工作分析與職位評估工作分析是人力資源管理的基礎工作，通過工作分析使組織和職位任職人了解職位工作的主要信息，對工作的目標、職責、任務和所需要的知識技能形成共識，并使職位工作的目標、職責、任務以及職位任職人需要掌握的知識和技能與組織的發展目標相聯系。工作分析的結果-職位說明書為人力資源的規劃、聘用、績效評估、薪酬和培訓提供依據。職位評估是通過科學、規范的方法對職位在組織中的相對價值進行定量或定性的評估過程，評估的結果主要為確定職位的薪酬等級提供依據，保證薪酬的內部公平性。概述工作分析與職位評估討論的主要目的幫助人力資源管理專業人員和各級經理學習和掌握工作分析、編寫職位說明書和職位評估的知識和技能，了解人力資源管理的相關知識，解決所在企業人力資源管理有關技術問題。討論的主要目的對人力資源的管理理念和管理內容有一定的了解掌握工作分析和編寫職位說明書的過程和方法了解典型職位職位說明書的主要內容了解職位說明書的在人力資源管理工作中的作用運用工作分析和編寫職位說明書的過程和方法編寫職位說明書討論的主要目的

了解薪酬的主要政策和結構了解職位評估的目的和作用掌握職位評估的主要過程和方法運用簡單的職位評估方法，并進行一定職位范圍內的職位評估。主要內容第一部分：人力資源管理的基本理念和內容第二部分：工作分析第三部分：職位說明書的編寫第四部分：薪酬的主要政策和薪酬結構第五部分：職位評估第一部分：人力資源管理的基本理念和主要內容人力資源管理在組織中的地位和作用人力資源管理的主要目的人力資源管理的主要內容與過程人力資源管理與人事管理的主要區別人力資源部門的主要職責人力資源管理專業人員的知識和技能人力資源

廣義的人力資源指在一定年令階段內具有勞動能力并愿意從事社會勞動的人。

狹義的人力資源指組織內部以及外部人的知識和技能、創造力、理想等特征，以及綜合這些特征取得的成效。

人力資源管理在組織中的地位和作用資源的地位和作用。人力資源與其它資源比較，具有運用和主宰其它資源的能力，人力資源是永不衰竭的，人力資源能創造其它資源，人力資源是第一資源。知識經濟決定了人力資源對于經濟發展的貢獻。知識經濟的顯著特征是以人為本，人的知識在經濟發展中具有決定性作用。（工業經濟時代，土地、機器、生產資料對經濟發展起到的重要作用）人力資源管理在組織中的地位和作用人力資源的競爭力是組織核心和持久的競爭力,是競爭對手永遠無法模仿的。技術、設備、資金、廠房等競爭對手可以模仿和借鑒，人力資源所具備的知識、技能和創造力是無法模仿的。人力資源管理的目的是使組織和個人的目標共同實現。組織目標和個人目標是緊密相連的組織和個人是合作伙伴關系組織和個人共同發展人力資源管理在組織中的地位和作用人力資源是組織的第一資源，是組織所有資源中最重要資源人力資源管理是戰略性的高層次管理增強組織核心和持久競爭力組織和員工個人共同發展建立和保持學習型組織建立優秀企業文化松下公司造人先于造物海爾集團先造人才，后造產品，優秀產品的背后是優秀人才美國通用電器（GE）公司

韋爾奇，CEO中最優秀的人力資源經理IBM公司公司可以沒有設備，廠房，土地，只要留下員工，就能再造輝煌成功公司的人力資源理念人力資源管理的主要目的

（一）滿足組織需求生存和發展增強競爭力（人力資源競爭力，產品競爭力等）效率和效益提供人力資源的保障，增強人力資源的競爭力人力資源管理的主要目的

（二）滿足員工個人需求公平的薪酬學習和培訓的機會，事業發展機會。自我表現與自我實現工作和生活質量QWL提供工作、成就的機會，公正公平的待遇，滿足學習和成長的需要，提供良好的工作環境人力資源管理的主要目的

（三）遵守法律法規，維護公正與公平員工與投資者（股東）之間的公平員工與員工之間的公平公司員工與外部員工之間的公平保證各項人力資源政策的合法性，維護公正和公平。人力資源管理的主要目的

