執行力提升及拓展執行是一種制度和文化執行是指邁過以下四道坎的能力：1.自我2.決策3.規章4.細節管理思維拓展訓練—執行力許多人會認為執行屬于細節事務的層次，不值得組織領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。許多人認為執行屬于企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這么一來，領導人才會有時間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯誤。執行并非僅局限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植于企業的策略、目標與文化當中。組織的領導人必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。一、執行是一套紀律與系統1.領悟能力2.計劃能力3.指揮能力4.協調能力5.授權能力6.判斷能力7.創新能力領導者的執行能力真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實現執行，通過一套組織、程序來約束越軌行為，或者用文化（比如客戶第一）內在地改變行動觀念。執行的8字方針：1.執行前：決心第一，成敗第二。2.執行中：速度第一，完美第二。3.執行后：勝利第一，理由第二。執行的24字戰略1、結果提前2、自我退后3、鎖定目標4、簡單重復在執行的時候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之后，圍繞目標培養員工的職業化精神，由此才能保證執行的效果。執行的16字原則1．目標本身要清晰；2．要有明確的時間表；3．優先序的概念；4．指令要明確；5．要下屬作承諾；6．要跟進；7．要有反饋機制。科學的程序是執行的保障1．尺度2．速度3．力度執行力薄弱的三個“度”1．管理者沒有常抓不懈；2．制度與指令安排不嚴謹；3．制度方案本身不合理；4．執行的過程過于繁瑣；5．缺少良好的方法；6．缺少科學的監督考核機制；7．培訓沒有切中要害；8．企業文化沒有形成凝聚力。影響執行力的八個問題1．總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力2．不拘一格的突破性思維方式3．設定目標堅定不移的態度4．雷厲風行，快速行動的管理風格5．勇挑重擔敢于承擔風險的工作作風執行力是多種素質的結合與表現1．量化愿景2．用口號傳達策略3．規劃結果4．規劃你不做的事5．開放策略6．狀況與進度自動化管理7．建立執行與策略之間的良性循環領導有效執行的七個步驟執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的系統流程。小結要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：1．執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。2．執行是企業領導人首要的工作。3．執行必須為組織文化的核心成分二、執行三關鍵執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。執行是一套系統化流程，嚴謹地探討[如何]與[是什么]、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，并將報酬與成效連結在一起。執行是一種紀律領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：1、挑選各級主管2、設定策略方向3、主導營運

這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。

每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說：“除非我能實現這個計劃，否則它一點意義也沒有”這類的話。三項核心流程管理者要深入了解組織，到各個部門巡回訪視正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。告知員工他的想法，也邀請他們給予響應或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。透過這種做法，他讓每位員工都能明了組織的目標與問題，并熟悉新的領導風格。推動執行文化負責執行的領導人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對細節了如指掌？以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一

1．了解你的組織與員工

2．實事求是

3．設定明確的目標與優先級

4．后續追蹤

5．論功行賞

6．傳授經驗以提升員工能力

7．了解自我七大重要行為在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的信息，卻都經過篩選一由直屬部下提供的數據，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。這些領導人并未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。了解你的組織與員工當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，雙方都能從對話中受益。而且，讓工廠主管有機會詳細報告業務狀況，會令他們對自己的工作產生尊嚴感。查訪真相這些員工都很優秀，可是得讓他們調動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就招募一批新血，聽到一些不同的意見。你必須隔段時間晉升一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。你已經聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。嶄新的觀點實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。時常親自視察旗下各機構，和員工建立私人的情誼，也促進了員工前所未有的工作熱忱與認同感。不論在企業界、政壇、軍隊、宗教或是其它任何領域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠也不可能成為偉大的領導。私人的情誼軟硬兼施。單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影響。一如計算機未搭配適當的軟件就毫無功用：組織的硬件（策略與結構）如果沒有軟件（信念與行為）配合，也會運作遲鈍。改變文化，讓組織動起來我們的基本思維很簡單：唯有以執行為標的，文化變革才能成真。首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其它職務，或請他們走路。光是思考，不會找到新的行動方式；要行動，才能找到新的思考方式如何變革成功一個組織的文化，就其本質而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。價值觀一基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的『無遠弗屆J(boundaryIessnees)等——可能需要強化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。從信心及行為改變組織文化沒有強力的對話(robustdialogue)，就不可能出現執行的文化。因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織在搜集與理解數據，乃至整理數據以協助決策上都會更有效能。強力的對話還可以培養創造力，大多數創新與發明都由此萌芽。最終而言，它還能創造更多的競爭優勢，并提升公司的價值。要展開強力的對話要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達自己的看法。強力的對話—開放的胸襟在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。許多領導人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。有句格言值得牢記：“真理高于和諧”。坦率能協助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創意受阻或事后一再修正，白白耗費大家的精力。強力的對話-真理高于和諧要做到坦率，不拘形式是很重要的，形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。正式的交談或簡報缺乏爭辯的空間，因為好像每件事皆已形成文字，早已拍板定案。不拘形式的對話則是開放的，歡迎發問，也鼓勵即席反應與創意思考。會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。不拘形式有助于找到事實，也能激發不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發展。強力的對話-不拘形式『組織的文化便是其領導人的作為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示范或容忍的行為。要改變組織文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量組織文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什么改變。』上行下效組織無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，組織理應慎重處理唯一能操之在我的事項一員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。我們常會發現，領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張業務。他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時期內也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓組織的競爭優勢歷久不衰。領導人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準則可能根本就不合理。員工素質許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。主管對于長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執場面中全身而退的員工：還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網絡的員工。優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也很能激發同僚的活力——而且他會任用同樣士氣高昂的員工。擺脫個人好惡透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到？有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如何評判員工的績效。透過他人完成任務無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。每次績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無所事事的主管，勸告這些人改正工作習慣，每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周圍的員工操勞過度，感到精疲力竭。如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人一因為欣賞這種工作態度，他們很可能這么做一被他提拔的人也會發生同樣的問題。無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長處，結果不只浪費大家的時間，也浪費自己的時間。工作狂后續追蹤是成功執行計劃不可或缺的要素。執行力良好的領導人都會嚴謹地進行后續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的后續追蹤也可使計劃執行者迅速靈活地應變。結束會議前一定要清楚告知后續追蹤的方式，包括誰該負責、時間與方法如何、會運用到哪些資源，還有下一次檢討會的時間和與會人員。想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負責監督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。后續追蹤健全的人員流程有三項目標：1．精準而深入地評量每位員工；2．提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；3．充實領導人才儲備管道，作為健全接班計劃的基礎。人員流程有三項目標傳統人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領導這個單位更上一層樓。公司常場會等到財務報表的結果公布之后，才更換關鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。傳統人員流程的缺失在制定策略時，領導人必須自問：組織是否有能力做到一些欲達成此目標不