軟件項目管理

第四章軟件項目的范圍管理2013年1月20日專業前沿技術發展動態講座1軟件項目管理ITProjectManagement從此開始….2第四章軟件項目的范圍管理軟件項目的范圍管理包括：范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更，整個范圍管理工作中要貫穿使用WBS方法。典型項目案例介紹項目的范圍管理概述項目范圍計劃編制項目范圍定義項目范圍核實項目范圍的變更控制3一、項目背景和產品介紹廈興化工公司是一家外資大型石化企業，注冊資本2.6億美元，占地面積41.55公頃。2002年10月投產，年產化工產品超過100萬噸，該產品為世界最大的單線產能。公司擁有配套完善的自建專用碼頭及原料輸送管線。現有員工300余人，擁有高素質的管理人員、技術人員和完善的質量保證體系，公司將ERP的實施列入年度6大目標之一，表明該公司為優化公司業務流程，提高公司的管理水平、工作效率和核心競爭力，把信息化的建設提高到公司的戰略高度，公司決定選用SAP作為ERP的支撐平臺。4.1典型項目廈興化工ERP簡介4SAP的特點SAP是數據處理中的系統、應用和產品（Systems,Applications,andProductsindataProcessing），是創立于1972年位于德國南部的沃爾道夫市的SAPAG公司的企業管理軟件。全球有120多個國家的超過19300家用戶正在運行著60100多套SAP軟件。包括財富500強的企業中：80%以上的企業斗毆正在從SAP的管理方案中獲益；前10名企業中有8家使用SAP；市場占有率最高的10家企業中有7家使用SAP；利潤最高的10家企業中有7家使用SAP；投資回報率最高的10家企業中有7家使用SAP。5SAP的模塊劃分SAP的模塊劃分為FI、CO、MM、PP、SD五個基本模塊。許多企業建設企業的ERP項目的前期都是建設這五個基本模塊。“廈興化工ERP系統”分前后兩期上線，前期上線的模塊包括：FI、CO、MM、PP、SD、HR之考勤和薪資，后期上線模塊包括：PM、WF、HR之培訓、人力發展和BW（數據倉庫）模塊。SAP在國內有300多家客戶，市場占有率達30%6二、項目的實施過程該項目的實施過程分別經過：項目準備、業務藍圖設計、系統實現、測試與上線準備和投產與技術支持等五個階段，共7個月。系統整合了110個業務流程，開發報表或表單100多種。經過近3個月的試運行，財務系統拋棄了舊系統，使用新系統做賬。兩期各模塊已上線正常運行。7三、項目產生的效益SAP上線后逐漸發揮出其功效，包括：大大減少員工手工操作工作量，系統可對自動輸入的信息進行存貯、計算、分類和匯總統計減少誤操作，數據計算和統計的準確度大大提高加快信息實時性，傳輸、查詢速度，引導資金流與物流的優化和加速（資金利用率提高，周轉加快）提高信息的準確性，產品成本精確度高，降低庫存，使原材料和輔料更加合理、準確為決策支持提供各類信息改善公司形象（對供應商和客戶）8項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產（開發）這些產品所用到的過程有共同的理解。灰色地帶是項目的禍根。4.2項目范圍管理概述9啟動過程制定項目章程完成后，項目范圍管理開始進行，其主要過程有：

1.范圍計劃編制

2.范圍定義（WBS）

3.范圍核實

4.范圍的變更控制項目范圍管理概述10項目范圍的概念范圍的概念包含兩方面:產品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能；項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必項完成的工作。在確定范圍時，首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特征。特征必須要清晰，用文字、圖表或某種標準表達出來，能被項目參與人理解。11項目范圍管理概述定制軟件的范圍通常由項目目標、主要功能、性能需求（包括安全性、穩定性、準確度和響應速度方面的限制）、系統接口和其他特殊要求等幾個方面來說明。例子：某公司OA系統的范圍。12項目范圍管理的內容提綱：

