1本章學習目標掌握計劃的定義、內容和程序理解計劃的作用、基本要求和構成了解目標管理的由來和依據，掌握目標管理的內容和程序，理解目標管理的優缺點掌握決策的定義、特征和程序理解決策類型與模式，了解決策的方法如何做好引導現在有這樣一個實驗：組織一批人，讓他們沿著公路步行，向幾公里外的村子行進。出發前，這個村子的名稱是未知的，距離也是未知的。如果你是隊伍的組織者，你怎么樣成功的領導你的隊伍走向目的地呢？3引導案例：為何如此不同

甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠,只告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。 乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步。 丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了。4該案例表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標(走向那個村莊)；其次是要指明行動的路線，這條路線應該是清楚的、快捷的(如路標)，也就是說，要提出實現目標的可行途徑，即計劃方案。這些是有效開展工作的前提。確定目標及計劃行動方案是管理中計劃職能的核心任務。計劃是管理的一項重要的基本職能，其中目標是方向，決策是關鍵。一個企業能否健康成長其各層管理者的計劃與決策能力是至關重要的54.1計劃概述4.1.1什么是計劃4.1.2計劃的內容與程序4.1.3計劃的分類64.1.1什么是計劃【管理箴言】

計劃就是在我們現在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋。女士為什么喜歡逛街？男的為什么討厭逛街？84.1.1什么是計劃（續） 計劃是一個確定目標和評估實現目標最佳方式的過程。計劃是管理的首要職能，有廣義和狹義之分。狹義的計劃是指制定計劃，也就是根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內要達到的具體目標，以及實現目標的途徑。廣義的計劃是一個更為寬泛的概念，它包括編制計劃、執行計劃和檢查計劃三個緊密相連的工作過程。其中，編制計劃要進行科學的調查和預測，了解事物的歷史、現狀和未來，使企業的外部環境、內部條件和經營目標相互適應，編制一個切合實際、積極穩妥的計劃；執行計劃就是根據已經制定的計劃，進行科學組織，合理安排，充分挖掘企業內外部潛力，有效使用人力、物力和財力等各種資源，實現組織目標的過程；檢查計劃就是跟蹤計劃的實施過程，了解計劃執行的現狀，并進行客觀的記錄和統計，找出現狀和計劃之間的偏差以及這些偏差產生的原因，及時采取糾正措施，使企業的經營活動按原定的計劃順利實施94.1.1什么是計劃（續）對于計劃的理解，應該注意四點：計劃是預先制定的行動方案。計劃是一個連續的行為過程。計劃是控制的基礎和前提。計劃需要修正和調整。104.1.2計劃的內容與程序【管理箴言】

沒有措施的管理是空談，沒有計劃的工作是空洞。114.1.2計劃的內容與程序（續）計劃的內容 計劃的內容常用“5W1H”來表示：（1）做什么（whattodo）（2）為什么做（whytodo）（3）何時做（whentodo）（4）何地做（wheretodo）（5）誰去做（whotodo）（6）怎么做（howtodo） 實際上，一個完整的計劃還應包括控制標準和考核指標的制定。也就是告訴實施計劃的部門和人員，做成什么樣，達到什么標準才算完成計劃。中國礦業大學管理學院124.1.2計劃的內容與程序（續）一般來說，一項完整的計劃應由目標、任務、方針措施、實施者、步驟、預算等要素構成。具體如表4－1所示如何做好總經理的秘書在大多數人眼里，總經理秘書是一個專門處理各種瑣碎事務的不起眼的職位。但是，這個職位對于總經理來說非常重要，因為它能幫助總經理解決、理順各種事務性的工作。例如，每個部門每天會向總經理上報各種文件供其審閱。這些文件的緊急程度不一，有的需要在當天馬上處理，有的則可以緩一緩。這些文件的數量有時候會達到幾十甚至上百個。文件在給總經理簽字之前，會首先被交到總經理秘書手中，由其進行安排。如果你是一名總經理秘書，你如何做好計劃安排，既使得你在處理和傳遞文件時游刃有余，又讓總經理在審批文件時非常輕松呢？144.1.2計劃的內容與程序（續）【管理透視】

美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。莫瑞為什么要這樣做呢？ 每個人的時間和精力都是稀缺資源，把工作分出輕重緩急，條理分明，你才能在有效的時間內，創造出更大的機智，也會使你工作游刃有余，事半功倍。154.1.2計劃的內容與程序（續）計劃的程序

