管理學業企業成長戰略第6章組織結構與設計第一節組織概述第二節組織設計原則第三節組織設計第四節組織設計的依據第五節組織設計的基本形式通用總裁若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆案例：CMP出版公司組織結構的演變Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。1987年情況發生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經不適應了。認識這一問題后，他們對公司組織進行了重組：

1、將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經理，授予足夠的權利。

2、設立出版委員會負責監管這些分部。他們夫婦和各分部經理都是該委員會的成員。分部經理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰略運作。

組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。討論1.什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。2.組織設計的依據是什么？3.哪些因素影響著組織結構的設計？第一節組織概述一、組織的概念

組織兩種詞性，即名詞和動詞。

名詞上的組織指人員群體。根據一定的目的，按照正式的程序建立的一種權責結構。譬如，WTO、企業、高校、研究院所，政府。組織結構：組織內部各機構組合及其組織形式。即基本架構-----橫向、縱向。

是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織概述

動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織設計：根據一個組織的目標，將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作分類、歸并，設計出合理的組織結構、配備相應人員、分工授權并進行協調的過程。第二節組織設計原則一、定義：組織設計就是指對一個組織的結構角色或權責進行設計組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工二、組織的作用沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質無法單獨完成的。組織的基本作用：（一）人力匯集作用－幫助實現人生目標（二）人力放大作用－發揮整體效應“1+1>2”

（三）提高管理效率，盡快完成預定目標。三、組織設計的原則1、統一指揮2、分工協調3、權責對等4、層幅適當5、集權與分權6、精簡、高效1.統一指揮（管理）要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。Onemanoneboss這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。案例：王廠長的等級鏈王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排。現在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過5分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有5～6人。我現在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。請思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？

2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？

3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待。”請說出贊成或反對的理由。3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯的電腦，把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。這本是計劃經理工作日程，但凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人，官方的頭銜是“生產線協調員”，是公司上百名工作于電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況，安排自己的工作負荷，并經常從事以前屬于管理人員領域的工作。挑戰：一個還是多個上司？現在一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。計算機技術的發展，使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。在有些情況下，嚴格遵循指揮鏈原則會造成組織僵化，妨礙組織取得良好業績。權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現在已授權給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要。2.分工明確（工作專門化）

工作專門化是指把工作活動分成單個的任務，為了提高產出，個人專門從事工作的某一部分而不是整體工作。又稱勞動分工。工作專門化是提高勞動生產率的重要源泉（不同類型的工作由不同技能的人來完成）。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。

亨利·福特20世紀初，亨利·福特(HenryFord)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。勞動分工發展到一定程度之后，這種人員的非經濟性（無聊、疲勞、壓力、低生產率、低質量、常曠工和高離職率等）會超過專業化分工帶來的經濟優勢。20世紀60年代，這種情況出現了。如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協作，以提高員工的成就感，激發員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。3.權責對等職權(Authority)——指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。職責(Responsibility)一個人得到某種“權力”時，他也就承擔一種相應的“責任”。兩種不同形式的職責：執行職責和最終職責。4.層幅適當管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的數量。組織層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。管理幅度的寬窄取決于很多因素。幅度與層次有關最有效率的管理幅度取決于員工經驗和培訓下屬工作任務的相似性任務的復雜性員工地理距離的接近性流程的標準化程度管理信息系統的先進程度組織價值體系凝聚力管理者喜好的管理風格5.集權與分權集權－制度權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

分權－制度權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上組織中的集權與分權因素：組織的歷史組織規模地點領導的個性、決策水平管理效率、控制水平判斷集權與分權程度的標志涉及決策的數目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度過分集權的弊端■降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中西爾斯在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區，一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。對自己轄區內的問題反應快于公司總部的高級主管，處理方式會更得當。IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。“以前我們習慣于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。“現在，盡力使員工學會自我管理。

6.精簡、高效精簡的定義：在滿足經營需要的前提下，把人員和機構降到最低限度。精簡的關鍵在于“精”精簡的三個標志：

1、人人有事做

2、飽滿工作量

3、多余環節和部門

第三節組織設計設計任務設計程序職務設計管理層次設計管理部門設計組織運行設計一、組織設計的任務建立組織結構明確組織內部的相互關系提供組織結構圖和職務說明書

二、組織設計程序⑴職位設計：確定實現目標所需的各項活動、業務,并且分類，形成職務（工作）和職位（在組織中的相對位置）⑵部門劃分：歸并---部門或單位(3)職權分配：明確職責和相應的職權范圍(4)人員配備：適才適職(5)形成信息溝通渠道：組織樹(6)組織變革：隨時而動三、職務設計

