同時間和空間結合在一起的一種復雜的組織結構。涉及三類管理機構：產品事業部；職能專業參謀機構;地區利潤中心合用于跨國集團經營。（七)網絡結構:由一個精干的核心組織通過建立以協議為基礎的業務關系網絡，也稱為虛擬組織。例如:耐克，戴爾公司,秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優點和缺陷：P9120２３年1月1６.像耐克、戴爾等世界著名的快速發展的公司，通過建立以協議為基礎的業務關系網絡而形成的一種組織結構,這種組織結構通常稱為(）A網絡型組織結構B矩陣型組織結構Ｃ多維立體型組織結構?D扁平型組織結構２023年１月5.在組織結構類型中,被稱為“虛擬組織”的是（

）A.網絡型

Ｂ．多維立體型C．事業部型

D.矩陣型四、組織的類型(一）正式組織和非正式組織★1、正式組織：依照有關管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務而建立的組織。優缺陷：Ｐ9２2023年1月簡述正式組織的優缺陷2、非正式組織：依據個人的愛好和愛好等自發建立的組織。優缺陷：P93202３年７月７依據有關管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務而建立的組織被稱為（)A、有機式組織B正式組織C機械式組織D非正式組織2023年1月25簡述正式組織和非正式組織（二)機械式組織和有機組織1、機械式組織：設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度標準化的組織，也叫官僚行政組織。優點：高度標準化帶來的高效率缺陷:非人格化和僵化２、有機組織：相對分散、分權化的、具有靈活性和適應性的組織。優點：以人為本、靈活應變缺陷：穩定性和可預見性差第二節組織設計方面的近期實踐一、虛擬組織(了解）二、矩陣組織:研究其優缺陷:Ｐ9８三、操作小組結構：來自日本的管理思想，在英國得以應用(JＩT)所需具有的條件：(1）成員共同遵循契約（２）成員在各個方面互相影響（3）成員共同支持（４）公平的工作分派和責任分擔(5)負責人的嚴格監管四、流動勞動力:兼職的、臨時的、特設的或不簽定協議的勞動力。(一)產生因素：全日制工作時間沒有充足運用；雇工的規?？梢噪S時進行調整;大量的失業人員存在（二)核心勞動力和外圍勞動力核心勞動力：簽定正規的雇傭協議外圍勞動力：當工作需要時，被短期受雇傭或者僅僅簽定兼職的協議的勞動力。(三）流動勞動力的優缺陷優點:不用關注養老金、職位晉升等問題;容易解雇不合用的員工缺陷:工人缺少責任心、受培訓少，由解雇帶來的怨恨。(四）管理流動勞動力的對策★(1）制定外圍勞動力的評價標準（2）采用有效的激勵措施（3)防止固定工對臨時工得到的優待產生怨恨（４)控制外圍員工的招聘質量（５)保證外圍勞動力對組織的忠誠（6)決定對臨時工監管的人選（五）改善流動勞動力的工作績效★（１)就公司目的讓外圍員工參與討論(２）讓外圍員工自身對工作成果進行控制（3）給外圍勞動力提供額外利益（4)提供再就業保證(5)設計上訴系統五、其他靈活性組織結構（一)網絡結構：在家辦公（二)蜂窩狀結構和母性結構1、蜂窩狀結構：由各類小組形成的混合體，分別承擔負責特殊的職能領域?？梢钥焖僭鰷p業務量，但是人員責任心不強，勞動力頻繁更替現象嚴重。２、母性結構:以通才經理為中心，早品沒有經驗的職工，而隨后進行內部培訓和發展。202３年1月6．在組織設計實踐中,由各類小組形成的混合體所組成,這些小組分別負責特殊的職能領域，這種靈活性組織結構是（)A．網絡結構B.蜂窩狀結構Ｃ.母性結構D.矩陣結構（三)查爾斯漢迪的著作:提出組織演化論：三葉草組織—聯合結構—三I組織1、三葉草組織:由三類經緯分明的雇員群體組成,(１)一小部分核心成員，制定長期協議(2)邊沿協議人員，與公司簽定協議，并根據成果計算報酬（3)臨時工2、聯合組織:三葉草組織內部實現聯合3、三I組織:以思想、信息和智力為基礎的公司，是學習型組織，由具有廣闊的知識面、信息能力和綜合業務能力的核心員工。2023年1月2０.以“思想、信息和智力”為基礎的組織被稱為()A．“三葉草”組織 B．“三I”組織C．“聯合”組織?D.“蜂窩”狀結構組織六、專業人員的組織結構(一）面臨的問題★１、對專業人員績效和能力的評價２、充足發揮專家專業能力的難題3、專業資格人員獨斷判斷力的限度和配備專業設備難題３、把專家整合進現有組織的難題(二）專業人員與直線人員關系混亂的因素(１）直線人員有強烈的做出決策的愿望(2）繁忙的直線經理睬忽視專家的作用(３)很難區分行政和專業事務的界線（三）協調方法：(1)專家適應組織需要（2）組織變革以適應專家需要七、日本公司管理（一）日本公司發展的階段１、傳統的管理階段：效法歐美的公司模式２、泰羅制的引進和科學管理階段3、歐美先進管理方法引進和現代管理階段（1）公司管理整頓和管理現代化階段（2)大規模引進和推行現代管理階段(3）日本式現代管理的發展和改善階段（二)日本管理現代化道路１、培養自己的管理專家2、進行組織和制度創新3、改善管理方法（三)日本管理模式的特點1、實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度２、由經營管理專家全權經