計劃的基本要求就是要具備充分的可行性、明確的指導性、足夠的預見性和突出目的性。一般而言，計劃的程序主要包括以下八個步驟：（1）估量機會（2）確定工作目標（3）確定計劃的前提條件（4）擬訂備選方案（5）評價備選方案（6）選擇計劃并擬訂備用或應急計劃（7）擬訂派生計劃（8）編制預算對工作的計劃如果你是一個剛參加工作的應屆畢業生，你的第一份工作是去推銷某品牌的化妝品／汽車，你覺得自己應該怎樣去做，才能好自己職業生涯的第一份工作呢？174.1.3計劃的分類

計劃涉及上至國家下至個體各種組織的活動，因此計劃是多種多樣的。根據不同的維度可以對計劃進行分類。長期計劃、中期計劃和短期計劃戰略計劃、戰術計劃和作業計劃綜合計劃、專業計劃和項目計劃指令性計劃和指導性計劃 184.1.3計劃的分類（續）長期計劃、中期計劃和短期計劃計劃可以按照時間期限的長短分成長期、中期和短期計劃。現有的習慣做法是將1年及以內的計劃稱為短期計劃；1年以上到5年以內的計劃稱為中期計劃；5年以上的計劃稱為長期計劃。但是對一些環境條件變化很快，本身節奏很快的組織活動,其計劃分類也可能一年計劃就是長期計劃；季度計劃就是中期計劃；而月度計劃就是短期計劃。194.1.3計劃的分類（續）戰略計劃、戰術計劃和作業計劃計劃可以按照所涉及的組織活動范圍分成戰略、戰術和作業計劃。在這三種計劃中，戰略計劃是對組織全部活動所作的戰略安排，通常它具有長遠性、全局性和較大的彈性，需要通盤考慮各種確定性與不確定性的情況，謹慎制定以指導組織的全面活動。戰術計劃一般是一種局部性的，階段性的計劃，它多用于指導組織內部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務，實現某些具體的階段性目標。作業計劃則是給定部門或個人的具體行動計劃。作業計劃通常具有個體性、可重復性和較大的剛性，一般情況下是必須執行的命令性計劃。戰略、戰術和作業計劃強調的是組織縱向層次的指導和銜接。具體來說，戰略計劃往往由高層管理人員負責，戰術和作業計劃往往由中、基層管理人員甚至是具體作業人員負責，戰略計劃對戰術、作業計劃具有指導作用，而戰術和作業計劃的實施要確保戰略計劃的實施某公司制定的一系列計劃如下：在未來5年中公司銷售額保持年均15%的速度增長；市場部、營銷部和制造部就這2年內如何完成生產并銷售500萬件產品共同制定協作計劃；人力資源部計劃今年10月前招聘并培訓22名合格員工；小張計劃在半年內要完成5萬的銷售指標。請指出哪些屬于長期、中期和短期計劃，以及哪些屬于戰略、戰術和作業計劃？214.1.3計劃的分類（續）不同時期計劃的制定我們在大一、大二、大三的時候分別應該制定什么類型的計劃呢？請大家思考！一個組織在不同生命時期應該制定什么樣的計劃呢？組織生命周期是指組織從誕生到死亡的時間過程。組織生命周期實際上是一個連續的自然過程。組織生命周期思想，認為企業組織同人一樣具有生命周期，人有童年、青年、壯年和老年時期，同樣，企業應該有形成期、成長期、成熟期和衰退期。24形成期成長期成熟期衰退期時間組織績效指導性計劃短期計劃長期計劃短期、指導性計劃組織在不同的時期應當適用哪些計劃類型？25制定計劃從宗旨開始的計劃工作確定組織當前的宗旨、目標和戰略目標為所有的管理決策指明了方向目標是用來衡量實際的績效的標準目標是計劃的基礎26迪斯尼――讓人們快樂

索尼公司――為公眾利益而發展應用技術

惠普公司――為人類的幸福與進步提供技術

3M公司――創造性地解決疑難問題

瑪利特旅館―――讓離家的人們感到溫暖沃爾瑪――讓老百姓買到有錢人享受的東西

27附：制定計劃的有效方法(一)

——滾動計劃法滾動計劃法是定期修訂未來計劃的一種方法。這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。由于計劃工作中很難準確地預測將來影響經濟發展的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。所以，如果硬性地按幾年以前的計劃實施，可能導致巨大的錯誤和損失。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，用近細遠粗的辦法制定計劃。下面，我們將動態顯示5年的滾動計劃方法：28本期五年計劃2001~200520012002200320042005很細較細一般較粗很粗新的五年計劃2002~200620022003200420052006很細較細一般較粗很粗2001年實際完成情況計劃與實際間的差異計劃修正因素：差異分析、環境變化、組織方針變化修訂計劃29以前的方法

滾動計劃法優點：1、更加符合實際；

2、能使長、中、短期計劃相互銜接

3、提高組織應變能力

30SWOT分析方法

在SWOT分析中，管理人員對組織的優勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環境中的機會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進行分析與確定。企業經營環境分析的系統模型企業外部經營環境分析企業內部經營環境分析