（四）問題，人力資源管理怎樣處理組織需求與個人需求的矛盾？人力資源管理的主要內容人力資源規劃工作分析與職位描述員工甄選與任用績效評估薪酬管理員工培訓與職業發展人力資源管理信息系統薪酬結構人力資源開發人力資源管理模式職位設計工作分析職位評估目標管理與績效評估職能設計人力資源管理假設

Y理論一般人內心深處不會不喜歡工作人們都有滿足成就感、自尊、自我實現等較高層次的需求。在一定的條件下，一般人不僅愿意接受責任，而且愿意承擔責任。大部分人都能發揮相當水準的想象力、聰明才智和創造力

X理論人們普遍不喜歡工作必須以控制、強迫和懲罰的手段使人們努力工作一般人寧愿接受指揮，而不愿負責任。人力資源管理與人事管理的主要區別

人事管理

作業取向,行政性管理,處理具體問題。側重規章制度管理,按規章制度照章行事,強調滿足組織需求。 機器、設備、物資、資金的作用更為重要，人的作用在其次。 反應式管理模式，著重目前問題的解決或交辦的事項的執行。人力資源管理

策略取向,人力資源與整體經營目標配合，以完成整體目標為目標。側重變革管理與人性管理,強調個人自我表現和自我實現,兼顧組織需求和員工個人需求。 承認人的價值和貢獻，人力資源控制并運用其它資源。超前式管理模式，著重長期經營目標的實現，防患問題于未然。人力資源部門的主要職責制定人力資源的戰略計劃制定人力資源管理政策和過程為公司的各項經營活動提供人力資源保障為各級經理提供人力資源管理的幫助為員工提供人力資源管理的幫助保證人力資源管理符合法律法規人力資源經理的職責全面負責人力資源管理、行政管理等相關工作。參與戰略計劃的制定，提出人力資源管理方面的戰略計劃。制定人力資源管理的政策和有關規章制度。協助總經理對中、高層管理人員進行培訓、評估績效，決定薪酬；協助總經理任用高層管理人員。對人力資源管理的成本和費用負責。負責人力資源管理與其它部門的重大問題的協調。對人力資源管理的組織機構設置及變更提出建議。監督、指導下屬的工作，評估其績效，確定其薪酬。保證國家法律法規、方針政策的貫徹執行，并起監督作用。人力資源經理的知識技能要求系統掌握人力資源管理方面的理論及專業知識。熟悉國家勞動、人事方面的法律法規、方針和政策。了解經濟學、戰略計劃、管理學等理論知識及其它相關知識。具有制定人力資源管理政策、業務流程和規章制度的能力。具有較強的語言、文字表達能力和創新能力。具有對下屬人員培訓、指導、評估績效的能力。具有大學本科及以上文化程度。具有人力資源主要業務3-5年工作經驗。能夠閱讀本專業方面的簡單外文資料。使用電腦處理日常工作。各級直線經理的人力資源管理職責了解人力資源管理的基本理論掌握人力資源管理有關的專業知識熟悉本公司人力資源管理的政策和工作流程在公司人力資源政策指導下，具體實施人力資源管理活動為下屬職位提供人力資源管理的幫助了解國家有關政策和法規第二部分：工作分析工作分析的主要目的工作分析的內容工作分析的過程和方法工作分析的信息收集參考資料工作分析應注意的問題工作分析的主要目的工作分析是企業人力資源管理活動的基礎性工作，工作分析將為人力資源規劃、聘用、績效評估、薪酬、職位評估、培訓提供依據。工作分析將為工作者提供工作的幫助，了解工作的職責、內容，工作的依據和預計的結果，工作之間的關系，工作的流程，工作應具備的受教育程度，知識和技能，工作的環境等。工作分析將為管理者提供幫助，了解每項工作的內容，各項工作之間的關系，工作應達到的目標。界定部門內部的各項工作的職責，避免責任不清，也避免職責重疊和職責的空白。工作分析能夠界定組織中的工作領導關系和報告關系，劃清工作的層級關系。職位說明書人力資源計劃培訓和職業發展員工聘用目標管理與績效評估薪酬工作分析的主要內容職位名稱職位所在部門職位上級職位名稱職位下級職位名稱職位類別職位的基本情況工作分析的主要內容

