模塊五：績效管理項目1熟悉連鎖企業績效管理系統項目2績效改進

連鎖企業人力資源管理人力資源管理課程協作組能力目標

能夠熟悉并掌握連鎖企業績效考評的一些常用方法；能夠針對績效考評常見偏差，提出對策。知識目標

了解連鎖企業員工績效考評的內容；熟悉連鎖企業績效管理的流程及其重要步驟；了解連鎖企業績效管理中存在的問題，熟悉績效考評的組織實施和績效考評結果的運用。態度情感與價值觀目標

熟悉連鎖企業人力資源部績效考評專員的工作職能。項目1熟悉連鎖企業績效管理系統任務1設計績效指標和績效標準任務描述：某公司在制定績效目標時，對采購經理規定的績效指標與績效標準如下表：

關鍵績效指標采購所需的設備和材料改進采購的工作流程和標準供貨商關系管理向上級提供采購報告績效標準1個月內員工投訴有在承諾是期限內得到設備或材料；1年內因采購錯誤造成的退貨次數不超過3次；采購成本控制在預先設定的范圍內所有采購有關的流程和工作標準每年至少進行2次修訂；有關規定得到正確的發布和溝通；在流程中能夠考慮對不同情況區別對待對大的供應商定期進行拜訪；與供應商之間糾紛減少，1年內不超過2次；幫助供應商提高服務水平采購報告要有意義；報告要有助于改進飯店的管理水平采購經理接到這個績效計劃后找公司總經理反映，認為采購成本需要半年修訂一次，與供應商的糾紛以什么為標準要明確，4項指標的百分比沒有明確。總經理聽后要采購經理找人事部經理反映，說他不管部門經理的績效目標。你認為采購部經理的4項績效指標的設定是否合理？如何實施？任務實施：采購人員績效評估應以“5R”為核心，即適時、適質、適量、適價、適地，并用量化指標做為考核尺度。1.時間績效2.品質績效3.數量績效4.價格績效5.效率指標

同時，有了績效評估的指標之后，必須考慮依據何種標準，作為與目前實際績效比較的基礎。一般常見的標準如下：1．歷史績效2．預算或標注績效3．同業平均績效4．目標績效任務分析：

1．制定績效計劃2．確定績效目標（（KPI）3．確定績效目標達成的標準（SMART）任務2績效溝通

任務描述：全球首屈一指的領導學權威約翰?科特在其新著《變革之心》中強調：無論是領導者還是員工，我們都應該誠實地面對自己。我們是理智的動物，更是情感的動物，我們應該重視“情感的力量”，這一樸素的真理通過人與人之間更直觀地交流和感受來引導企業管理觀念的變革。連鎖企業基層員工表面上看沒有什么職權，但當他們的利益受到侵害時，他們的“權力”就體現在消極怠工、降低服務熱情和服務質量甚至辭職不干等方面。員工之間因工作產生摩擦矛盾，同班組長、主管等領導層發生矛盾，員工沒有正常渠道投訴或投訴后領導層作出不公平的決斷，往往是造成員工離職的重要原因。企業及企業管理人員不重視、忽視員工潛藏的這種力量，往往會造成很嚴重的后果。所以任何連鎖企業企業都應定期聽取員工關于利益方面的建議和意見，并對此作出合理的解釋，或者予以采納，對于員工受到客人的有效投訴或表揚，也要分別給予處理及獎勵。績效溝通在摩托羅拉有一個非常實際有效的工具進行衡量，如：公司對我的工作目標具體、明確嗎；我覺得哪些績效標準是恰當的；在達到目標方面我做得如何；我能得到及時的反饋嗎；當我達到目標時，我會得到贊賞和認可嗎。每一項有5個評分標準，通過打分可以得知一年以來績效管理差距在哪里，最終公司會形成書面結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。我們應如何重視“情感的力量”，在公司和員工之間搭起績效溝通的橋梁？任務實施：績效溝通主要體現在四個方面：1、目標制定溝通2、績效實施溝通3、績效反饋溝通4、績效改進溝通四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。任務分析：要使績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。任務3收集和分析績效信息