附：制定計劃的有效方法(二)

——SWOT分析方法31Howtousethetool?32西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美國約有47條航線。但當時的大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業務不屑一顧，國內日趨繁榮的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸成為“戰略性機會窗口”1967年，赫伯特.克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發現了這一窗口。第二年以56萬美元建立起西南航空公司。上一世紀90年代，西方經濟進入衰退期，美國航空業因此受到極大影響。而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起。33實力比較收入（百萬美元）利潤198719881989199019911991美國航空63697548867092039309-253聯合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142734西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses獲利能力需要提高銷售與市場進入戰略性機會窗口質量保持低成本、較弱服務保持低成本、較弱生產力較高財力不足財務管理完善運行穩健發展生產與分配生產成本低員工的發展凝聚力強、工作投入高聲譽企業形象良好35西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats當前顧客增長趨勢潛在顧客很多得到新顧客費用高競爭可以采取價格競爭大公司試圖進入技術高速發展政治氣候有利政府及管理部門扶持法律保護經濟環境良好局部需要改善36SWOT總結最重要的優勢面對最佳機遇（S）進入戰略性機會窗口（S）員工凝聚力強（O）顧客增長趨勢（S）企業穩健發展（O）低價競爭面臨的威脅與最大弱點（W）財力不足（W）質量與服務稍弱（T）競爭對手強大37對優勢與機遇，弱點與威脅的分析決策致力于航程短，價格低，頻度高，點至點直航的業務；利用低成本優勢，與對手進行價格戰；穩健發展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭。關鍵對策：短航線；低價格。金庸的名著《天龍八部》中，段譽是如何追到王語嫣的呢？段譽——大理國鎮南王世子，未來皇帝的繼承人。王語嫣——美女、“仙女”，外貌和段譽朝思暮想的石洞仙子相似。與表哥慕容復為青梅竹馬，因為表哥熱愛武功，為他熟讀各派武學秘笈，能看出各家武功招式，是一位武學理論家，卻不諳武功。中國礦業大學管理學院3940思考：利用SWOT工具分析一下自己414.3決策有研究表明：“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。”可見，在管理中，決策的質量對于管理的效能和組織的發展是至關重要的。421985年：安迪·格魯夫

砍掉存儲芯片生產業務上世紀80年代，英特爾的主營業務存儲器受到了來自日本企業的挑戰。英特爾為此連續6個季度出現虧損，圍繞是否放棄存儲器業務一度展開了激烈爭論。43英特爾就等于存儲器，但格魯夫堅決砍掉了存儲器生產的業務，并把微處理器作為公司新的生產重點。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗過它的日本公司。

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有人問格魯夫：“您的成功是否因為您特別聰明？”格魯夫：“不是的，只是我們做出更多正確的決策。”454.3.1什么是決策決策是人們為實現一定的目標而制定行動方案，進行方案選擇并準備方案實施的活動，是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。決策是一個建立在環境與條件分析基礎上，對將來的行為確定目標，對實現目標的若干可行方案的分析過程。在現代管理學中，決策一詞還有廣義、狹義解釋。決策的廣義解釋，是把決策理解為一個過程。因為人們對行動方案的確定并不是突然作出的，要經過提出問題、搜集資料、確定目標、擬定方案、分析評價、最終選定等一系列活動環節。而在方案選定之后，還要檢查和監督它的執行情況，以便發現偏差，加以糾正。其中任何一個環節出了毛病，都會影響決策的效果。因此一個好的決策者，必然要懂得正確的決策程序，知道其中每個環節應當如何去做和要注意什么。決策的狹義解釋，是把決策理解為僅僅是行動方案的最后選擇，如我們常說的“拍板”。其實，判斷、選擇或“拍板”僅僅是決策全過程中的一個環節，如果沒有“拍板”前的許多活動，“拍板”必然會成為主觀武斷的行為，決策也難免要出亂子。46【名家視角】

“決策理論”學派美國卡內基——梅隆大學教授赫伯特.西蒙貢獻突出，1978年獲諾貝爾經濟學獎主要觀點：組織管理中，確定目標、制定計劃、機構設計、生產控制都是通過決策完成的。管理就是決策，管理活動的全過程就是決策。47【管理透視】史玉柱的決策

在中國30年的改革開放浪潮下，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一。1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業；1995年，史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位；1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人“首負”；2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務；2005年，史玉柱轉戰網絡游戲；2007年，史玉柱創建的網絡游戲公司巨人網絡收入為15.275億元，凈利潤就有11.363億元，并且這家公司2007年在紐約證券交易所上市之后又讓賬面上匯集了差不多73億元的現金。史玉柱極富戲劇性的傳奇經歷幾乎濃縮了當代中國商人及企業生長的所有可能和做法。 回顧1997年導致巨人集團財務危機和發展困境的直接原因主要是下面兩項：