工作目標工作任務工作范圍內外部的溝通接收信息和指令輸出信息職位的工作內容工作分析的主要內容

受教育程度工作經驗專業知識和相關專業知識任職資格外語要求職位工作要求的基本技能相關工作技能體力要求職位應具備的知識和技能工作分析的主要內容工作場所溫度、噪音、粉塵、光線、潮濕、空間等使用工具、操作設備工作班次、時間是否經常出差勞動強度工作環境工作分析與職位描述的過程工作信息收集工作信息分析編寫職位說明書問卷訪談工作觀察工作記錄訪談調查研究咨詢顧問資料參考模式確定術語規范編寫初稿修改定稿工作信息輸出信息內容準確性規范性分配工作任務澄清責任期望/要求的角色理解的角色溝通承諾接受角色工作分析的過程和方法工作分析的方法工作分析的過程是一個信息收集、分析與處理的過程，主要有以下幾種方法：問卷法訪談法工作觀察法專家設定法問卷法問卷設計問卷下發與填寫問卷的回收與整理問卷的結果直接為編寫職位說明書提供信息解釋

受教育程度：獲得知識和技能所接受教育的程度，如，具備高中、職業高中、技工學校、中等專業、大專、大學本科、碩士、博士學歷或相當于的程度（注意：此處并非任職人本人現在所受的教育程度，而是該職位任職人所應該具備的最低教育程度）。

工作經驗：擔任該職位任職人所應該具備的以本專業為主的最短工作經驗，如：6個月；一年；三年。任職資格：按國家有關要求必須具備的任職資格，如：律師資格、質量管理內審員資格、駕駛員、鍋爐工、特種作業人員等資格。解釋

專業知識和相關專業知識：專業知識，是承擔本職工作必須具備的本專業知識；相關專業知識，是本專業以外需要了解的知識。如：會計須了解財務、預算、銀行往來結算以及計算機軟件等方面的知識。

技能承擔本職工作應具備的能力，包括專業技能和相關能力，專業技能是指完成本職工作所具備的業務技能，如：招聘專員須具備面試技能；相關能力是指完成該職位工作所擁有的溝通、協調、計劃、預測、激勵等方面的能力，它是在專業技能的基礎上，為更好地完成本職工作所具備的能力。訪談法一、在問卷的基礎上，對問卷內容的不足或準確性做進一步的訪談，以補充問卷的信息。訪談的對象可以是職位任職人本人，也可以是上級主管。訪談法二、對職位任職人和其上級主管通過面談的方式收集工作信息的方法。事先準備好面談的主要問題。收集的信息比較準確和清楚。對面談人員的要求較高。需要較長的時間，參加的人員較多。適用于較少職位的工作分析。工作觀察/記錄法在職位工作的現場，通過對職位任職人工作的觀察/記錄，收集職位工作信息的方法。適用于作業人員的職位的工作分析，對作業人員的作業方式和過程、工作環境和條件有清楚的了解。也可以作為問卷方法的補充。專家設定法咨詢公司的人力資源咨詢專家的經驗和借鑒同行業或競爭對手的經驗，對職位說明書的內容進行設計的方法。工作分析應準備的其它資料公司的組織結構公司戰略計劃和年度經營計劃公司的主要業務流程公司的職位體系各部門的工作目標和職責部門的主要業務流程工作分析應注意的問題組織資料的完整，包括組織結構、職位體系、目標、職責和主要業務流程。職位信息的來源，以職位的上級主管、職位任職人為主，同事、顧客為輔。職位職責的信息，不是歷史和職能的延續、或任職人主觀認定的，是與組織或部門的目標相聯系的，原則上應是職位的上級主管與任職人溝通的結果。任職人的知識技能要求，是以職位的職責和承擔的工作任務為依據的，不是主觀要求的。工作分析的練習填寫一份工作分析信息收集的問卷，職位可以是自己工作的職位，也可以是熟悉的下屬職位。

