專題二之：戰略規劃專題研究研究生課程：戰略管理專題研究主講人：梁運文教授/博士廣西大學商學院工商管理系主任廣西大學中小企業管理研究中心主任廣西大學經濟與管理實驗中心副主任戰略規劃理論與內容1戰略規劃的局限23動態戰略規劃：邏輯改良主義戰略思想主要內容戰略規劃理論與內容1戰略規劃專題研究一、戰略規劃理論與內容（一）戰略規劃思想淵源（三）戰略規劃的基本過程與步驟（四）戰略規劃模型一：設計學派模型（五）戰略規劃模型二：計劃學派模型（六）戰略規劃代表性工具戰略規劃專題研究（二）戰略規劃的含義（一）戰略規劃思想淵源

1.最早的戰略規劃思想：20世紀初的預算思想

預算的核心：控制偏差與管理復雜難題一、戰略規劃理論和內容2.1950年代的長期規劃（LongRangePlanning）

長期規劃重點：預測增長和管理復雜難題3.1960年代的戰略規劃：運用運籌技術預測未來并規劃

買方市場出現、多元化浪潮、M型組織（二）戰略規劃的含義

1.含義1：

刻意去實現某種任務，為實現某種任務把各種行動納入某些有條理的順序中一、戰略規劃理論和內容2.含義2：一種組織人類活動的自覺意識表現，即為實現某些目標而對資源實行最優配置3.含義3

一個組織確定目標并根據目標決定行動方向的決策，以提高組織的長期經營業績的過程一、戰略規劃理論和內容（三）戰略規劃的基本過程與步驟

1960年代，哈佛大學商學院的安德魯斯、克里斯滕森等，使用單向法形成戰略規劃的基本理論體系。安德魯斯把戰略定義為：企業的決策圖式（thepatternofdecision)，它決定企業的目標、意圖與任務，制定實現這些目標的基本政策與計劃，界定企業的業務范圍，決定企業的性質及要為股東、員工、顧客和社會做出什么貢獻。

一、戰略規劃理論和內容（三）戰略規劃的基本過程與步驟

1.步驟一：研究外部環境條件與趨勢及公司內部的獨特能力

2.步驟二：識別外部機遇與風險，識別公司內部資源的優勢和劣勢3.步驟三：通過評估決定機遇與資源的最佳匹配4.步驟四：作出戰略選擇一、戰略規劃理論和內容（三）戰略規劃的基本過程與步驟

內部條件強項弱項外部條件機會威脅戰略高層價值觀股東目標排序一、戰略規劃理論和內容（三）戰略規劃的基本過程與步驟

安德魯斯認為，外部環境分析將決定“應該做什么”（mightdo），能力與資源分析則決定“能夠做什么”（cando），將兩者結合起來達到最優均衡的途徑就是戰略。因此，安德魯斯認為：戰略的本質就是如何匹配（match）公司能力與外部機遇，使公司自身條件與所遇到的機遇相適應。戰略規劃的最核心任務，就是機遇與資源能力匹配。

（三）戰略規劃的基本過程與步驟

一、戰略規劃理論和內容戰略制定1.確定機遇與風險2.確定公司的物資、財務、技術與管理資源3.管理層的個性與抱負4.社會職責戰略實施1.組織結構與關系：分工、協作、信息系統2.組織過程與行為：標準、激勵、控制系統、招募與開發3.最高領導公司戰略安德魯斯戰略理論體系教科書經典戰略管理過程模型

戰略實施戰略控制評價外部分析使命陳述內部分析長期目標戰略的制定、評價和選擇反饋反饋戰略制定戰略實施戰略控制一、戰略規劃理論和內容（一）第一階段：戰略制定（StrategyFormulation）

1、愿景和使命陳述（VisionandMissionstatement）（1）愿景陳述（VisionStatement):回答“我們要成為什么樣的企業”的問題（2）使命陳述（MissionStatement)：回答“我們的業務是什么”，即確定企業經營的產品市場范圍和所服務的顧客范圍一、戰略規劃理論和內容（一）第一階段：戰略制定（StrategyFormulation）