1、在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。

設計要

求目標有可能實現工作效率

體驗到內在工作滿足

滿足人員

滿足任務明確的職責、職權23、職務設計的

四個發展階段按照專業化分工原則設計職務

職務擴大化

職務豐富化團隊專人專活一人多活自主決定圍繞群體4、設計滿意化的職位職位模型：哈克曼和奧爾德姆激勵潛力分數（MPS）=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）*3*自主性*反饋性體驗工作意義體驗到對工作結果的責任了解工作結果動機大、滿意度高、質量好、缺勤率流動率低四、管理層次設計一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系。設計原則：不能多、也不能少，WHY?管理層次設計1、組織規模－2、管理幅度：與管理層次關系，形成兩種組織模式：任何主管的管理幅度總是有限的?上下級工作關系數（R）與下屬人數（N）成幾何級數關系：管理幅度有限性原理：N13581012C1181001080521024708用寬的管理幅度設計扁平組織是組織未來發展趨勢-扁平化五、部門設計1、部門含義：組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域

－－確定任務分配和責任的歸屬部門劃分的方法根據開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區域、或生產工藝流程等建立部門按人數劃分按時間劃分按職能劃分按地區劃分按產品劃分按顧客劃分按技術或設備劃分即：職能部門化,產品部門化，顧客部門化，地區部門化，工藝流程部門化。企業形成三大系統：★職能系統：不從事生產經營活動，專門為其服務。如：計劃、統計、物價、財物、會計、營銷、信息、廣告、公關。注意：小企業－不設；大中型企業－綜合，特大型企業－分專劃細。★業務系統：從事生產經營活動。生產、銷售、物流。★行政事務系統：后勤和人事管理職能部門化是一種傳統的普遍的組織形式某商場按職能劃分的部門經理計劃會計統計采購業務部門劃分產品部門化顧客部門化地區部門化經營環節部門化產品部門化

計劃會計總裁計劃會計百貨部家電部服裝部計劃會計顧客部門化經理老年用品部青年用品部兒童用品部地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任經營環節部門化主管采購儲存檢驗銷售售后服務六、組織運行設計包括：職權設計和權力運用設計。一）職權設計1、職權的種類：

直線職權參謀職權直線職權（LineAuthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級——下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand），如下圖。

指揮鏈首席執行官總裁副總裁地區3執行副總裁地區1地區2地區4地區5副總裁副總裁副總裁執行副總裁參謀職權（StaffAuthority）是為直線職權服務的顧問性質的職權。★隨著組織規模的擴大配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。直線與參謀職權執行董事執行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權2、職權（Authority）和權力（Power）的差別：職權是一種合法的權力,處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關。權力是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能產生權力。權力包括職權舉例說明職權和權力的區別。授權與分權設計1、授權－即上級把權力委任給下級的組織過程。2、授權的理由：（1）嚴密結構。（2）減輕負擔。（3）發揮專長。（4）培養人才。（5）激勵士氣。（6）改善關系。（7）提高效率。4、有效授權的一般原則（1）統一命令原則。（2）職權和職責對等原則。（3）責任不能委任。（4）等級鏈原則。（5）信任（6）監督考核（7）勝任分權◆分權是把決策和計劃工作的權力委任給下級部門和機構的過程。◆授權是對人而言的，分權是對組織機構而言的。分權的途徑：制度分權和授權第四節組織設計的依據一、組織理論的發展：1.古典組織理論:機械式組織(也稱官僚行政組織)

以韋伯的官僚組織為代表。強調結構化,規則化,穩定性。窄的管理幅度，高聳的、非人格化的組織結構。古典學者們提倡所有組織都必須是高度復雜化、高度正規化和高度集權化的。組織結構應該像高效率的機器，以規則、條例和正規化作為潤滑劑泰羅、法約爾、韋伯2.有機式組織(也稱適應性組織)：

低復雜性、低正規化和分權化的組織結構。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規則條例，可根據需要迅速地做出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。機械式與有機式組織機械式組織有機式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規化正式的溝通渠道集權式決策合作不斷調整的職責低度正規化非正式溝通渠道分權式決策