任務描述：某連鎖企業為了提高公司的效益，樹立公司的形象，準備對公司服務人員從以下幾方面進行考評：①能有效地保證票款的收取；②微笑服務，禮貌用語；③注意儀表，形象良好；④熟悉相關貨品；⑤熟悉門店設施的分布情況。請根據以上內容設計一張行為觀察量表，以便評選出公司優秀的員工。設計方案時需考慮各因素權重的不同。任務實施：行為觀察量表的設計，如表5-1所示：表5-1某連鎖企業服務人員行為觀察量表1.能有效地保證票款的收取權重從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分50%2.微笑服務，禮貌用語從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分20%3.注意儀表，形象良好從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分10%4.熟悉相關線路的中轉情況從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分10%5.熟悉沿途景點和重要設施的分布情況從不偶爾有時經常總是1分2分3分4分5分10%總分（X）=不足尚可良好優秀X＜33≦X＜44≦X＜4.5X≧4.5任務分析：

績效信息的數據收集和分析是一種有組織地、系統地收集有關員工工作活動和績效的過程。對績效信息的記錄與收集可使我們積累一定的關鍵事件和相關信息，通過對知識、技能、態度和外部障礙四方面的因素分析，來診斷員工績效，找出潛在的問題。可以采取的方法有：1、觀察法。2、工作記錄法3、他人反饋法任務4績效考評

任務描述：新星連鎖企業是一家小型連鎖企業。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，連鎖企業老總王某兼任人力資源總監。王某會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵。對態度不積極的員工提出批評。一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，找不足，鼓勵員工積極進取。現在連鎖企業規模大了，由最初的十幾個人發展到現在的幾百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和服務人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何進行績效考評等問題。任務實施：

績效考評的程序按績效考評工作實施的先后順序和步驟，一般包括：制定績效考評標準體系；實施績效考評即對員工的工作績效進行考察、測定和記錄；績效考評結果的分析與評定與既定的標準作對照，進行分析與評判，從而獲得績效考評的結論。表5-2是一個連鎖企業員工考核的范例。表5-2員工工作表現考核一、態度（一）工作守時與考勤員工是否守時及經常保持出勤？1.員工保持很好的考勤記錄，在考核期內絕無遲到或缺席2.員工能夠基本保持良好的考勤記錄，在考核期內曾有少于3天的缺勤記錄3.員工保持平平的考勤記錄，在考核期內偶有遲到并有超過4天的缺勤記錄4.員工考核記錄甚差，在考核期內經常遲到并有缺勤超過4天的記錄（二）主動性即使沒有提醒，員工能否主動負起自己的職責1.能主動應付工作，善于發揮能力和智慧去完成工作2.基本能夠主動地完成經常性的工作，偶爾會有所疏忽3.工作中需要提醒才能完成本職任務4.需要經常催促，不能主動完成工作任務(三)禮貌與合作性員工對上司、同事及客人是否謙恭有禮？員工是否十分樂意與上司、同事及下屬協調工作？1.非常注重禮貌待人接物，經常保持和顏悅色，樂于助人2.基本能做到彬彬有禮，樂于與人合作3.只對喜歡的人有禮貌，愿意分工合作4.沒有禮貌，不愿意分工合作二、品行職業道德員工是否值得信賴并對委派工作謹慎盡責？1.非常值得信賴，經常準時安要求完成指定工作，極少需要督導2.大多數情況都可以信賴，只是偶爾需要督導3.在完成工作前需要經常檢查4.不能信賴，需要經常密切監督