時間15-20分鐘。第三部分：職位說明書的編寫職位說明書的模式編寫職位說明書的準備工作職位說明書形成的過程職位說明書用語的規范案例—典型職位，經理、專業管理人員、行政支持人員、作業人員、職位說明書的主要內容職位說明書編寫的練習職位說明書的模式職位說明書是工作分析的結果，是工作分析的表現形式。職位說明書將直接為人力資源的規劃、聘用、績效評估、薪酬和培訓提供依據。職位說明書的主要內容應包括，職位的基本情況、職位職責的概述（存在的價值和目的）、職位的主要職責、職位任職人應具備的知識和技能、工作環境。職位說明書模式、內容的設計和選擇有很大的目的性，不是相對固定的。職位說明書關于職位的職責、應具備的知識和技能等內容的描述是概括性的。職位基本情況職位說明書職位說明書的內容結構主要職責知識與技能工作環境與條件編寫職位說明書的準備工作工作分析資料的收集和準備對編寫職位說明書人員的培訓職位說明書模式的選擇職位說明書用語以及描述程度的規范和統一工作場所、必需工具的準備動詞用語規范

管理

建立

建議

實施

分析

洽談

批準

推動

指派

簽發

幫助

保持

審核

計劃

授權

激勵

提供

/

支持

組織

控制

參與

連絡

履行

委任

保證

決定

監督

發展

推薦

指導

遵循

形容詞用語規范了解熟悉掌握簡單一般比較復雜復雜偶爾經常持續廣泛職位說明書的形成：職位基本情況職位名稱所在部門職位類別上級職位名稱下級職位名稱及類別，直接或間接管理下屬人數職位編號職位等級和職位薪酬幅度職位晉升或發展方向職位說明書的形成：職位概述對職位工作依據、主要內容和達到的目的簡要描述表述語句和內容：

政策

原則指令領導監督組織指導計劃推薦操作活動

結果

市場份額利潤

銷售

數量

素質

服務…...依據+內容+目的例如

在指定的銷售區域內,按照公司的銷售政策,計劃銷售策略,觀察,監督和領導銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道。最大限度地利用銷售資源增加銷售額,提高市場產品形象。重要客戶銷售經理的職位概述例如根據公司CI管理規范和部門市場推廣計劃，檢查賣點和專柜，培訓并指導促銷人員，反饋市場信息，監督促銷活動，確保市場推廣計劃順利實施。

市場專員職位概述例如按照生產作業計劃，遵循工藝、安全和設備操作規程，生產加工零部件，按期完成加工任務，降低消耗和費用，保證產品質量。生產作業人員職位概述職位說明書的形成：職責和主要任務

語句和內容的構成：依據+內容+目的+責任程度+考核標準表達方式（1）：表格式

職責責任程度考核標準按重要程度列出每項職責及其目的全責/主要/部分數量、質量職位說明書的形成：職責和主要任務表達方式（2）：描述式

按照公司年度經營目標和目標管理與績效評估的要求，負責制定并分解部門的年度、季度和月份的目標和工作計劃，對本部門目標完成情況進行考核和評估，保證本部門各項目標和工作任務的完成。職位說明書的形成：職責和主要任務

表達方式（3）：條目式職責：主要任務：例如：職責目標管理：主要任務按照公司年度經營目標和目標管理與績效評估管理制度，負責制定并分解部門的年度、季度和月份的目標和工作計劃，對本部門目標完成情況進行考核和評估，保證本部門各項目標和工作任務的完成。職位說明書的形成：職責和主要任務信息輸入信息處理信息輸出依據職責限制權限結果目的衡量標準職位說明書的形成：知識技能要求

受教育程度工作經驗專業知識和相關專業知識任職資格外語要求職位工作要求的基本技能相關工作技能體力要求職位說明書的形成：知識技能要求其中：受教育程度工作經驗任職資格外語要求體力要求可以在工作分析基礎上，直接應用工作分析的信息。專業知識和相關專業知識職位工作要求的基本技能相關工作技能應用工作分析的信息，進行整理和描述。職位說明書的形成：工作環境和條件工作場所溫度、噪音、粉塵、光線、潮濕、空間等使用工具、操作設備工作班次、時間是否經常出差勞動強度

直接使用工作分析的結果，并請安全衛生方面的專業人員參與，對溫度、噪音、粉塵、光線、潮濕、空間等內容進行描述。職位說明書的例子經理專業人員行政支持人員作業人員職位體系劃分職務體系的劃分（一）職務體系的劃分（二）-經理專業人員行政支持技術工人輔助工人生產技術營銷質量供應行政客戶服務經理計劃業務，提出方案，控制成本，督導下屬。

