組織文化與組織競爭力第一章組織文化概論第二章組織文化與組織競爭力第三章組織文化建設的含義、步驟和方法第四章組織文化診斷與測量第五章組織文化設計第六章組織文化理念層設計第七章組織文化制度行為層設計第八章組織文化符號層設計第九章組織文化建設實務第十章組織文化的實施藝術第十一章組織文化變革第十二章企業倫理與社會責任第十三章領導者與組織文化建設第十四章中國特色企業文化建設第十五章跨文化管理第十六章文化管理的理論與實踐目錄目錄組織文化的興起與發展管理發展階段文化競爭力文化資本組織文化與組織競爭力一、組織文化的興起與發展1、“二戰”后的日本快速崛起，成為當時繼美、蘇兩個超級大國之后的世界第三個工業國和經濟強國，成為當時的世界“經濟奇跡”。日本的經濟奇跡2、美國等西方國家的企業界和管理學對其進行研究，認識到其企業管理的成功并不是規章制度、組織形式，而是管理實踐對管理理論的突破。第二次世界大戰后，日本對外的賠款：印度尼西亞8億美元，菲律賓8億美元，緬甸2億美元，越南3900萬美元，老撾278萬美元，柬埔寨417萬美元，韓國3億美元……二戰后日本的發展：1953－1979年日本工業平均增長率為10.9%，同其聯邦德國為5.7%，法國為4.2%，英國為2.5%。日本國民生產總值占資本主義世界的比重，1950年只有1.5%，1980年增長致13.3%，在資本主義世界的地位從第7位躍升到和2位，僅次于美國。3、日本的企業文化主要表現在“社風”、“社訓”、“經營原則”等。日本的企業、日本的產品在世界范圍內影響開始不斷擴大。

松下公司，1918年創立，“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展作出貢獻”為理念。

1、美國經濟的發展，原因不僅在于大量借鑒歐洲的先進科學技術，而且在于其先進的管理模式，如泰勒的科學管理原理、梅奧的“霍桑實驗”，為后期的企業文化理論形成了基礎。美國的“文化覺醒”2、美國對企業文化的重視，開始于20世紀70年代對美日比較管理研究當中。結構戰略技能共同價值觀體制作風人員

※麥金瑟7—S結構※Structure（結構）、Strategy（戰略）、Systems（制度）、Skills（技能）、Style（作風）、Staff（人員）、Superordinategoal（最高目標）（1）韓國、臺灣、香港、新加坡的共同特點:面積不大，人口稠密，自然資源不豐富，經濟底子薄，但是其實現了經濟的快速增長，其增長的原因主要是儒家思想。（2）論語、資治通鑒成為企業家的必讀之書。儒家思想要求仁、義、理、智、信亞洲四小龍的騰飛

孔子認為人性的本質表現為“仁”，所以“仁者愛人”、“愛人能仁”。孟子繼承孔子“仁”的思想，提出了“不以仁政，不能平治天下”（《孟子·離婁上》）的人本管理思想，“仁政”成為中國歷史上重要的治國理念，仁作為最高的道德原則、道德標準和道德境界。仁義仁者人也……義者宜也”(《禮記·中庸》)。君子喻于義，小人喻于利。孔子言論中“利”就是利益、功利的意思。孔子承認追求私利是人的本能欲望；第二，真正甄別君子與小人的標準是追求私利是否以合乎“義”；第三，對合乎義的私利還是主張應該去追求；第四，君子要用“義”來約束自己的取利行為。禮智以禮相待，孔子十分崇尚“禮”，主張克己復禮（嚴于律已），他認為社會之所以出現混亂，就因為“禮崩樂壞”，必須維系禮制，使人各安其位，社會才能和諧有序。人們意識中的判斷是非善惡的能力和觀念，它是儒家強調的處理人際關系的理性原則。人們在道德行為選擇中，不僅要知道哪些事情“可為”，還要明了哪些事情“不可為”，這樣才能更好地自主、自擇，做出正確的道德決斷。信“信”是重要的行為規則和管理思想，儒家所謂“信”不僅只作為真理意義上的“理想”、“信仰”來解釋，更是道德意義上的“誠實”、“守信”。中國的文化有著很深的歷史背景，我國的傳統文化已經深入到企業以及員工當中，但將傳統文化育于企業文化中的研究，是從20世紀80年代中期開始的，其發展也非常迅速，出現了像聯想、海爾、長虹等優秀企業，并培育出了其各具特色的優良企業文化。中國的企業文化研究