2、外部機會與威脅掃描（ExternalOpportunitiesandThreatsScanning）：利用機會，回避威脅（1）機會掃描（OpportunitiesScanning):指對存在于外部的能使企業在未來競爭中受益的發展趨勢和事件的分析

（2）威脅掃描（ThreatsScanning)：指對存在于外部的能使企業在未來競爭中受害的發展趨勢和事件的分析

一、戰略規劃理論和內容（一）第一階段：戰略制定（StrategyFormulation）

3、內部優勢與劣勢審計（InternalStrengthsandWeaknessesAudit）：發揮優勢，彌補劣勢

（1）優勢審計（StrengthsAudit):指對存在于內部的有利于企業在未來競爭的資源或能力的確認

（2）劣勢審計（WeaknessesAudit)：指對存在于外部的不利于企業在未來競爭的資源或能力瓶頸的確認一、戰略規劃理論和內容（一）第一階段：戰略制定（StrategyFormulation）4、長期目標（Long-timeObjectives）指企業通過對外部機會和威脅，內部優勢和劣勢的分析，為完成其使命時所要達到的長期的特定地位，是企業活動在一定時期所要得到的結果一、戰略規劃理論和內容（一）第一階段：戰略制定（StrategyFormulation）5、戰略制定、評價和選擇：戰略是如何制定出來的？

（1）戰略：實現企業長期目標的方法和行動方案

（2）戰略的基本類型：一體化戰略、加強型戰略、多元化戰略、防御型戰略、競爭戰略、國際化或全球化戰略等（3）信息輸入與戰略分析：EFE矩陣、CP矩陣、IFE矩陣（4）匹配分析與戰略制定：SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、大戰略矩陣（5）決策分析與戰略選擇：定量戰略計劃矩陣（QSPM）

一、戰略規劃理論和內容（二）第二階段：戰略實施（StrategyImplementation）公司長期戰略目標三年內整體收入達600億PC業務戰略目標未來三年內收入增長18%手機業務戰略目標未來三年內收入增長40%網絡業務戰略目標未來三年內收入增長60%研發部門年度目標今年開發出4款新型手機生產部門年度目標今年將提高30%生產效率，質量達到6σ規范標準營銷部門年度目標今年增加200名銷售人員，促銷預算增加50%，價格下降10%1、年度目標（AnnualObjectives）：企業在實現長期目標（Long-timeObjectives)過程中的階段性里程碑

一、戰略規劃理論和內容（二）第二階段：戰略實施（StrategyImplementation）

2、資源配置（ResourceAllocation）

(1)企業戰略資源評估——價值評估法（Evaluatingbyvalue，EBV法）（2）企業資金分配：零基預算、規劃預算、靈活預算、產品生命周期預算（3）戰略與資源的動態組合：動態相輔效果、動態相乘效果

3、政策（Policies）：制度、秩序和效率

具體的準則、方法、程序、規則、形式及支持和鼓勵為實現企業長期目標和年度目標的而努力工作的管理活動一、戰略規劃理論和內容（二）第二階段：戰略實施（StrategyImplementation）4、組織結構與戰略匹配新戰略新管理問題組織績效下降新的組織結構績效改進錢德勒的“戰略——組織”范式

5、企業文化與戰略匹配：

減少實施阻力，增加實施支持力度；克服惰性，防止鎖定

一、戰略規劃理論和內容（二）第二階段：戰略實施（StrategyImplementation）

6、領導激勵與戰略實施：

將業績與戰略實施報酬相掛鉤

7、企業職能部門與戰略實施：

（1）戰略實施中的生產運作匹配問題（2）戰略實施中的人力資源匹配問題（3）戰略實施中的市場營銷匹配問題（4）戰略實施中的財務策略匹配問題（5）戰略實施中的研發職能匹配問題