擬定，管理并控制預算，對盈利和虧損負責。

對下屬職位具有聘用與解聘的權力，考核其業績并管理其薪酬。

絕大部分時間用于管理下屬人員而非直接從事工作任務。

對本部門的工作內容，任務完成情況負責。

保證有關法律法規的貫徹執行，并進行監督。專業人員在上級的政策和原則指導下工作。計劃并具體從事廣泛多樣的任務，并保證完成。對有關政策和業務過程提出建議。對所從事工作中需要采取的決定和措施享有獨立性和自主性。行政支持人員在上級的直接督導下工作。為經理、專業人員或有關部門提供例行的和具體工作的支持按照標準程序從事例行的略具變化的工作任務。對所從事工作中需要采取的決定和措施享有有限的獨立性。作業人員在上級的直接督導下工作。應用特定領域的知識和技能從事所分配的加工或服務性工作。編寫職位說明書的總結職位說明書的編寫是一個持續、漸進的過程，需要不斷的修改、補充和完善。職位說明書的模式和內容，與人力資源管理的階段相關，不同時期，職位說明書的內容是不同的。職位說明書的模式和內容設計，是根據管理的目的確定的。職位說明書的編寫過程復雜，工作量大，涉及人員多，要有足夠的準備。編寫職位說明書，以人力資源部門為主，吸收其它管理專業資深人員參加，也可以請專業的人力資源咨詢公司幫助編寫。職位說明書是人力資源管理的基礎性工作，是人力資源管理系統的主要內容，職位說明書的編寫要按照系統思考的原則進行設計。職位說明書應隨著組織目標的變化，組織結構的調整，部門和職位職責、以及對任職人知識和技能的要求的調整進行適時的修改。職位說明書操作管理手冊職位說明書的定義職位說明書的作用職位說明書的樣本職位說明書的術語解釋職位說明書的編寫過程與方法職位說明書的管理附則第四部分：薪酬政策與結構薪酬體系建立的主要內容薪酬的支付理念和政策薪酬的主要結構薪酬結構的設計職位評估績效評估提薪薪酬方案的設計與實施薪酬的管理薪酬體系建立應回答的問題為什么付薪？應該付多少薪？怎樣付薪？對薪酬作用的理解和認識對于組織而言

是組織戰略計劃實施的重要保證人才競爭的重要手段激勵員工的有效措施是公司的成本公正和公平的體現對薪酬作用的理解和認識對于員工個人而言工作的報酬績效的衡量價值的體現社會地位的象征對薪酬作用的理解和認識得到的取決于付出的（組織的傳統觀念）付出的依賴得到的（組織的現代觀念）薪酬不再被看做一種不可避免的成本支出，而是被看成一種完成組織目標的強有利的工具薪酬的主要理論

（一）勞動力市場理論

薪酬的變化受勞動力市場供給和需求兩個因素的影響，當某一類人才在勞動力市場供不應求時，其薪酬水平將不斷提高；相反，其薪酬水平不斷下降。薪酬的水平不能偏離市場價格太遠，薪酬較低時不能雇傭到合適的員工，太高時影響公司的成本，失去競爭力。

薪酬的主要理論（二）人力資本理論

人力資本對于員工個人而言是通過投入金錢、時間以及其它個人資源獲得工作所需知識、技能和經驗。人力資本決定了員工工作的能力和水平，因此薪酬應與人力資本有關，與員工受教育程度，工作經驗，技能和所受訓練有關。薪酬的主要理論（三）公平理論