一是“巨人大廈”的狂熱上馬。史玉柱事后承認，興建巨人大廈是自己頭腦發熱的結果，并非經濟因素所致。基本情況是這樣：1992年原計劃蓋18層，作為集團公司辦公樓；1993年看到地理位置很好，準備再蓋高一些，由自用轉為開發地產，便決定改為54層；為了超過當時廣州準備興建的63層全國最高建筑，設計又改為64層；1994年初又有人認為64層有點犯忌，便又將64層改為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內債主們上門討債，企業內部資金萎縮，法院凍結資產，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當的現代企業家置于難以擺脫的絕境。 二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產業。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產業的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。 在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本。49概括地說，組織決策具有下述幾個主要特點：目標性可行性選擇性滿意性過程性動態性50誰騎這頭騾？

老農和他兒子騎騾趕集，開始老農騎在騾子上，兒子步行跟在后。遇見一個母親，她指責老農虐待他兒子，農夫不好意思下了騾子，讓兒子騎。

走了不遠，又見一個和尚，指責兒子不孝順，兩人只好決定誰也不騎，二人氣喘吁吁拉著騾子走了好遠，又遇見一個學者，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都騎在騾子上。又遇見一個老外，指責他們虐待牲畜。

問：老農該怎么做？

514.3.2決策的類型 決策依據它所解決問題的性質與內容不同，可以分成很多不同的種類。領導需要從不同層次和側重點上把握各類決策的特點，采取相應的方法，做出正確的決策。定量決策與定性決策戰略決策、管理決策和業務決策程序性決策和非程序性決策單項決策與序貫決策單目標決策與多目標決策個人決策和共識決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策524.3.2決策的類型（續）定量決策與定性決策

根據決策的目標、變量和條件能否量化來分類，決策可以分為定量決策和定性決策。定量決策是指決策的目標本身就表現為數量指標。例如企業管理中有關提高產量、利潤或降低成本這類決策就屬于定量決策。這類決策要求有一定的準確度，如產量增長多少、成本下降多少。定性決策的目標則只能作定性的描述或抽象的表達，這類決策一般難于用數學方法來解決，而主要依靠領導的經驗和分析判斷能力。如組織機構的設置或改變、干部的選拔和調動、規章制度的頒布實施等。534.3.2決策的類型（續）戰略決策、管理決策和業務決策 根據決策的重要程度不同，決策可分為戰略決策、管理決策與業務決策。 戰略決策是指關系企業或組織未來發展方向與遠景的全局性、長遠性的施政方針方面的決策。對于一個企業來說，企業的目標與方針、企業的產品開發和市場開發、企業的投資、企業主要領導人選的確定、企業組織結構的調整等方面的決策，都屬于戰略決策。戰略決策決定著企業的興衰，關系到企業的發展方向、發展規模與發展速度。戰略決策主要由企業或組織內最高管理層人員負責進行。 管理決策是戰略決策過程的具體戰術決策。重點是解決如何組織動員內部資源提高經濟效益與管理效率的具體問題；例如，企業的營銷計劃、生產計劃、資金籌措、設備更新等各方面的決策。管理決策大多由企業或組織的中間管理層負責進行。 業務決策是指日常業務活動中為合理組織業務活動進程，提高工作效率與生產效率等做出的決策。業務決策是作業性決策，技術性強，時間緊，大多由基層管理者負責進行。544.3.2決策的類型（續）戰略決策、管理決策與業務決策是決策體系中具有從屬關系的不同層次的三種不同類型的決策。這三種決策相互依附又相互影響，上下兩個層次之間有時沒有絕對明晰的界限，和企業組織三個不同的管理層次也不一定完全具有一一對應的關系；為了提高領導的積極性從而提高決策質量，三層不同的決策在組織管理的三個不同層次上可以做適當的交叉，它們的關系如圖4-3所示：55【例】三國演義-隆中對56自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。隆中對·諸葛亮574.3.2決策的類型（續）程序性決策和非程序性決策 按決策的性質不同，可將其分為程序性決策與非程序性決策。 程序性決策是指在管理活動中重復出現的、例行的決策。程序化的決策是能夠運用例行方法解決的重復性決策。程序化決策是相對簡單的，而又在很大程度上依賴從前的解決辦法。所以決策過程的“制定方案”階段不存在或不起作用。 非程序性決策是指管理中首次出現的或偶然出現的非重復問題的決策。決定是否和另一組織合并，如何提高效率，或是否關閉一個虧損的分廠，都是非程序化決策的例子。許多決策是獨一無二的，是不重復發生的58問題類型、決策類型和組織層次非程序化決策程序化決策問題類型結構不良結構良好的組織層次頂層底層594.3.2決策的類型（續）單項決策與序貫決策 按決策所要求獲得答案的數目及其相互關系的情況來劃分，決策可以分為單項決策與序貫決策。 單項決策亦稱靜態決策，它所處理的問題是確定某個時點的狀態或某個時期的結果，它所要求的行動方案只有一個（雖然這個方案中可能包含幾個目標和許多決策變量）。例如，我們要決定今年各種產品的產量，決策結果的回答只有一個，即各產品產量計劃應達到多少。 序貫決策則不同，它要做出一系列相互關聯的決策，它有三個特點：第一，它做出的決策不是一個而是一串；第二，這一串決策彼此相互關聯，前一項決策直接影響后一項決策；第三，決策者關心的是這一整串決策的總后果。例如，某企業決定投入一筆資金開發生產一種新產品，它就需要合理安排各年的投資重點，確定連續幾年的產值和利潤計劃，這種決策就是序貫決策。序貫決策可以一次全部決定下來，也可以先決定第一步怎樣做，然后為下一步確定幾個可行的行動方案，視第一步行動的后果來選用相應的下一步方案或者再制定新的方案604.3.2決策的類型（續）單目標決策與多目標決策 依據決策目標數量的多少，可將決策劃分為單目標決策與多目標決策。 單目標決策是指決策的目標只有一個的決策。單目標決策是人們研究決策問題的基礎，解決決策問題的多數方法，都是從研究目標決策開始的。 多目標決策是指決策的目標有兩個或者兩個以上的決策。例如：一個城市的規劃，不但需要考慮工業、農業、第三產業及人口、科技、教育、人才等布局，而且還要考慮港口、鐵路、航空、能源、地質、建筑、環保以及物資供應與社會治安等一系列問題。 在現實生活中，除了最簡單的任務外，往往都是多目標決策。目標一旦多了，衡量決策的標準也就相應增加，目標之間有時也會產生矛盾，就會給決策帶來困難。例如：人們常常要求生產出來的商品要“物美價廉”，這里就有“物美”與“價廉”兩個目標，這兩個目標如果處理不好就會產生矛盾；因此要做到物美，就要提高產品質量，可是這又往往要增加產品的成本，與其價廉相矛盾；另一方面，要做到價廉，就需要降低成本，同理降低成本不當就會影響產品質量。因此，在實際決策時要全面了解同決策有關的所有目標，而且不能忽視和漏掉其中任何一個。614.3.2決策的類型（續）個人決策和共識決策