1.范圍計劃編制

2.范圍定義（WBS）

3.范圍核實

4.范圍的變更控制項目范圍管理內容提綱134.3范圍計劃編制項目范圍計劃是指形成正式文件，就是編寫項目范圍說明書（或工作約定書等等）的過程。項目范圍計劃過程的主要輸入（收集和參考的資料）包括項目章程（目標）和項目概述，而其主要輸出（結果）是形成書面的范圍說明書。14范圍計劃的輸入與輸出圖輸入1、產品說明2、項目證書3、制約因素4、假設條件輸出1、范圍概述2、提供詳情3、范圍管理計劃工具和技術1、產品分析2、利潤/成本分析3、任選的鑒定方式4、專家評審15項目目標如何描述目標必項符合SMART原則，明確、可行、具體和可以度量。例如：“在6個月內，在200萬元的預算內，開發完成一套新版本的電信網絡管理軟件，能夠將甲方的4種電信機型的20種告警綜合顯示在一個Web界面上，性能指標必項符合某某技術規范的要求”。16范圍計劃編制項目范圍計劃主要包括項目論證（可行性分析的簡要內容）、項目產品概述、項目交付成果簡述、工作或服務內容（通常是乙方或廠商、開發方）、項目成功的主要因素（可選）等等。17范圍說明書實例不同項目，范圍說明書長度和內容不一。政府項目通常會稱作工作說明書（SOW）的范圍說明。實例：ERP項目范圍說明書（項目約定書）。18項目范圍管理的內容提綱：

1.范圍計劃編制

2.范圍定義（WBS）

3.范圍核實

4.范圍的變更控制項目范圍管理內容提綱194.4項目范圍定義項目范圍定義就是把項目的工作分為較小的、更易管理的單元。項目范圍定義的輸出結果是工作分解結構(WBS)。項目結構分析的工作包括：項目的結構分解、項目的單元定義、項目單元之間的邏輯關系的分解。分解的工具是WorkBreakdownStructure。核心思想：化整為零，各個擊破。20一.WBS定義和說明項目的結構分解WBS是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。WBS可將分解到相對獨立、內容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元，并能把各項目單元在項目中的位置與構成直觀地表示出來。WBS圖是實施項目，創造最終產品所需的全部活動的一張清單，也是進行計劃、人員分配、預算計劃的基礎。21WBS分層分解示意圖22企業內部網項目的WBS示例企業內部網站點設計主頁設計市場部網頁設計銷售部網頁設計站點導航圖形設計手機程序文本內容圖像超鏈接文本內容圖像超鏈接文本內容圖像超鏈接23網站建設的WBS圖（2）注：IT項目更多按階段設計WBS24SAP系統實施方法論（過程）業務藍圖項目準備0項目評估6后續支持系統實現系統切換準備上線支持12345廈興化工的SAP項目，采用了SAP公司的實施方法論，以時間和階段的角度分解項目的WBS，對實施和運行過程的全生命周期進行管理。25二.WBS重要性與實例項目的結構分解的重要性

WBS圖是實施項目，創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，也是進行計劃、人員分配、預算計劃的基礎。沒有WBS工作，后面的一切工作都沒有依據。26三.WBS設計方法和原則WBS設計的方法主要有類比法、自上而下法、自下而上法。1.類比法類比法是以一個類似項目的WBS模板為基礎（如PROJECT中的模板），制定本項目的工作分解結構（又如SAP的例子，有成熟的方法論）。2.自上而下法自上而下法常常被視為構建WBS的常規方法，即從整個項目開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程要不斷地增加級數，細化工作任務。27用表格形式表示的企業網站WBS28WBS設計方法、步驟和原則3.自下而上法自下而上法是要讓項目各個團隊（成員）從一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸并到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。這種方法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創建來說效果好。工程項目中會用到，在IT項目中使用較少。29