三、能力工作知識與技能員工是否了解自己工作的一切功能、要求及責任？員工具備的技能如何？1.對本職工作各方面有充分的認識，極少需要指導2.對本職工作多方面有基本上有足夠的認識，偶爾需要引導3.對本職工作某方面缺乏認識，經常需要引導，并需要繼續培訓4.對本職工作多方面缺乏認識，經常需要引導，并需要繼續培訓四、業績工作質量員工是否處事嚴謹并且不易出差錯？員工的工作是有有條不紊，容易使人接受？1.工作做得很好，極少出差錯2.工作良好，稍有些錯處，極少犯相同的錯誤3.工作表現平平，要經過審核才能被接受4.處事十分粗心大意，經常犯同樣的錯誤總評分適合晉升降級予以轉正表現滿意表現一般延長試用期/不予錄用1.是一位工作表現一貫卓越的非常好的員工2.是一位有能力去完成預期的工作，表現良好的員工3.是工作表現較好的員工，在若干方面具備長處，但仍需改進，以收到更好的工作效果4.是一位工作表現平平的員工，需要繼續努力，以求達到更佳工作表現5.員工需要改善工作表現，才能達到基本的工作要求（續）任務分析：連鎖企業員工的日常工作考評，通常以業績考評為主。根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表如下：考核對象內容及權重關鍵績效指標工作目標完成情況總經理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務執行員工100％個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPI績效分值×KPI權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重。表5-3各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表任務5績效反饋任務描述：小王在一家連鎖企業做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，企業發展很快。去年，連鎖企業從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。怎么樣做才能使得這樣的績效考評結果不致產生？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？任務實施：1．績效反饋前的準備（1）主管人員應該做的準備（2）員工應該做的準備2．績效反饋的實施（1）面談與反饋的內容。（2）面談策略的選擇3．面談效果考評任務分析績效反饋面談是主管人員和員工有計劃、有準備地進行的一項活動，只有在雙方的共同努力下才能很好地完成這項工作。如圖5-1所示。績效反饋是一門藝術。在考評反饋過程中，人們往往有一種自衛本能，阻擋接受一些不愿聽的信息，從而減弱考評反饋效果。所以，對考評者培訓反饋技能十分必要。常見的較有效的培訓方式是提供有效反饋模式（放錄像和角色扮演），然后對照模式進行操練。項目一的相關知識一、績效1、含義：績效是指一個組織為了達到目標而采取的各種行為的結果。2、類別：績效又分為組織績效和員工績效。3、特點：績效具有多因性、多維性和動態性二、績效管理1、含義：績效管理是管理員工績效的一種體系。員工績效管理是以目標為導向，在管理者與員工確定目標、任務以及要求的基礎上，共同制定并促進組織與個人創造高業績、成功地實現飯店目標的過程2、績效管理和績效考評的區別，見表5-4績效管理績效考評過程完整性一個完整的管理過程績效管理過程中的局部環節和手段側重點側重于信息溝通與績效提高，強調事先的溝通與承諾的考評側重于判斷和評估，強調事后出現階段伴隨管理活動的全過程績效管理的關鍵環節，只出現在特定時期表5-4績效考評與績效管理的區別

區別點比較對象三、績效考評可以結合運用以下幾種方法：1．行為導向型主觀考評法2．行為導向型客觀考評法3．結果導向型考評法四、績效反饋1．績效反饋的主要目的2．對待不同類型被考評者應講究績效面談的技巧3．績效面談中的注意點項目2績效改進

任務1關注績效結果任務描述：公司內有一批績效表現差強人意的員工，部門經理認為處于剛好能夠接受的水平，需要得到改善。高管則認為這些員工糟糕的績效說明他們的能力有問題，建議HR有步驟地解雇這些績效差的員工，部門經理卻不同意。HR該怎么辦？

如何運用績效結果改進員工的工作呢？任務實施：

運用績效結果改進員工的工作，可以運用以下三個工作表單：表5-8第一部分：工作業績計劃/考核表重點工作項目目標衡量標準關鍵策略（把重點工作按照時間和關鍵節點進行展開）權重（%）資源支持承諾參與評價者評分自評得分上級評分1.2.3.4.5.6.7.合計評價得分=∑（評分*權重）100%計劃確認：本人年月日直接上級年月日表5-9第二部分：核心勝任能力評價表1.2.（續）1.（續）2.（續）3.（續）表5-10第三部分：述職報告與上級文字評定被考核人工作業績部分85~100分說明：上級補充說明：被考核人工作業績部分0~40分改進措施：上級補充說明及改進建議：被考核人工作體會：上級總體評價與建議:工作業績評分：——×80%=——核心勝任能力評分：——×20%=——總分=——（工作業績評分+核心勝任能力評分）考核結果：——評價和考核結果確認：本人——年——月——日直接上級——年——月——日注：績效考核完畢之后，此表除上下級各保留一份外，還應把一份副本提交給部門HR人員備案。任務分析：1．“重點工作”一般不超過6項，不能確定的用“上級臨時交辦的任務”表示，但權重不能超過10。2．“考核標準”要具體并能夠衡量，一般從數量、質量、時效性、所節約的資源和客戶（含上級）的評價等方面確定。3．“關鍵策略”要求把重點工作按照時間和關鍵節點進行展開，以制定具體的階段性分目標，便于落實。4．“資源支持承諾”指為達成目標所需的資源和上級的支持，經雙方確認后填寫。特別強調：若績效考核期間內出現重大計劃調整（如權重大于20的工作任務取消或新增；現有任務權重增減超過20），須重新填寫本表作為工作指導和考核依據。任務2制定績效改進計劃