決策按它的主體可劃分為個人決策和共識決策。 個人決策又稱為首長決策，是指在選定最后決策方案時，由最高首長最后做出決定的一種決策形式。個人決策的特點是決策迅速，責任明確，而且能夠充分發揮首長個人的主觀能動性。可是這類決策往往受領導個人本身的性格、學識、能力、經驗、魄力等的制約，所以有其局限性。 共識決策是指由兩個或者兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。這類決策盡管費時較長，組織工作較為復雜，可是它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。624.3.2決策的類型（續）確定型決策、風險型決策與不確定型決策 根據決策時掌握情報的完備程度，可將決策分為確定型決策、不確定型決策與風險決策。 確定型決策是指在決策所需要的各種情報資料在完全掌握的情況下所做出的決策。由于條件是確定的,因此可以運用數學方法得出一個肯定的答案。任何一個方案都只有一個確定的結果，因此便于方案的評估與選優，是比較容易的一種決策。例如：企業的作業計劃、項目管理中的日程安排、設備修理計劃等一般屬于確定型決策，這類決策可以使用線性規劃、數量模型分析、本量利分析等方法。 不確定型決策是指決策時所需的各種情報資料無法加以具體掌握，指決策者對決策環境情況基本不了解，未來經濟事件中可能會發生的各種自然狀態的概率是不確定的。主要取決于領導的經驗與偏好等必須做出決定的那些決策。 風險型決策是介于確定型決策與不確定型決策之間的一種決策，即決策時只掌握了部分決策必須的情報和資料。風險型決策有明確的決策目標（利潤最大、風險最小等）。未來情況有多種無法控制的自然狀態，但是各狀態的損益值和發生的概率是可知的。有兩個及以上的備選方案。這時，決策者就可以計算出各方案的期望收益值大小來進行決策，但是不論選擇哪種方案都需承擔一定的風險。風險型決策中各自然狀態可能發生的概率是通過調查、過去的經驗或主觀概率估計等途徑獲得的。63

