華為企業戰略第一組成員：范桃李郭靜敏戴夢珂李曉瑞胡玉凡李瑤目錄一.企業情況分析

（1）企業介紹（2）企業外部環境分析1）一般環境分析2）產業環境分析3）競爭者分析

（3）企業內部環境分析1）企業資源2）企業能力及核心能力（4）華為的組織結構

（5）華為面臨的危機及解決方案

（6）戰略選擇及實施（7）思考及總結任正非及華為簡介

華為有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電氣設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要業務范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備，服務和解決方案。華為產品和解決方案涵蓋移動，核心網絡，網絡，電信增值業務和終端等領域。華為教父任正非1944年生于貴州省安順地區鎮寧縣，七兄妹之長。1968年重慶建筑工程學院肄業，之后入伍成龍一名工程兵。1978年，以1軍隊科技代表的身份出席了全國科學大會。1987年以兩萬余元注冊資金創辦華為公司，時年43歲。1988年華為正式營業，主營電信設備。2000年《福布斯》中國50富豪第三名。2003年，“中國IT十大上升人物”2011年以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。2005年和2013年兩次登上美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物。華為的歷程1987創立于深圳，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理。1990年開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1992年開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1999年在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達1億美元。2001年在美國設立四個研發中心，加入國際電信聯盟。2005年首次進入世界頂級運營商采購名單。2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。2008年華為在移動設備市場領域排名全球第三。2009年無線市場份額躋身全球第二。2010年加入聯合國世界寬帶委員會，獲英國《經濟學人》雜志2010年度公司創新大獎。華為的愿景和使命愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。核心價值觀：在以前媒體宣傳中，華為的企業文化就是華為總裁任正非眾多管理思想。集中體現在“華為基本法”中，實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于核心價值觀，具體如下：（1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。（2）艱苦奮斗：華為沒有任何的資源了可以依靠，唯有將苦奮斗才能贏得顧客的信賴和尊重。（3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽，揚棄和持續超越。才能更容易尊重他人和與他人合作，實現個人，公司，團隊和個人的共同發展。（4）開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。（5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持與誠信贏得顧客。（6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的企業文化核心文化-----狼性文化1.鼓勵創新文化2.開放的文化3.合作的文化4.關心的文化5.奉獻的文化6.以人為本的文化華為語錄1.華為沒有成功，只是在成長。2.我們沒有不可戰勝的。3.華為戰略的精神核心就是活下去。狼的精神狼的精神。

團結—無所畏懼狼群的力量令人聞風喪膽，即使你是森林之王，也無法讓我畏懼。團結·血性·通力合作去戰勝一切挑戰。PEST分析P-政治環境

1.通信服務業的發展打破了原有獨家壟斷的體制框架，成了各類業務在基礎網絡層次上的數家競爭格局。2.中國政府將中國市場的規模作為交換使跨國公司向國內企業轉移技術，并積極推動HJD-04的創新。3.中國政府堅定政策的決策，引導產業發展，并通過項目引導、轉向資金支持等為TD-SCDMA的發展營造了良好的宏觀環境。4.三部委（國家發展和改革委員會、科學技術部和信息產業部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產業化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發中，其中包括華為、聯想、中興通訊、大唐集團、南方高科等。E-經濟環境1.世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。2.近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步，如挪威通訊公司亞洲區主管西格維·布雷克說：現在中國制造商已開始全面搶占市場額。PEST分析S-社會環境

1.從上世紀90年代開始，一股中國企業的“出?！背币仓饾u興起，在今天，中國企業的海外之路失敗遠遠高于成功，知名品牌也寥寥無幾。2.華為今年在走海外路徑是遇到阻礙，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經成形，為今后的發展打下了很好的基礎。3.華為將從與中國移動簽下的智能網這一成功案例拷貝到與泰國移動運營商AIS的合作當中去。時經兩年努力而贏得進入英國通訊招標程序的機會，得到認可而進入英國市場。T-技術環境1.隨著數字化生存真正來臨，在寬帶網絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。2.互動視頻成為信息的主導表現形式。3.手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，使用戶個性化得以充分展現。4.云計算的商業模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。華為競爭者分析1.競爭對手：巨龍，思科，中興，國外廠家。2.客戶:包括中國電信，電網3.潛在競爭者：國外設備廠家–這種可能性不大。4.替代品威脅：在C4，C5市場基本沒有替代品。