0級新軟件包安裝

1級確定設計開發測試安裝要求完成2級

修測安

總詳功系改修修改試測測試裝培體細能統外改手工外試手工完訓需需設設購內操作購內操作成人求求計計軟部系統軟部系統新員件程流程件程流程軟包序包序件包

某新軟件包安裝的WBS圖

除了編制WBS圖外，還要對每個工作單元進行編碼。30項目范圍管理的內容提綱：

1.范圍計劃編制

2.范圍定義（WBS）

3.范圍核實

4.范圍的變更控制項目范圍管理內容提綱314.5項目范圍核實范圍核實是項目干系人對項目范圍的正式承認。項目組必須形成一些明確的文件（文檔），說明項目產品范圍。范圍核實后，是項目將來進行驗收的基準。32IT項目范圍核實案例一個項目范圍特別大、特別廣的話則會引起許多問題。范圍的蔓延并且為了技術而強調技術導致了一個大型制藥公司，位于得州的福克斯邁耶藥業公司的破產。該公司的信息主管竭力爭取一個6500萬美元的系統項目用于管理公司關鍵的業務運作。但是，他卻不主張將事情做得簡單。33IT項目范圍核實案例（續）公司花了將近1000萬美元用于配置完美的軟硬件，并且把該項目的管理交給了一個著名的（并且是成本昂貴的）咨詢公司去做。項目內容包括要建立一個1800萬美元的自動庫房，根據內部人士透漏，這玩意有點像是從科幻電影中來的。項目的范圍搞得越來越大，并且越來越不實用。這個精致的自動倉庫結果沒能準時完工，新系統也屢屢出錯致使福克斯邁耶無法挽回的1500萬美元的巨額損失。當年7月，該公司四季度就花了3400萬美元。到8月，福克斯邁耶公司不得不申請破產。34項目范圍管理的內容提綱：