當員工獲得的薪酬與其所創造的價值相對應時，即為公平，在組織內部比較稱為內部公平，與組織外部比較稱為外部公平。OmOp

ImIp>,<,=M與P進行比較時，當其報酬低于他人時，就有不公平的感覺出現，就會想辦法恢復公平；要求增加報酬減少個人工作的投入通過損公肥私增加個人收入離開企業薪酬的主要理論（四）資源依賴理論認為在組織中居于重要職務，控制組織的重要資源，其薪酬較非重要職務為高。薪酬的主要理論（五）邊際效應理論投入應小于產出，投入不產出或投入大于產出時，不再投入。產出/生產力投入/工資薪酬的支付理念和政策支付理念薪酬政策為職位（工作）支付工資工資由職位的價值決定為個人的技能支付工資對于作業的技術工人，工資由技能高低決定。為個人的業績支付工資工資由個人的業績決定保證內部和外部的公平性職位評估、業績評估和薪酬的調查薪酬具有競爭力保持較高的薪酬水平薪酬政策公開員工了解薪酬的政策和結構薪酬的主要政策以市場為導向，保證在人才市場上對人才具有競爭力，體現外部公平和競爭。以成本為導向，保證產品的競爭力。以職位價值為導向，體現內部公平。以效率/業績為導向，體現效率原則。符合國家法律和法規。HP與默克公司的薪酬政策HP，行業工資的領導者保持對優秀人才的吸引力保持領導性的高工資率工資應反映單位、部門對HP的貢獻開放式的、易于理解的薪酬制度設計確保工資的公平性追求創新性、競爭力和公平性默克，支付行業工資的75%分擔責任，推動團隊作業平衡當前和長期的戰略利益獎勵優良業績建立公平的晉升制度簡化薪酬制度保持市場的競爭力，支付競爭者75%的工資薪酬結構的一般模式薪酬職位（技能）工資績效（獎勵）工資津貼福利薪酬的結構現金性薪酬（工資、現金性獎勵、津貼）間接現金性薪酬（各種福利）非現金性薪酬（榮譽、提升機會、培訓）薪酬的結構和作用基本工資：員工的現金性報酬。與職位價值相聯系，是吸引、激勵人才的重要手段。與職位相對固定，職位發生變化時，工資隨之發生變化。有相對固定的標準，一經確定，不能輕易變動。是產品相對固定的成本。一般是按月發放的薪酬的結構和作用基本工資與職位的價值相聯系：

職位工資：與職位的職責、任職資格相聯系技能工資：與技能相聯系薪酬的結構和作用獎勵（績效工資）：是企業、部門（團隊）、員工個人完成任務或超額完成任務的獎勵性現金報酬主要與企業、部門（團隊）、員工個人的績效相聯系，引導員工高效率、高質量工作。是企業產品的變動成本可按月、季度或年度發放沒有固定的標準，只有相對的預算薪酬的結構和作用福利：非現金性報酬對員工生活、工作起保障作用，留住員工的手段。一般性福利與職位無關，特殊福利與職位有關。國家法律法規有相應的規定津貼：對特殊工作、特殊能力和貢獻的補償性報酬國家法律法規有相應的規定薪酬結構的一般模式薪酬職位（技能）工資績效（獎勵）工資津貼福利三個價值觀念：按職位價值支付工資按績效支付工資按特殊能力支付工資三種工資形態：靜態動態人態三種評估方法：職位評估績效評估特殊技能評估薪酬結構的一般模式薪酬的政策工資要與職務的重要性、工作難度相稱工資要充分反映員工的業績工資要等于或高于一留企業薪酬管理案例—IBM公司的薪酬結構根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性，將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了最高工資和最低工資。五個系列為A、B、C、D、E系列，A系列屬于最簡單的工作，而B、C、D、E系列則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也越來越高。工資要與職務的重要性、工作難度相稱A系列工資的最高額，并不是B系列的最低額，相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做簡單工作領取A系列工資的員工，如果只對本職工作感興趣，他可以在A系列的工資標準中逐步上升，但只限于到A系列的最高額。工資要與職務的重要性、工作難度相稱工資要充分反映員工的業績員工個人的業績是由業績評估確定的，通常由直接上級進行評價，上一級領導進行總的調整，每個員工都有與上級進行憑借評價結果討論的權利。評價大體上分10-20個項目進行，并設法將評價結果用數字反映評價工作全部結束，就在每個部門乃至全公司進行平衡，分成幾個等級。如，A等的員工是大幅度定期加薪

B等是既無功也無過

C等是需要努力的

D等則是因生病或其它原因達不到標準的工資要充分反映員工的業績一流的企業就應該付給員工一流的工資對其他同行業企業進行工資的定期調查工資要等于或高于一流企業，歸根結底是要“取得高于其他企業的業績”工資要等于或高于一流企業問題與討論您是怎樣理解薪酬在公司發展中的重要作用？薪酬理念和政策對于薪酬體系的建立有什麼作用？第五部分：職位評估·