理想化的組織結構設計是：機械式組織或官僚行政組織。實際并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設計。3.權變組織理論：當出現下列情況時，以采用穩定—機械式組織為宜：①環境相對穩定和確定；②目標明確和持久；③技術相對統一而穩定；④按常規活動，且生產率是主要目標；⑤決策可以程序化，從而協調和控制過程傾向于采用嚴密結構的等級系統當出現下列情況時，以采用適應—有機式組織為宜：①環境相對不穩定和不確定；②目標多樣化并不斷變化；③技術復雜，易變；④有許多非常規活動，需較強的創造能力和革新能力；⑤使用探索式決策過程，而協調和控制經常出現相互調整；系統等級層次少，具有較大的靈活性真正理想的組織設計取決于各種權變因素。二、組織設計的權變因數

戰略環境技術規模與階段1.戰略與結構：組織結構應當服從于組織的總戰略。錢德勒（AChandler）:“結構跟戰略走。錢德勒研究的結論：公司戰略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。錢德勒建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向集成、再向多樣化經營轉變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。建議：低成本戰略-----機械式結構

多角化戰略-----有機式結構

解釋：什么是縱向集成和多樣化經營？戴爾（Dell）組織與戰略戴爾（Dell）公司是于1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前計算機業內任期最長的首席執行官。自戴爾進入中國市場后，選擇了獨特的營銷方式，使得戴爾一躍而起。戴爾公司的直銷模式、協同供應鏈、直接服務、高效的營銷系統組合成的整體為戴爾贏得了無可比擬的競爭優勢，使戴爾從一個名不見經傳的小公司發展成為計算機行業的巨頭。直銷模式：戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部事業部調整為三：戴爾根據直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業部”調整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業及家庭用戶部針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不安排外部銷售人員。外部銷售人員主要負責尋找大客戶或者大量訂單，因此人員流動量也比較大。而內部銷售人員主要的工作是使用和維護戴爾的銷售自動化系統，實現戴爾銷售管理的中央集中式管理，使得組織結構扁平化，柔性化。Dell協同供應鏈戴爾選擇與供應商合作，在同行中選擇可靠的供應商并與之建立合作伙伴關系。通過讓供應商在戴爾的后勤中心附近建立存儲倉庫，僅在需要的時候從這里供貨。在選定供應商之后，戴爾會要求供應商長期派駐技術人員在戴爾的生產線上。這些技術人員最了解自己的產品質量，對質量把關就有了保障，Dell不再需要自己配備檢查人員和設備，從而節約生產成本。Dell制造預測Dell通過為供應商他們提供長期產量預測以便進行制造預測，將整個系統中的庫存量保持在最低。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離，沒有庫存風險和成本，因此戴爾的產品價格才能具有很大的競爭力。2.規模與組織結構小規模--集權化大規模--分權化

組織規模對其結構有明顯的影響。大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業化和正規化程度，規則條例也更多。這種影響不是線性關系的，而是組織規模對結構的影響隨著規模的增大在逐漸減弱。1．創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度2．職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上3．擴張階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立“小企業”使后者按創業階段的特點來管理4．參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令5．再集權階段：委員會3.生命周期與組織結構3.技術與組織結構：

任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。Woodward把技術分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術和流程生產技術。單件小批量生產和連續型生產企業－有機式

大量生產企業－----機械式采用常規技術------機械式

非常規技術------有機式

如今，隨著計算機技術在生產中的廣泛應用，以及應用自我管理團隊推動創新、提高質量和降低成本的趨勢，許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復雜技術的價值創造競爭優勢---柔性化組織5.環境與結構機械式組織在穩定的環境中運作最為有效;有機式組織則與動態的、不確定的環境最匹配。

當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構造組織，如通過授權和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。

穩定---機械式不穩定--有機式

第五節組織設計的基本形式一、簡單結構（直線型）二、職能型結構三、直線—職能制（常規型）四、事業部型結構五、矩陣型組織(MatrixStructure):六、多維立體型組織結構八、委員會管理一、簡單結構（直線型）經理直接指揮基層每一位工作人員，不設職能部門，二者關系形同一條直線，實行面對面管理。組織特性：低復雜性、低正規化和集權化珍妮營業員A營業員B采購員簡單組織結構優點：缺點：適應范圍？◆反應快速、決策靈活、運營成本低、責任明確、聯系簡單。◆由于低的正規化和高度集權導致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規模擴大的時候，如果經營者還試圖獨攬大權，包攬所有決策，勢必影響企業的發展。二、職能型結構特點：將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。職能型結構圖