1.范圍計劃編制

2.范圍定義（WBS）

3.范圍核實

4.范圍的變更控制項目范圍管理內容提綱354.6范圍變更控制保持項目范圍和用戶需求的前后一貫性是非常重要的。如果出現需要改變原定實施范圍的需求，應以正式文檔方式提出，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變或需求的改變將對整個項目進程可能產生的影響，必須在批準后才能進行，在實施過程中必須加以跟蹤。36一、需求變更申請報告內容說明改變內容、理由說明改變部分在項目進程中的狀態評估改變部分對項目進程可能的影響評估改變部分對項目費用可能的影響評估改變部分對項目質量可能的影響37變更申請樣式表舉例變更要求在財務模塊中增加計算某類產品成本及相關報表(系統名稱)某財務軟件序號：申請人：張三日期(日/月/年)：09年10月11日申請變更內容及狀態：系統自動計算某類產品成本，生成相應的報表，目前該模塊已經完成需求分析與設計。申請變更原因：成本核算用戶的成本核算、成果展示工作需要變更的影響分析：在質量上….在時間上….在費用上….變更類別(標明A、B或C)：A功能方面B運行性能方面C文檔方面授權人簽字：日期：38二、范圍變更批準批準程序提出項目變更、需求變更申請報告（申請單或申請表）。對于較小的范圍改變，需要項目經理查閱和簽字批準并內部存檔，然后提交雙方項目協調小組。凡涉及到整個項目進展，費用成本調整較大的改變，必須交由雙方（甲方和乙方）項目領導小組批準通過。39三、范圍變更控制跟蹤執行需求變更申請報告簽字后，開始正式執行；調整相應的實施計劃；進度報告定期提交項目主管檢查。40項目范圍管理案例金源正在召集一個項目組會議，討論一個信息技術更新項目的范圍確定。這個項目是上周她的上司交給她辦的。公司正在優先開發幾個外因特網應用軟件，該更新項目對于實施這些軟件開發是必要的。該更新項目要制定并實施一個計劃，讓公司所有員工的信息設施在9個月內達到新的公司標準。這個標準規定了每個臺式機的最低配置要求，包括處理器型號，內存大小，硬盤容量，網絡接口類型，以及裝載軟件等。金知道要進行更新，他們必須首先為公司2000多名員工列出一個所有現有硬件、網絡和軟件的清單。41案例背景金用項目章程描述了項目的主要目標和主要干系人的角色和責任。章程還包括一個粗略的成本和進度估算。金召集項目組成員和其他干系人開這個會是為了進一步計劃和定義項目的范圍。項目會涉及哪些工作？都由誰去做？如何才能避免可能的范圍蔓延？她想通過這次會議征集大家關于這些問題的看法。金的老板建議項目組的第一步工作應該是建立一個WBS以清晰地定義更新項目會涉及的所有工作。但金并不清楚怎樣著手建立WBS。她以前是用過，但這次她是項目經理，她還是第一次領導項目組來建立WBS。42在這個關于信息技術更新項目的會議上，金源首先讓大家審閱項目的章程。參加會議的人共有12人，代表了主要的項目干系人。在看完章程之后，金直接就讓大家提問，所有的問題她都胸有成竹，對答如流。然后，金就直言這次會議的目的就是要準備開始進行項目的范圍計劃和工作確定。她向與會者詢問是否有人具有撰寫范圍說明書和制定工作分解結構的經驗。有幾個人舉起了手，他們是伊馮和比爾。伊馮來自市場部（該部是公司內該項目最大的用戶之一），……（接下頁）案例結局43案例結局他在政府部門工作過6年，對范圍說明書和WBS都非常熟悉。金向伊馮詢問了政府項目中這些文件的類型和用法。金將伊馮的談話總結成一個活動圖，她的一個同事做了會議記錄。比爾是信息技術運營部的一個主管經理，講述了前幾年他在其他一些公司類似的信息技術更新項目中的經驗。會議繼續進行著，大家對項目范圍管理內容都有一個更好的了解。4445本章通過幾個案例的介紹，主要說明了項目范圍管理知識的幾個過程，即項目范圍的計劃、定義、合適和變更控制。本章小結46進入第五章軟件項目管理

第五章軟件項目的時間管理2013年1月20日專業前沿技術發展動態講座47軟件項目管理ITProjectManagement從此開始….48第五章軟件項目的時間管理軟件項目的時間管理是項目目標達成的三大約束之一。進度的落空會導致一系列嚴重的問題。時間過來的內容包括：

1.項目時間管理概述與重要性 2.項目時間管理的過程

2.1活動定義

2.2活動排序

2.3活動歷時估算

2.4進度計劃編制和跟蹤進度 3.控制項目的進度 4.案例分析49項目時間管理，簡而言之，涉及確保項目準時完成的必需的過程。其主要任務就是項目進度計劃的制定、執行和變更控制。5.1項目時間管理概述50有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。什么事也沒做好。例子5.1農夫和他三心二意的故事51例子5.2軟件項目延期的后果某軟件公司投標贏得一個價值45萬元的軟件開發項目，在半年內完成任務。經估算需要30個人月。經內部測算，公司內部員工每月平均工資為5000元，五險一金為2500元，房租+水電+設備+物業+辦公費等成本攤到每人每月為2500元。則該公司內部人力成本為每人每月1萬元。如果按照計劃順利完成該項目，則公司可盈利15萬元，即1/3的毛利率。由于各種原因，該項目拖期3個月才完成，造成總投入人力45人月，項目開發成本45萬元，毛利率為0，扣除各種稅率30%后，凈利潤為-13.5萬元。52時間管理的重要性項目時間（進度）管理是整個項目管理中最重要的一個組成部分。它的作用是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。是項目目標達成的三大約束（限制）之一。IT項目普遍問題－－項目延后，哪些項目的延后，影響度大?例如，某企業沒有計算機MIS，新業務無法開展，影響到企業的正常經營。53項目時間安排的兩種方式系統最終交付日期已經確定，軟件開發部門必須在規定期限內完成。一般這都是配合用戶的特定目標，而該目標有明確的時間和預算要求。系統最終交付日期只確定了大致的時限，最后交付日期由軟件開發部門自己確定。54項目時間管理的過程項目時間管理由一些過程組成，這些過程為按時完成項目所必須。1.活動定義--指確認一些特定的工作。通過完成這些活動就完成了工程項目的各項細目工作。2.活動排序--明確各活動間的相互聯系性(前后、并列等等)。3.活動時間估計--估計各活動所需時間。