5.供應商：國內供應商和國際供應商

具體如下圖:SWOT分析優勢-S1.技術創新能力領先半步，避免因只追求新穎而對市場不敏感，搶占戰略高地。2.狼性文化。3.以合作方式敲開歐美市場。4.靈活的價格和市場策略。5.差異化競爭優勢。6.業務排名。7.成本優勢。8.優質服務。9.領導優勢。劣勢-W1.狼性文化的弊端致使其缺少人文關懷。2.軍事作風使其手段過于強硬。3.核心專利欠缺。4.領導人個人色彩濃烈。5.財力相對較弱6.歷史影響。7.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。機會-O1.隨著中國加入WTO使得海外市場份額在不斷把開拓。2.海外市場發展良好。3.中國移動通信增長的無限潛力。SO戰略1.巨資投入研發，增強核心競爭力。2.進一步拓展發達國家市場，市場滲透戰略。3.進一步開發國內市場。4.創新并推出更多擁有自主知識產權的技術與設備。5.實現在全球范圍內資源的最佳整合和配置。WO戰略1.將人員向有潛力的市場調配。2.培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員。3.采用有效的方式培養海外銷售渠道。4.充分利用全球市場的發展勢頭，利用自己先進的技術走出去。SW戰略1.加大研發。2.加強文化建設。威脅-T1.國外同類產品價格下降，競爭力加強，不利于海外市場的開拓。2.缺少海外資金支持。3.郵電部和電子部扶持對手。ST戰略1.聯合經營。2.用技術，專利等知識產權進行跨國合作。TW戰略1.自主研發和聯合經營。2.裁除不適合的員工。3.多組織與國外相關機構的溝通交流，發展，政府經貿合作，以提高品牌知名度。4.合作生產，合作經營，通過參股等，參與國外經企業營，雙方共同生產產品。5.對資本要進入國家的法律，體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。五力波特競爭力量模型供應鏈分析1.有以往只集中于制造環節本身到關注制造制造環節以外的成本和效率問題的轉型2.促進了華為在財務管理上實現制度，流程，編碼和表格的四統一。3.人力資源部實現端到端的的集成供應鏈。供應鏈分析企業內部環境分析占利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值

1)企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2)企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。a)技術能力技術開發與合作全球化，與美國、印度、瑞典、俄羅斯等國建立研發機構；自主知識產權技術在增加，但核心技術不夠

。b)營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%；國內營銷網絡健全（33個辦事處，35個用戶服務中心）；營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。c)生產能力現代化生產基地，產能有保障；按訂單生產模式生產，積壓少；但對管理要求較高；生產人員比重低（約占總比重21%）。d)管理能力生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但，落實度不夠，人員流動較大。

3)企業核心能力華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。有著一套獨特的人力資源管理方法，有一套完善的客戶參觀流程，完整的供應商認證流程。華為的組織結構特征：研發和市場大，生產小的啞鈴型組織。與許多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。微笑嘴行的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售處于中間環節的制造附加值最低。微笑嘴現有兩個要點，第一個可以找出附加值在哪里，第二個是關于競爭的動態。技術與研究開發人員占46%市場營銷與服務人員占33%管理和其他人員占9%生產人員占12%華為的組織結構直線制完善創新事業部和地區公司預測于矩陣制相結合

完成了原始資本的積累

公司組織結構是以事業制為主矩陣式架構(不穩定但以比較完善)，由戰略與Marketing、研發、業務單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構成，以支持公司經營管理團隊運作。具體如下：（1）業務單元組織（2）市場單元組織（3）支付支撐平臺組織（4）支撐性功能組織