職位評估的主要目的職位評估的理論根據職位評估的四種方法因素點值法的應用評估因素的選擇評估因素權重的設計評估因素等級的定義評估因素等級分值的設定職位評估手冊的設計評估人員的選擇因素點值法使用的練習職位評估概述職位評估是通過科學、規范的方法對職位在組織中的相對價值進行定量或定性的評估過程，評估的結果主要為確定職位的薪酬等級提供依據，主要目的是解決薪酬的內部公平性。職位評估的理論根據—公平理論

公平理論

當員工獲得的薪酬與其所創造的價值相對應時，即為公平，在組織內部比較稱為內部公平，與組織外部比較稱為外部公平。報酬價值報酬價值職位評估的主要目的1.在同一組織機構中確定合理的職位價值序列。

2.為制定公平合理的薪酬結構提供可靠依據。

3.宏觀了解職位之間的相互關系。

4.有利于員工職業發展和繼任。

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2級別組織結構的層級關系L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2級別職位價值的職級關系職等經理專業人員行政支持工人12345678910職位等級9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務部

銷售部

商務部

培訓部

15

14

市場總監

13

人力資源部

經理

財務經理

市場部經理

12

商務部經理

11

行政經理

招聘經理

薪酬福利經理

培訓部經理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職位等級基本工資等級標準職等工資等12345678910級12345基本工資等級標準職位評估

職位評估前應準備的工作職位體系的建立組織結構和主要業務流程職位設計編寫職位說明書薪酬結構的設計職位體系建立經理

計劃業務，設計目標，提出方案，控制成本，督導下屬。

擬定，管理并控制預算，對盈利和虧損負責。

對下屬職位具有聘用與解聘的權力，考核其業績并管理其薪酬。

絕大部分時間用于管理下屬人員而非直接從事工作任務。

對本部門的工作內容，任務完成情況負責。

保證，監督執行有關法律、法規。職位體系建立專業人員在上級的原則性指導下工作。計劃并具體從事廣泛多樣的任務，并保證完成。對有關政策和業務過程提出建議。對所從事工作中需要采取的決定和措施享有獨立性和自主性。職位體系建立行政支持人員在上級的直接督導下工作。為經理、專業人員或有關部門提供例行的和簡單工作的支持按照標準程序從事例行的略具變化的工作任務。對所從事工作中需要采取的決定和措施享有有限的獨立性。職位體系建立工人（作業人員）在上級的直接督導下工作應用特定領域的知識和技能從事所分配的加工或服務性工作任務職位體系建立生產研發、技術營銷采購、倉儲財務人力資源行政

經理計劃調度統計質量管理車間管理主任工段長安全設備管理工具工裝能源管理作業人員經理產品研發技術支持技術管理工藝經理市場開發渠道管理銷售售后服務經理計劃采購倉儲管理經理成本現金總帳應收應付固定資產納稅融資出納經理聘用薪酬培訓績效評估經理秘書顧問文員收發保衛司機職位體系建立

經理高級經理經理經理助理

專業人員高級專業人員中級專業人員初級專業人員見習專業人員

秘書高級秘書中級秘書初級秘書

工人技師高級工人中級工人初級工人職位評估的四種方法排序法工作歸類法因素比較法因素計點法（因素點值法）職位評估的四種方法比較的對象比較的內容職位與職位

排序法因素比較法職位與標準

職位歸類法因素點值法職位作為一個整體職位的各個因素（非量化）（量化）職位評估的重要方法—因素點值法介紹

因素點值法：通過對職位報酬因素按相應標準和標準點值進行定量評價，反映職位價值大小的一種評價方法。因素點值法的評估流程成立評價委員會選擇報酬因素設計報酬因素權重對報酬因素等級定義點值設計實施評價劃分職等職位評估過程職位價值評估體系JobEvalu?職位400職位1：職位2：點數1200分1000分：200分薪酬等級

薪酬結構

級別￥競爭性/可支付性

分析

參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準崗位職位評估委員會構成咨詢顧問人力資源專業人員其他專業人員員工代表工會代表人數視公司規模與評估職位數量而定

職位評估委員會職責選擇報酬因素評估方法的設計（人力資源專業人員、咨詢顧問）對報酬因素權重設計報酬因素等級劃分對報酬因素等級定義進行具體評估解釋評估方法,報告評估和結果評估因素選擇投入1、任職資格