4.進度計劃編制--分析活動間排序，活動所需時間和資源以作出項目進度計劃。

5.進度控制--控制項目進度變化(下一節內容)。55任務舉例565.2定義活動定義活動是一個過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS結構中的項目細目和子細目。通過定義活動體現項目工作內容的完成。57定義活動的輸入輸出圖58定義活動過程的輸入WBS：是定義活動過程的主要輸入。范圍的敘述：含在范圍中的項目的必要性和目標都要加以考慮。歷史的資料：即以往類似的項目包含的活動。約束因素：如技術和平臺的約束。假設因素：通常包含一定的風險，假設是對風險確認的結果。59定義活動過程的輸出活動目錄：活動目錄必須包括項目中所要執行的所有活動，活動目錄是WBS的細化。細節說明：活動目錄應包括活動的具體描述，以確保項目團隊成員能理解工作應如何做。WBS結構的修改：確認哪些項目細目被遺漏了或者意識到，修改必須在WBS中反映出來（例如，成本估計會因此而改變）。605.3活動排序活動排序過程包括確認且編制活動間的相關性。實際是一個開發網絡圖的過程，用于描繪項目中各項活動以及它們之間的時序關系。這些活動必須被正確地排序以便為制定可行的進度計劃。排序受到特定的約束，包括：技術需求和規范安全與效率企業政策與偏好資源可用性61活動排序過程的三種相關性內在的相關性(強制依賴關系)：內在相關性是指所做工作中各活動間固有的依賴性，內在相關性通常由客觀條件限制造成的（例如，軟件項目只有在原型完成后才能對它進行測試。）62活動排序過程的相關性（續）指定性的相關性(自由依賴關系)：指定性是指由項目管理團隊所規定、確定的相關性，應小心使用這種相關性。因為承認并使用這樣的相關性進行排序會限制以后進度計劃的選擇。（ERP的培訓在開發完成后,所有用戶結束分析指令后進行詳細設計）3.與外部相關性(外部依賴關系)：外部相關性是指本項目活動與外部活動間的相關性。例如，軟件項目的測試活動依賴于外部硬件的安裝(依賴于供應廠商)。6364活動排序的結果(輸出)項目網絡圖是項目所有活動以及它們之間邏輯關系（相關性）的圖解表示。C65開發模塊A、B、C的任務網絡圖某一開發項目在進入編碼階段之后，考慮安排三個模塊A、B、C的開發工作。其中，模塊A是公用模塊，模塊B與C的測試有賴于模塊A調試的完成。模塊C是利用現成已有的模塊，但對它要在理解之后做部分修改。最后直到A、B和C做組裝測試為止。這些工作步驟按下圖來安排。66開發模塊的任務網絡圖（續）675.4任務的確定與并行性當參加同一軟件項目的人數不止一人的時候，開發工作就會出現并行情況。軟件項目的并行性提出了一系列的進度要求，所以進度計劃必須決定任務之間的從屬關系，確定各個任務的先后次序和銜接，確定各個任務完成的持續時間。特別要注意構成關鍵路徑的任務，即若要保證整個項目能按進度計劃完成，就必須保證這些關鍵人物按照進度要求完成。685.5活動時間估計活動時間估計指預計完成各活動所需時間長短，在項目團隊中熟悉該活動特性的個人和小組可對活動所需時間作出估計。