關系如下圖：只適合華為獨一無二的組織管理體系1.借三大業務拓增長空間

增長空間將主要來自電信管理服務企業業務及智能手機三大業務領域，加大其投資并希望以此來推動華為營收的持續增長。2.華為的戰略走向正在由此前的面向設備和網絡的部署轉到面向網絡應用業務和最終業務的管理服務。3.云-官-端協同發展4.海外戰略-專利申請全球領先，完成技術隨戰術向自主創新主導轉變，加快了國際化進程。華為的組織結構一.華為的戰略思想華為的戰略思想華為的戰略思想毛澤東思想是傳家寶沒有獨裁就沒有民主IT業的冬天畢竟到來只做通信產品1.市場戰略（1）市場目標（2）市場定位（3）戰略方針2.企業發展戰略選擇3.產品及技術開發戰略（1）產品定位（2）產品策略（3）技術策略4.產品組合戰略華為的戰略1.先易后難，重點突破從其發展歷程中，我們不難發現，華為堪稱企業版的農村包圍城市，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農村市場為突破口，承受的風險相對小很多，而且農村對于產品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。2.技術領先作為高科技企業，技術優勢是其最核心的競爭力。創業之初，華為便走上了自主研發的道路3.扎實穩健的國際化經營戰略華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”，用華為獨特的企業文化感染當地員工，加速不同文化間的融合。華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程。曾經選擇的戰略華為的戰略調整1.借三大業務拓增長空間

增長空間將主要來自電信管理服務企業業務及智能手機三大業務領域，加大其投資并希望以此來推動華為營收的持續增長。2.華為的戰略走向正在由此前的面向設備和網絡的部署轉到面向網絡應用業務和最終業務的管理服務。3.云-官-端協同發展4.海外戰略-專利申請全球領先，完成技術隨戰術向自主創新主導轉變，加快了國際化進程。華為的危機和問題一.華為一.華為的危機的危機

一.華為的危機（1）主要來自于內部---員工持股制度。

外部---難以拓展國外市場。（2）虛擬股權計劃推出后，很多員工選擇按照凈資產兌現后離開華為導致華為不得不面對自己的壓力。

二.華為的問題（1）運營商業務（2）消費者業務（3）企業業務三.任正非面對華為的態度1.華為不上市-大家綁在一起奮斗，不要想著短期發財。2.家人不接班—讓高管們打消顧慮，他們的地位不會有變化，華為一定是能者和賢者當家。華為的改組

一.華為股權的轉型

從“全員持股”到內部發行虛擬股。轉換之間其實質上是一種對分紅激勵制度和融資體系的大膽嘗試。二.華為的持續不斷的管理改革

自主優化階段-------引進復制階段------創新發展階段2012年華為持續深化管理里改進，通過一系列的變革項目落地提升客戶滿意度和運作效率，降低經營風險。

（1）進行客戶管理關系變革，構建以客戶為中心的營銷，銷售及服務，以確保華為聚焦客戶期望與需求從而成就華為。

（2）進行管理客戶問題變革，，使得顧客問題在流程指導下順暢，及時的獲得處理和閉環。

（3）繼續集成財經服務變革，構建全球化財經管理體系，致力于建設和提升全面經營等的財經綜合能力。

（4）

開展集成產品開發的持續優化，為服務行業的發展和轉型打下基礎。

（5）開展項目管理和知識管理變革，建立以項目經營為基礎的管理文化，提升員工效率。

華為未來的戰略和投資方向-

主要集聚------管道體系1.本身存在制度上的缺陷。

（1）股權登記和管理不規范，致使產生股權糾紛。（2）增加企業交易的成本和費用，導致企業與員工之間的利益沖突。

（3）使員工缺少必要的風險分散，對承受風險較弱的員工來說是個炸彈。（4）在產品和經營方向上不能從根本上改變企業破產的命運。

（5）必須要有規范的公司治理結構，才可以長久存在。員工持股危機的原因華為的改組三.華為業務流程再造1.對提升華為價值鏈的上下游管理能力方面的全球對接有顯性轉為隱形的層次。2.實現了溝通，信息共享，業務審批和跨部門協調，不受地理位置和業務流程環節的限制。

四.完善人力資源管理體制華為今后的戰略及原因我認為華為公司應采取發展戰略1.通過產品多元化的轉變，抓住通信行業飛速發展。2.繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，信息技術行業與電信行業正在走向融合。3.華為需要慢慢地從總成本領先與集中化戰略逐漸演變成差異化與集中化戰略華為的行業地位發生了由行業追隨者逐漸變成了行業引領者的變化。4.繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力。

華為現在的對手不再是面對國內，更主要是面對國際。5.進一步拓展發達國家市場提高銷售額。雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用1.立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展

a)物聯網：超越人口，發展人物通訊；

b)云計算：超越管道，延伸網絡價值；

c)三網融合：超越行業，發展融合產業；2.