總經理

生產經理

財務經理運作部

人事經理

裝配部優點：發揮職能人員專長

適應了大生產分工合作的要求，提高了專業化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點：隧道視野、多頭命令組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任。職能經理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野－隧道視野（全面型管理人才）、多頭命令。◆在相當簡單、穩定的環境中，職能型結構可能是最理想的選擇。職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業環境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。三、直線—職能制（常規型）特點：企業把管理人員分為兩類，一類是職能管理人員，一類是直線指揮人員，直線指揮人員實行自上而下的直接指揮，而職能管理管理人員職能為直線指揮人員提供參謀。直線—職能制圖廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室優點？缺點？*優點：統一指揮+職能專業化*缺點：橫向協調難，易集權。*注意：直線與參謀的關系處理適應范圍：大中型企業及各類組織四、事業部型結構

它指組織面對不確定的環境，按照產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業務單位分別成立若干事業部，并由這些事業部進行獨立業務經營和分權管理的一種分權式結構類型。事業部制董事會經理總務人事財務技術事業部1事業部2事業部3總務人事財務技術采購生產銷售……事業部制具體分析：

當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區域來組織事業部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業部時采取的是市場結構，如圖所示。產品型CEO公司經理洗衣機事業部照明事業部電視事業部產品事業部職能地區型

CEO公司經理北部地區中部地區南部地區地域事業部職能客戶

CEO公司經理大企業客戶小企業客戶個人客戶市場事業部職能雀巢“大塊”結構變成“模塊”結構

將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作于市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從于企業的總戰略。管理組織結構正在變“扁”變“瘦”

優點：◆事業部型結構執行“集中政策，分散經營”的管理原則。1、更好謀劃。最高管理層可專注于公司的戰略決策等事務，集中精力解決重大問題。2、適應性。有利于調動經營者的積極性，培養“多面手”級的管理人才。提高對市場競爭環境的敏捷適應性。缺點：1、管理成本大。各事業部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。2、本位主義。相互間支持與協調困難，限制資源共享，出現各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現案例鏈接

案例一：西門子改進德國事業部體制

西門子公司于1874年成立，它在德國電氣工業史上發揮著核心作用是多國多分部管理最初的代表之一。戰后該公司經歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發展組織協調的能力。第一次結構變化發生在1966年—1969年，起初組建了6個事業部，后來增加到了7個。公司組建了5個總部職能部門，分別是計劃、組織、財務、人事、RD和分配。這一結構實行到1989年，由于規模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結構，即引入更小、更為專業化的“事業部”。和許多其他組織（如奔馳）不同，這種事業部大多數不具有獨立的法律地位。基本形式總經理人事、RD和分配計劃、組織、財務事業部事業部事業部事業部事業部五、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結構:由縱橫兩套管理系統組成-縱向職能管理系統和橫向項目系統。它打破了統一指揮的傳統原則，創造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業化經濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產品、項目和規劃負責的經理人員，使職能部門化和產品部門化交織在了一起。2.如何運作？

員工有兩個上司—職能部門的經理和項目組的經理，兩位經理共同享有職權。項目經理對項目小組成員行使有關實現項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經理。矩陣型組織結構

總經理技術科銷售科車間A車間B生產科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人通用：工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C3.優點與缺點：◆優點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協調，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。◆缺點是：雙重領導，隱藏著權力斗爭的傾向；人完成任務有臨時感。◆適應：復雜多變的環境“

這種組織模式合理嗎？”

20世紀80年代，某大型企業由于任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業務。這樣一來，傳統的計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統的組織結構模式，由直線職能制改為事業部制。成立了供應事業部、制造事業部、裝配事業部、銷售事業部。各事業部都有相應的人事權和財務權，事業部的領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。這種組織模式運行不久，就發現了一系列問題：各事業部自行其事，不聽調遣，有利的活搶，無利的活推；連主導產品的配套任務都無法完成。最后形成主業不興，副業不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業部的權力，恢復到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：1.該廠的組織結構模式改革為什么失敗？2.直線職能制