一、戰略規劃理論和內容（三）第三階段：戰略評價（StrategyEvaluation）1、重新審視戰略的基礎：

（1）修正的EFE矩陣與現行的EFE矩陣的比較

（2）修正的IFE矩陣與現行的IFE矩陣的比較

2、企業績效度量：實際結果與目標比較

3、采取糾正措施一、戰略規劃理論和內容（四）戰略規劃經典模型一：設計學派

一、戰略規劃理論和內容環境條件和趨勢經濟的技術的物質的政治的社會的社區、國家、世界獨特能力能力：財務的管理的職能的組織的聲譽、歷史機會和風險確認詢問評估風險公司資源可以擴展或限制機會確認優勢和劣勢提高能力計劃將所有因素合并考慮評估、決定機會和資源的最佳搭配選擇產品和市場經濟戰略（五）戰略規劃經典模型二：計劃學派

一、戰略規劃理論和內容目標內部評估外部評估管理戰略目標財務預算戰略預算多元化戰略擴張戰略協同-結構外部驅動回顧驅動戰略計劃（六）戰略規劃代表性工具

一、戰略規劃理論和內容1.預測工具：略

2.匹配工具：SWOT矩陣、波士頓矩陣、安索夫成長矢量要素矩陣、SPACE矩陣、IE矩陣、大戰略矩陣等

空格優勢（S）弱點（Ｗ）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.機會（Ｏ）１．２．３．４．５．威脅（Ｔ）１．２．３．４．５．ＳＯ戰略發揮優勢利用機會ＷＯ戰略利用機會克服弱點ＳＴ戰略利用優勢回避威脅ＷＴ戰略減少弱點回避威脅ＳＷＯＴ匹配矩陣一、戰略規劃理論和內容一、戰略規劃理論和內容安索夫的戰略概念（1）產品/市場范圍：明確企業的產品/市場位勢，選擇進入的市場和產品（2）成長矢量：企業從現有的產品/市場位置移動的方向（3）競爭優勢：在產品/市場范圍和成長矢量上確立企業獨特的機會（4）協同：衡量企業能力是否與新的產品/市場開發相適應的程度產品市場現有產品新產品維持現狀市場滲透開發新產品拓展市場市場開發多元化經營安索夫的成長矢量要素矩陣BCG（波士頓咨詢集團）矩陣（BCGMatrix）基本的理念：基于企業業務組合戰略地位態勢而采取匹配的戰略行動一、戰略規劃理論和內容BCG（波士頓咨詢集團）矩陣相對市場份額高中低1.00.50.0高中低20%0-20%產業增長速度問號態勢吉星態勢肥牛態勢瘦狗態勢一、戰略規劃理論和內容與業務戰略態勢相匹配的戰略吉星態勢肥牛態勢問號態勢瘦狗態勢一體化戰略、加強型戰略、合資經營戰略產品開發、集中多元化或收縮、剝離戰略加強型戰略或剝離出售戰略清算、剝離或收縮戰略一、戰略規劃理論和內容戰略地位與行動評價矩陣（ＳＰＡＣＥＭ）基本的理念：根據企業的戰略地位態勢采取因地制宜的（匹配的）戰略行動一、戰略規劃理論和內容戰略地位與行動評價矩陣（ＳＰＡＣＥＭ）１、財務優勢（FS）２、競爭優勢（CA）３、環境穩定性（ES）４、產業優勢（IS）決定企業戰略地位的矢量一、戰略規劃理論和內容財務優勢（FS）矢量投資收益杠桿比率償債能力流動資金現金流動退出壁壘業務風險一、戰略規劃理論和內容環境穩定性（ES）矢量技術變化通貨膨脹需求變化價格范圍進入壁壘競爭密度價格需求彈性一、戰略規劃理論和內容競爭優勢（CA）矢量市場份額產品質量產品生命周期市場忠誠度能力利用率專有技術知識對供應商和經銷商的控制一、戰略規劃理論和內容產業優勢（IS）矢量增長潛力盈利潛力財務穩定性專有技術知識資源利用資本密集度進入壁壘一、戰略規劃理論和內容第三象限防御戰略態勢第二象限保守戰略態勢第一象限進攻戰略態勢企業戰略地位態勢財務優勢（FS）環境穩定性（ES）產業優勢（IS）競爭優勢（CA）第四象限競爭戰略態勢一、戰略規劃理論和內容１、確定構成FS、ES、CA和IS矢量的變量２、對構成FS、IS的變量給予+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成CA、ES的變量給予-1（最好）到-6（最差）的評分企業戰略地位態勢構建步驟３、對各矢量的所有變量的評分相加，再除以各矢量的變量總數，得出各適量的平均評價分數４、將各矢量的平均值標于各自數軸上５、將IS和CA的平均值相加并將結果標于x軸；將FS和ES的平均值相加并將結果標于y軸６、連接原點和點（x,y），得出企業戰略態勢向量一、戰略規劃理論和內容進攻態勢FSESISCAFSESISCA有較強的財務優勢，在穩定和增長的產業中擁有重要競爭優勢的企業有較強的財務優勢并在產業中居于主導地位的企業一、戰略規劃理論和內容保守態勢FSESISCAFSESISCA在穩定但不增長的產業中擁有財務優勢，同時不具備重要競爭優勢的企業在技術穩定但銷售下降的產業中處于嚴重競爭劣勢的企業一、戰略規劃理論和內容防御態勢FSESISCAFSESISCA在穩定但負增長的產業中處于十分不利地位的企業在非常不穩定產業中面臨財務危機的企業一、戰略規劃理論和內容競爭態勢FSESISCAFSESISCA在高速增長的產業中擁有重要競爭優勢的企業在非常不穩定產業中擁有相當好競爭優勢的企業一、戰略規劃理論和內容１、進攻戰略２、保守戰略３、防御戰略４、競爭戰略財務優勢（FS）環境穩定性（ES）產業優勢（IS）競爭優勢（CA）一、戰略規劃理論和內容戰略制定舉例:一家銀行的SPACE矩陣評估指標評分財務優勢（FS）：1、銀行一級資本比率為7.23%，比一般要求的6%高出1.23%2、銀行資產收益率為負0.77，銀行業平均收益率為正0.703、銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9%4、銀行收入增長7%，達到34.6億美元9.01.01.03.04.0產業優勢（IS）1、解除管制提高了地域及產品經營的自由度2、解除管制增強了銀行業的競爭3、州法律允許公司收購其他五家銀行10.04.02.04.0環境穩定性（ES）1、欠發達國家經歷高通貨膨脹和政治波動2、銀行所依賴的產業為傳統夕陽產業3、銀行業的解除管制使得整個產業處于不穩定狀況-13.0-4.0-5.0-4.0競爭優勢（CA）1、銀行向38個州的450家機構提供數據處理服務2、大型地方銀行、國際銀行和非銀行機構正變得日益強大3、銀行擁有龐大的用戶群體基礎-9.0-2.0-5.0-2.0戰略制定舉例:一家銀行的SPACE矩陣分析：財務優勢（FS）平均分：+9.0÷4=2.25產業優勢（IS）平均分：+10.0÷3=3.33環境穩定性（ES）平均分：-13.0÷3=-4.33競爭優勢（CA）平均分：-9.0÷3=-3.0結論：該銀行戰略向量坐標值：X軸：-3.00+(+3.33)=+0.33Y軸：-4.33+(+2.25)=-2.08

根據點（+0.33,-2.08），該銀行處于競爭態勢象限，因此該銀行應該采取競爭型戰略戰略規劃專題研究戰略規劃的局限2二、戰略規劃的局限（一）缺乏動態性（三）明茨伯格的批判：戰略規劃的衰落與復蘇戰略規劃專題研究（二）戰略規劃悖論：理性的困境二、戰略規劃的局限（一）戰略規劃缺乏動態性

進行戰略分析的前提：環境相對穩定