任務描述：作為一家經理人培訓公司的執行董事，丹迪·卡皮塔諾（DanteCapitano）專門從事經理評估和新經理融入問題的研究。在客戶公司開始招聘員工之時，他的主要工作即已完成：為各公司的新聘員工制定了一本“成功概要”。該手冊涵蓋了從行為特征到領導方式的各個方面，對個人的成功至關重要。隨后，卡皮塔諾建議其客戶在高級經理任職六個月時，對其開展全面的360度調查，而且最好是定性調查，而非定量調查。“我們采訪了10至12名對新聘經理的成功感興趣的相關利益者，并調查他們是如何看待該經理的效率的。”他說，“這種方法沒有采用通常的定量測評標準，而是更多地依據一套原則來評估。”360°績效反饋計劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業所采用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業，如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業都將自己所取得的良好業績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業中開始試行。然而，由于對這種反饋計劃本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業在實踐過程中在很多方面都走人了誤區，結果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。連鎖企業如何有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業目標呢？任務實施：以某連鎖企業為例，可以考慮制定績效改進計劃表，見表5-11：表5-11連鎖企業人力資源績效改進計劃表待改進成績與效率時間員工主管執行人執行項目執行時間備注說明制表人：制表日期：年月日任務分析：

管理者應注意：1．建立一種良好的工作氛圍，鼓勵、推動員工去實現自己的績效改進計劃；2．及時追蹤員工績效改進計劃的實施情況，提供員工改進績效所需要的支持；3．對員工的績效改進及時給予一定的獎勵，樹立員工自信心。任務3診斷并提高績效

任務描述：通常，那些沒有做好績效管理的連鎖企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流于形式。經驗表明，通常上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。摩托羅拉公司的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一段時間，所有的主管一起進行全年的績效評估。它主要包括以下4個方面：（1）做好準備工作（員工自我評估）；（2）對員工的績效達成共識，根據是事實而不是印象；（3）評出績效的級別；（4）不僅是評估員工，而且要評估解決問題的機會。所以，在摩托羅拉，考核結束并非績效管理過程的終結，因為，還有一個非常重要的診斷過程。做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則。那么，在績效管理中，如何進行績效診斷和提高呢？任務實施：

績效管理的過程是一個循環，這個循環周期一般分為績效計劃、績效實施與輔導監控、績效考評以及績效反饋4個階段。圖5-1清晰地顯示了該流程中不同環節之間的關聯。圖5-1連鎖企業績效管理流程任務分析：

通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。1．企業老總：績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。

2．HR經理：績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷并向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。3．直線經理：

績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，并建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4．員工：績效管理的主人（Owner），擁有并產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，并向經理進行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績效目標；⑹在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，并制定績效改進計劃。項目二的相關知識一、績效反饋績效反饋在PDCA管理思想中，包含了P與A的雙重關鍵步驟，是績效管理的靈魂之一。通過P，可以明確任務與目標。通過A，可以不斷糾正偏差，不斷改進提高。績效反饋以溝通的方式逐級傳導了企業的戰略意圖與目標，傳導了企業所期望的行為方式，使企業的任務目標與行為目標高度一致，進而形成合力，達到不斷提升企業整體績效的目標。二、績效改進中的幾個誤區連鎖企業績效評估實施成功與否，關鍵在于績效評估的結果如何應用。考評者往往受個人認識偏見的影響，在看待問題尤其看待他人時形成歪曲的社會知覺，對別人的行為做出錯誤的判斷，使考評結果缺乏真實性和可靠性。因此，采取相應的對策，有助于克服績效考評常見偏差。（一）暈輪效應（二）偏松或偏緊傾向（三）居中趨勢（四）近因效應（五）個人好惡（六）成見效應任務結論：通過績效反饋面談，員工了解到管理者對自己的期望，認識到自己的不足，在員工和管理者對績效考評結果和改進點達成一致后，管理者和員工可以一同制定改進措施，進一步明確下一績效管理周期的績效目標、改進重點和改進計劃。課堂訓練與測評一、能力提升1．雙向傾聽式面談有嚴格的程序和格式。這種面談形式為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進行總結；第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意見的基礎上，提出自己的看法；最后，上級主管聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見。該面談方式可以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，使其工作有較大程度的改進。請指出上述描述中存在的五處錯誤，并予以改正。（1）