估計完成某活動所需時間長短要考慮該活動“持續”所需時間(如周末是否工作時間)。69活動時間估計70活動時間估計的輸入4.資源需求

大多數活動所需時間由相關資源多少所決定。例如，二人一起工作完成某設計活動只需一半的時間（相對一個人單獨工作所需時間）;每日只能用半天進行工作的人通常至少需要二倍的時間完成某活動（相對一個人能整天工作的所需時間）。

5.資源質量大多數活動所需時間與人和設備的能力（質量）有關，例如，對同一活動，設有兩個人均全日能進行工作，一個高級程序員所需時間少于初級程序員所需時間。71活動所需時間估計的工具和方法1.專家判斷:估計所需時間經常是困難的，因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質量的高低，勞動生產率的不同）只要可能，專家會依靠過去資料信息進行判斷。如果找不到合適專家，估計結果往往是不可靠和具有較大風險。

2.類推估計:利用先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎，在以下情況這種方法常用于估計項目活動所需時間。72活動所需時間估計的類推估計以下情況下類推估計是可靠的:

（A）先前活動和當前活動是本質上類似而不僅僅是表面的相似。如建設一OA系統，它是否有與其他系統的接口（B）專家或開發人員有所需專長。

如某集團OA的推廣項目

735.6編制項目進度計劃項目進度計劃（Schedule）是在工作分解的基礎上對項目活動做出的一系列時間安排。制定項目進度計劃的目的就是控制時間和節約時間，安排項目各項活動的時間計劃和人員安排。它可以保證按時獲利以補償已經發生的費用支出。協調資源，使資源在需要時可以被利用、預測在不同時間上所需要的資金和資源，并滿足嚴格的完工時間約定。7440-20-40規則40-20-40規則是一種在整個定義與開發階段工作量分配的建議方案，它指出在整個軟件開發過程中，編碼前的調查分析設計工作量大約占40%，程序編碼的工作量大約占20%，后期的維護修改調整的工作量大約占40%。40-20-40規則只是用來作為一個指南，實際的工作量分配比例必須按照每個項目的特點和具體情況來決定。75軟件項目工作量的分配分析與設計40~50%測試與調試30~40%編碼15~20%765.7進度安排的方法軟件項目一般需經過需求分析、設計、編碼實現、測試、移交、培訓和安裝等工作，給出每項工作任務的預定開始日期、完成日期及所需資源，規定各項工作任務完成的先后順序以及代表每項工作任務完成的標志性事件（即所謂的“里程碑”）。參見下表提供的各階段工作量分配的參考值。階段需求分析設計編碼與單元測試組裝與集成測試培訓與安裝運行占開發時間%10~3020~2525~3515~25577“廈興化工ERP系統”的時間安排階段項目準備業務藍圖設計系統實現測試與上線準備占開發時間%10~3010~3015~3015~35對于“廈興化工ERP系統”的建設而言，因其實施過程是建立在已有的通用軟件SAP基礎上，工作重點是業務流程的設計和配置。因此其各階段工作量分配的與全新開發的項目是完全不同的。具體分配比例參見下表。78項目進度計劃編制方法軟件項目的進度計劃和工作的實際進展情況，需要采用圖示的方法描述，可以使人很直觀的看懂并理解，特別是表現各項任務之間進度的相互依賴關系。常見的項目進度計劃方法有里程碑法和甘特圖法。79項目進度表示法——里程碑法里程碑法是最簡單的一種進度計劃方法，僅表示主要可交付成果的計劃開始和完成時間。它是一個戰略計劃或項目框架，以中間產品或可實現的結果為依據。用圖和表共同表示。參見下頁的圖和表。80序號里程碑事件交付成果完成時間1需求分析完成需求分析說明書2009年3月15日2系統設計完成系統設計方案2009年5月20日3程序編碼完成系統軟件及編碼文檔2009年8月25日4軟件測試完成測試報告2009年9月10日項目經理審核意見：里程碑法81項目進度表示法——甘特圖甘特圖（橫道圖）由美國的Herry