決策流程診斷活動設計活動選擇活動執行活動目標實際差距為什么？備選方案評估備擇方案并抉擇內部條件審計外部環境研究4.3.3決策的程序644.3.3決策的程序(續)決策的一般程序包括八個步驟提出問題

確定目標

科學預測

擬定方案

方案評價

選定方案

檢驗決策

實施決策摩托羅拉銥星童話的破滅1987年以摩托羅拉公司為首聯合80多個投資者組建銥星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實施銥星計劃。銥星計劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛星組成的把地球包起來的全球移動通信網，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因為在元素周期表上排第77位的金屬是“銥”，所以整個系統被稱為“銥星系統”。該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內提供業務。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價格由發行時的20美元最高上升到70美元。然而這個系統真正運營不到一年，市場危機、財務危機便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務，銥星公司8月13日宣布破產保護，該公司股票也于3個月后被納斯達克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產重組來使銥星公司擺脫財務危機，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產法庭提出了破產清算申請，宣告公司正式破產。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運營。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。銥星公司為什么會破產？表面看來，破產的導火線是到期無法償還40億美元的巨額債務，但實質上與銥星計劃本身技術上的缺陷、不成熟以及由此導致銥星手機、通話費都其貴無比，這些因素，使得銥星系統的消費者數量和通話量都遠遠達不到預期值。比如，技術上，銥星手機無法在建筑物內通話、過于笨重、在不同國家信號傳輸標準不一樣；消費上，一部銥星手機每部高達3000美元，加上高昂的通話費用（國際話費平均7美元／分鐘），使得通信公司運營最基礎的前提———用戶發展遠低于它的預想。它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，而根據銥星方面的預計，初期僅在中國市場就要做到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。直到破產前夕，該公司的用戶也只有2萬多，而他要實現盈利至少需要65萬個用戶，因為每年光維護費就要幾億美元。684.3.3決策的程序【管理箴言】

管理中決策的重要性已經得到了廣泛承認，但有許多爭論主要集中在問題的解決，也就是給出答案上。這是錯誤的。實際上，管理決策中最常引發錯誤的是過分強調找到正確的答案，而不是正確的問題。——彼得·德魯克（美國）小張該如何決策小張是一名應屆畢業生。隨著畢業時間的臨近，他參加了不少招聘會，也面試了許多企業。經過幾番努力之后，目前已有幾家企業對他有意，想錄用他。有一個企業是外地的，提供的崗位是市場營銷，需要經常出差，休息時間不多，底薪不高，但是如果業績做的好，個人提成非常豐厚。另外一家企業是本地的，提供的是行政管理崗位，薪水不高，但是非常穩定，每天朝九晚五的上班，有正常的休息。面對這兩個工作，小張有點犯愁了，該如何決策呢？你能幫幫他嗎？704.3.4決策的影響因素環境

決策者的素質和作風

組織文化

過去的決策時間

714.3.4決策的影響因素（續）環境環境對決策的影響表現在兩方面：推動決策和制約決策。首先，環境的變化使組織面臨新的問題，組織為應付這些問題，就要進行決策。其次，決策者在進行決策時，要考慮各種環境因素并受其制約，決策如果脫離了環境或對環境因素認識不足，在執行時就會遇到困難，甚至根本無法執行。為什么農村市場成了“假貨市場”和“假貨集散地”？734.3.4決策的影響因素（續）決策者的素質和作風

決策者的價值觀、知識水平、戰略眼光、領導能力、民主作風、對待風險的態度等都會直接影響決策的過程和結果。知識淵博、富有戰略眼光的決策者依靠個人素質就能運籌帷幄，做出高質量的決策；領導能力強、民主作風好的決策者能夠集思廣益，發動更多的人參與決策，從而提高決策質量；愿冒風險的決策者在決策時往往更加主動、積極，不愿冒險的決策者在決策時則容易被動和保守“潑皮”劉邦為什么能打敗“西楚霸王”項羽？754.3.4決策的影響因素（續）組織文化

組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織、對改變的態度而發揮作用。團結、和諧、平等的組織文化會激勵人們積極參與組織決策，渙散、壓抑、等級森嚴的組織文化則容易使人們對組織的事情漠不關心，不利于調動組織成員的參與熱情。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發生的變化產生懷疑、害怕和抵御的心理與行為；相反，在具有開拓、創新氣氛的組織中，人們總是以發展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。顯然，前一種組織文化有利于新的決策的實施，后一種組織文化則會成為實施新決策的障礙。為此，在制定以及選擇決策方案時，必須考慮實施方案時可能遇到的組織文化方面的阻力，以及為克服這種阻力而必須付出的代價76民族文化對決策風格的影響決策風格(是群體參與還是個人專斷)及決策者愿意承擔的風險程度，是反映一國文化環境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。77日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學校和企業組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業中卻十分普遍。其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)，也使他們的決策風格適應本國的文化。78法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方式反映了德國文化講究結構和秩序的特征，在德國組織中制定有大量的規則和條例，管理者有明確的責任并按規定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕冒風險。瑞典的高層管理者也是把決策權層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。思考：有沒有中國式管理？794.3.4決策的影響因素（續）過去的決策