1)學歷2)經驗3)營業知識面4)外語水平參量2、監督管理5）下屬人數6）下屬類別3、責任領域7）獨立性8）責任廣度4、溝通9）溝通產出5、解決問題的難度10）創造性11）復雜性6、對企業的影響12）決策程度13）組織影響力7、環境與條件

14）環境與條件七大要素和十四個子因素評估因素選擇職責復雜性知識與技能工作環境與條件工作復雜性研究與創新管理下屬知識（受教育程度）解決問題能力工作經驗工作條件體力決定問題承擔的責任工作錯誤造成的后果與他人的工作聯系工作范圍評估因素選擇

知識（受教育程度）解決問題能力工作經驗

工作條件體力決定問題承擔的責任工作錯誤造成的后果與他人的工作聯系工作范圍工作復雜性研究與創新管理下屬評估因素選擇技能職責知識與經驗職責范圍工作跨度對企業影響

監督管理人數類型決策能力

決策人際能力培訓思考能力計劃解決問題創新任職資格教育背景經驗資格/證書溝通專項知識專業知識電腦/軟件應用英語評估因素權重設計權重設計方法：專家設計法問卷法兩種方法綜合運用評估因素權重設計職責復雜性知識與技能工作環境與條件%%%%評估因素權重設計職責決定問題承擔的責任%工作錯誤造成的后果%與他人的工作聯系%工作范圍%%評估因素等級的定義

程度因素

1

2

3

4

5

6

4、對決定問題所承擔的責任

只按規定的標準做決定，所有問題都請示上級，未經批準不采取行動為取得所需要的結果可做出一般的決定，遇到問題與上級討論偶然在規定范圍內做一些重要決定，通常在政策與規章指導下行事，僅與上級討論非常規的問題，將完成的工作交上級審查按照一般管理原則做重要決定，僅靠一般的政策規章指導工作，只向上級報道工作進度對公司業務有廣泛影響的重要問題做決定、獨立工作，也許受某些人的檢查在公司政策和戰略計劃指導下做重要決定，決定對部門發展方向發生影響，多功能中期及長期效果

5、工作中錯誤所造成后果

錯誤的后果不重要，多數錯誤是由粗心大意造成容易糾正

錯誤在小范圍有影響。糾正錯誤需要花費一定時間和努力，錯誤可能造成拖延、成本，但部門整體目標仍可完成，只是需要額外的時間和努力糾正錯誤

錯誤只影響一個部門，可能造成錯誤信息的使用，會造成長時間拖延較大的成本

錯誤影響可能超出一個部門，可能影響整個公司。生產效率和客戶態度可能受影響但程度有限

錯誤可能影響營業效果、利潤，可能影響多個部門或部門之間的聯系，對公司聲譽有影響，最高管理層必須采取行動糾正錯誤

錯誤會對多個功能領域造成損失，如長期影響公司聲譽，或財務狀況評估因素等級的定義

程度因素

1

2

3

4

5

6

6、內部聯系

聯系限于內部直接關系，信息交流卻是按步就班的聯系限于任務直接相關的信息與其他人有頻繁的聯系，對其他人要提出建議和幫助，要與別人討論，對困難程度一般的問題提出建議與別人有頻繁的聯系，對討論的問題要有深入的了解，處理比較困難的問題涉及協調及批準與管理層的人員聯系，處理重要問題，對政策及規章產生影響重要的關系要求在很廣的范圍內綜合多種不同意見7、外部聯系無要求有限、服務性質，在指導下進行維持某種外部聯系（客戶、政府、代理等〕收集信息多種聯系但重復性，保持某種重要的關系保持某種復雜的關系，需要不斷力，其結果會影響公司聲譽涉及困難的談判）供貨商、政府等）結果對公司聲譽、產品質量、財務狀況有很大影響

8、管理復雜性

是對本身工作負責，偶然需要指導監督別人。分派工作和任務、計劃工作進程。對相似的工作提供培訓和指導。管理其他人，對上級負責分配工作、考核結果消除障礙，對提薪、解聘等提出建議。對最低一級的領班進行管理，制定工作計劃，建立標準，解釋政策及規章。通過下級管理其他人對不同功能進行協調，制定長期計劃，預測人力需求，制定政策及規章。對全面管理負責，制定公司范圍內的政策、規章，制定和實施全面的計劃，征詢其他高層管理人員的意見。評估因素等