管理發展階段階段一經驗管理階段三文化管理階段二科學管理從行為管理方式發展而來以泰勒的科學管理為主要管理思想二、管理發展的階段企業管理依靠個人的經驗和直覺，其管理方式是監督、懲罰、加大勞動強度等科學管理搬鐵塊試驗：1898年，伯利恒鋼鐵廠。實驗前日工資1.5美元，搬運鐵塊12～13噸之間。實驗后每人每天工作量提高到47噸，負重搬運時間只占42％，工人日工資提高到1.85美元。鐵鍬實驗：發現工人操作中平均負荷量是每鏟21磅最有效率。建立大型工具房，配備標準化的工具，提出標準化管理概念。主要內容：（1）作業標準化，選擇最合適的勞動工具，制定出標準的操作法；（2）按照作業標準化的要求培訓工人；（3）規定完成合理操作的時間；（4）實行計件工資制；（5）實行計劃職能與執行職能相分離。科學管理的現代運用：激勵設計年薪制：基本報酬（基薪）+視其經營成果浮動風險收入經營者股票期權制：最初產生美國，已發展成西方國家普遍采用的企業激勵機制。實質上是讓經營者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險，使經營者更加關心投資者的利益、資產的保值增殖和企業長遠發展，經營者股票期權被形象地稱為經營者的“金手銬”。管理層收購：目標公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購買目標公司的股份，實現所有權與經營權的新統一。行為科學

梅奧（1880～1949）與霍桑實驗（從1924年～1932年）。四個階段：照明實驗；福利實驗；訪談實驗；群體實驗主要內容：是“社會人”，人的社會和心理因素影響著人的生產積極性；證明生產效率主要取決于職工的積極性、“士氣”，而積極性、士氣則取決于職工的家庭和社會生活以及企業中人與人的關系。職工中還存在著非正式的群體，這種非正式群體影響著成員的行為。管理人員應該利用非正式組織為正式組織的活動和目標服務。行為科學理論向文化管理的轉變

溫飽問題的解決與“經濟人”假設的局限；腦力勞動比重的增加與“外部控制”方式的局限；服務致勝時代的到來與“理性管理”的沒落，使管理中的理性因素與非理性因素有機結合，正是文化管理模式的特點；戰略管理的崛起與企業理念的導航功能；分權管理與跨國公司的發展使企業價值觀的凝聚作用進一步加強；網絡經濟的興起與虛擬企業的運作2004年長虹已完全停止了對美國出口，外銷轉向俄羅斯、中亞等國家，訂單小，彩電出口量已由峰值2003年7月的9178萬美元、85萬臺，下降到2004年1月的970萬美元、13萬臺，分別下降89.4%和84.9%。2004年長虹工業1-6月總產值累計同比下降17.6%，產銷率僅為94.14%。1-5月長虹公司工業增加值率僅為15.1%，同比下降3.6個百分點。2004年趙勇臨危受命出任長虹集團董事長后，確立了“有進有退，有所為有所不為”的基本思路，堅信“長虹未來發展之前途命運的關鍵還在于戰略”，提出了著名的“三坐標戰略”——沿著價值鏈、產業行態、商業模式三個方向推進了企業發展，初步突出了“重圍”。07年，總體銷售收入突破300億，同比增長31.17%，連續三年業績平均增速達到30%。企業的發展，全球經濟一體化使得企業對決策需要快速、準確、所以需要決策權力下放。法國的阿科爾集團，從1976年開設單一旅館的小企業，僅10年時間就成為取得全球領導地位的巨型跨國企業，這個集團如何分散在72個國家和地區、用32種商業牌號從事各種業務活動的5萬名員工保持凝聚力呢？該公司原董事長坎普說：“我們有七個詞的共同道德：發展、利潤、質量、教育、分權、參與、溝通。對這些詞，每個人都必須有相同的理解。”三、文化競爭力《財富》500強評選業績好的公司優先考慮業績一般的公司最優先考慮協作精神盡可能減小風險以顧客為中心尊重各級管理者的指揮公平對待雇員支持老板主動性和創造性做出預算海爾企業文化海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：這位員工的上級應負責什么責任？

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。美國海爾人：當日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。金昌順現在工作為何這么“順”？金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：“發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。OEC管理海爾定律，即斜坡球體論。企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于管理，管理即是穩定企業的必須力量。OEC管理模式，即海爾模式。是Overall、Every、ControlandClear的縮寫。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。OEC管理是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。“日事日畢”，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。“日清日高”，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。管理人員每人都要建立“日清”臺帳。

激活休克魚

張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好；而魚正處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

青島紅星電器廠由于經營不善，資不抵債1.33億元，資產負債率高達143.65％，其產品品種單一，產品質量也大幅度下降，海爾在對其進行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾認為盤活資產的關鍵在于盤活人，用“無形資產盤活有形資產”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內執行海爾總結成功經驗得來的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6