在實際的管理工作中，程序化決策、序貫決策占有很大比例，即使是非程序化決策、單項決策也常常很容易從過去找到類似的例子，再加上心理因素的影響，就使得決策者在決策時經常要考慮過去的決策，問一問以前是怎么做的，所以，過去的決策總是在有形或無形地影響現在的決策。這種影響有利有弊，其好處是有利于實現決策的連貫性和維持組織的穩定，并使現在的決策建立在較高的起點上；其問題是不利于創新，不利于實現組織的跳躍式發展。過去的決策對現在的決策的影響程度，主要受它們與決策者的關系的影響，這種關系越緊密，現在的決策受到的影響就越大。如果現在的決策是過去的決策的延續，因為決策者要對過去的決策負責，他在進行現在的決策時，就必然要考慮過去的決策。如果決策者以前已經作過許多類似的決策，他就容易形成一種思維定勢，這種思維定勢將影響他現在的決策804.3.4決策的影響因素（續）時間

美國學者威廉?R?金和大衛?I?克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的決策，戰爭中指揮官的決策多屬于此類。這種決策對速度的要求遠甚于質量。相反，知識敏感決策對時間的要求就不太嚴格，這類決策的執行效果主要取決于決策者的知識及決策的質量，而非決策的速度。例如，戰略決策就多屬于知識敏感決策（在時間非常倉促，如外界環境突然變化，要求組織迅速做出反應的情況下，戰略決策也可能是時間敏感決策）81【管理故事】猿猴與蜈蚣的故事 熱帶雨林中，虎嘯猿啼，草木叢生，各種動物在樹枝上、草叢間玩耍，上竄下跳，十分活躍，一切都顯得生機盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不測風云，暴雨襲來，不久洪水就淹沒了森林的大部分，大小動物拼命向最高處奔去。待大家聚到高處，洪水還在暴漲，于是大家推選最聰明的猿猴主持召開會議，大家為如何脫險議論紛紛，一時不知所措。 猿猴說：看誰能游泳？很快推選出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴靈機一動說：“不行！只會游泳，跑得不快，不能迅速報信求救。”大家一致贊成，但誰是水陸都行的能手呢？猿猴腦子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它會水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鳴得意地斷然作出決定：馬上讓蜈蚣出發。大家也心情坦然地繼續開會。 當天已漆黑散會時，大家發現蜈蚣還沒有走，因為腳太多，穿鞋成了最費時間的事。 這個故事告訴我們：一是決策不能想當然，也不能就事論事簡單了事。而是要像張瑞敏提出的“要有二次決策”。即針對決策之后的負效應再做一次決策，以保證決策的順利。二是要有反向思維，即在決策取得一致意見的過程中，要想到與其相反的決策。只有能正反雙向思考的決策者，才表現出決策者的成熟、能力與水平。824.3.5決策的方法隨著經濟和科技的發展，決策工作變得越來越復雜。管理工作者、管理學家根據他們的實踐經驗和理論研究制定出了許多不同的決策方法，歸納起來大致可分為兩大類：定性決策法定量決策法834.3.5決策的方法（續）定性決策法定性決策又稱為決策的軟技術。主要指應用心理學、社會學、信息學、行為科學以及思維科學成就和系統工程方法，充分發揮各方專家才智的決策技術。其核心內容是借助經驗、智慧，經過質的分析、判斷、邏輯推理來進行創造性思維，做出理想的決策。目前經常使用方法有專家會議法、頭腦風暴法、德爾菲法、電子會議法等。844.3.5決策的方法（續）定性決策法：專家會議法專家會議法是指根據決策目標和要求，邀請有關方面的專家或有豐富實踐經驗的一線人員通過會議座談的方式對所需決策問題進行討論、分析并做出初步判斷，最后綜合討論結果由決策者做出最終決策。專家會議法通過座談的方式能夠集思廣益、取長補短，做出的判斷較為合理，但是，由于參加人數有限且參加者知識背景不同、價值取向不同，

容易受到技術權威或政治等外部

因素的影響。組織者應盡可能的

避免各種外部因素的影響，創造

一個所有人都能暢所欲言的寬松

環境。854.3.5決策的方法（續）定性決策法：頭腦風暴法頭腦風暴法是由“風暴思考之父”A.F.奧斯本提出的。其做法是把一些人集中在一起，由主持人闡明問題，所有人圍繞問題自由發言（暢所欲言）.頭腦風暴決策法旨在誘發創造性思維的共振和連鎖反應，以產生更新更具創造性的思維。參與人數在10～15人，時間在20～60分鐘為宜，領導者不宜參加，可邀請一些不同領域但對所討論問題有一定了解的其他專家參加。