L.Gantt于1919年提出，表達方式簡單、直觀、易懂，便于檢查和計算資源需求情況，成為工作任務編排的基本工具。甘特圖用水平線段表示任務的工作階段，在水平時間坐標內，以線段的起點和終點表示一系列工作從開始到結束的持續過程，線段的長度表示完成任務所需要的時間。82甘特圖835.8進度計劃編制的方法項目進度計劃編制需要輸入（提供參考依據）：項目網絡圖活動（持續）時間的估算獲得的資源作業制度的安排約束條件（如供應商的供貨時間、培訓條件的建立等）編制進度計劃最常用的數學方法有： ——PERT技術——CPM法84（1）PERT技術PERT技術（ProgramEvaluationandReviewTechnique）是安排項目開發進度、制定軟件開發計劃的最常用的方法，采用網絡圖描述一個項目的任務網絡。它假設項目持續時間以及整個項目的完成時間是隨機的，并服從某種概率分布。PERT技術可以估計整個項目在某個時間內完成的概率。它綜合分析項目特點、工作特點、環境等因素對各個項目活動的完成時間按照三種不同情況估計。85PERT的三種不同情況估計樂觀時間（OptimisticTime）：任何事情都順利的情況下完成某項工作的時間。最可能時間（MostLikelyTime）：正常情況下，完成某項工作的時間。悲觀時間（PressimisticTime）：最不利的情況下，完成某項工作的時間。假定三個估計服從正態分布，可計算出每個活動的期望時間值ti：

ai+4mi+bi

ti=6其中，ai表示第i項活動的樂觀時間，mi表示第i項活動的最可能時間，

bi表示第i項活動的悲觀時間。86三種時間分布的估計圖根據正態分布的方差計算方法，第i項活動的持續時間方差為：(bi-ai)2σi2=36aimibi時間概率87采用PERT估算舉例假定某項目的某項活動在進行進度時間估計時，按以往經驗數據和目前數據的分析，最可能時間是10周可完成，在理想情況下，完成時間是8周，在情況很不理想條件下，完成時間是18周，則按PERT方法，得出的完成時間為：(8+4*10+18)/6=11（周）而不是直觀覺得的10周。該活動的持續時間方差是(18–8)2/36≈388（2）CPM方法關鍵路徑方法（CPM）也稱關鍵路徑分析，是指在一條路徑中，每個具體工作的時間之和等于工程工期，這條路徑就是關鍵路徑。它是一種用來預測總體項目時間的項目網絡分析技術。一個項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網絡圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間或時差。89CPM應用示意圖OA系統項目周期估算舉例90時間壓縮法時間壓縮是一種數學分析的方法。在不改變項目范圍前提下尋找縮短項目時間的途徑。時間壓縮包括如下：縮短關鍵路徑的歷時。應急法（趕工）--權衡成本和進度間的得失關系，以決定如何用最小增量成本以達到最大量的時間壓縮。應急法并不總是產生可行的方案且常常導致成本的增加。平行作業法（快速跟進）--平行地做活動，這些活動通常要按前后順序進行（例如，在設計完成前，就開始在軟件項目上寫出程序）。平行作業常導致返工和增加風險。91項目計劃編制的結果圖925.9項目進度控制進度控制是對項目進度實施與項目進度變更所進行的管理控制工作。具體地說，它包括下述三個部分的內容:改變某些因素使進度朝有利方向改變確定原有的進度已經發生改變當實際進度發生改變時要加以控制，進度計劃控制必須和其它控制過程結合

93項目進度控制中的追蹤可以用不同的方式進行追蹤：定期舉行項目狀態會議。在會上，每一位項目成員報告他的進展和遇到的問題。評價在實施過程（如軟件工程過程中）所產生的所有評審的結果。確定由項目的計劃進度所安排的