在發言過程中須遵守以下規則：86不許評價！——要到評估階段才能進行評價討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規則一創造性見解評價87妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發表的意見或許非常好，或許可以激發別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現實任務上88異想天開！——說出能想到的任何主意規則二89規則三越多越好！——重數量而非質量90見解無專利！——鼓勵綜合數種見解或在他人見解上進行發揮規則四集思廣益，團隊的疊加性！914.3.5決策的方法（續）定性決策法：德爾菲法德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代提出的一種預測方法，并逐步運用到管理決策中來。這種決策方法是通過綜合專家們各自的意見來對方案做出評估和選擇。德爾菲法所選擇的專家既可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；既可以是組織內的專家，也可以是請來的專家。在討論過程中，使用一個中間人（或中間組織），由中間人把在第一輪調查過程中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環，使專家們有機會修改他們的觀點并說明修改的原因。一般重復了3～5次之后，專家們的意見即趨于一致。德爾菲法主要有三個特點：匿名性。調查過程中不透露專家的名字，被調查者也不清楚有多少專家參加，這就使專家們能夠客觀地發表意見。集中反饋。專家可從中間人的反饋中得知集體的主要意見并據此做出新的判斷，從而減少了干擾。對回答進行統計學處理。德爾菲法比較費時間，對時間敏感性決策通常行不通。另外，要物色到合適的專家也有一定難度。924.3.5決策的方法（續）定性決策法：電子會議法電子會議法是一種最新的群體決策方法，與以上幾種定性決策方法不同，電子會議的參加者可以多達幾十人，所有與會者圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，通過相互獨立的電腦終端將他們所持觀點敲在電腦屏幕上，并可在會議室的大屏幕上以匿名的方式顯示出來。由于電子會議是以匿名的方式進行的，所以發言者不必擔心因為說錯話而被懲罰，也不必擔心發言會被他人打斷，它避免了傳統會議決策中存在的閑聊、偏題，大大節約了會議時間。但是，電子會議法對參與者打字的速度要求較高，那些思維活躍但是打字較慢的人便不能充分的表達他們的觀點，另外，采用文字交流信息不如說話那樣豐富快捷，使得會議變得枯燥乏味934.3.5決策的方法（續）定量決策法定量決策又稱為決策“硬”技術，是指建立在嚴格邏輯論證與實驗檢驗基礎上的數學化、模型化、計算機化的系統決策技術。數學化是指運籌學的發展及其在企業管理決策中的應用。模型化主要是把決策問題的變量和變量之間的關系以及變量與目標之間的關系，用數學關系式表達出來，即建立數學模型。電子計算機的出現與發展，為決策中采用數學方法和運用數學模型提供了可能條件。把各式各樣的數學模型同電子計算機這種現代化手段結合起來，就能夠成為真正強有力的決策工具。經常使用的較為簡單的方法有以下幾種：944.3.5決策的方法（續）定量決策法：線性規劃法線性規劃是運籌學中發展比較早、比較快，在生產經營中應用比較廣泛的一個主要分支。它研究的問題主要有兩類：一類是有一定數量的人力、物力、財力，研究怎樣充分合理地使用人力、物力、財力的資源，才能使完成的任務量最大；另一類是確定一項任務，研究怎樣合理安排，使完成任務所耗費的資源量最小。這兩類是一個問題的兩種不同提法，是要求耗費最小量的資源(人、財、物)，完成盡可能多的任務，并獲得最佳經濟效益。線性規劃決策模型的特點是決策變量在約束條件與目標函數中都以一次冪的形式出現，約束條件與目標函數是決策變量的一次函數。線性規劃問題概括為在一組線性約束條件下，求解線性目標函數的最優解。在企業實際管理問題中，約束條件是勞動力、材料、設備、能源、資金等資源和生產經營能力、市場需求等限制，目標函數是求利潤最大或者成本最低，決策變量是產品產量、銷售量、物資調運量或工作任務分配量等等。在線性規劃問題中，當決策變量要求為整數時，稱為整數規劃。若決策變量只要求0和1兩種數值時，這類問題則稱為0-1規劃2、量本利分析法(盈虧平衡分析法)(1)量、本、利的含義：量----產量，X；本----成本，C；利----利潤，W(2)量、本、利之間的關系：成本=固定成本+變動成本C=C1+C2·X

C2……單位變動成本收入=價格·產量S=P·XS…收入P…價格利潤=收入-成本w=S-C=P·X-(C1+C2·X)=(P