一、選擇題1．從企業文化管理角度來看，下面哪一項不是企業文化的內容？（

C

）A.企業價值觀B.企業精神C.企業激勵D.企業形象2．《企業文化——現代企業精神支柱》一書的作者是哪位？（

A

）A.特雷斯·迪爾和愛倫·肯尼迪B.威廉·大內C.查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯D．勞倫斯·米勒3．首先提出“小球斜坡理論”，主張不斷強化“人人是人才”的觀念，建立了一個有利于每個人發揮潛力、發揮特長的機制，使每個人都能在企業里找到適合于發展自己才能的位置。這是我國哪家著名企業的成功經驗？（

B

）A．寶鋼B．海爾C．長虹D．邯鋼4．主要解決辦企業是為了什么、企業追求什么樣的目標、企業提倡什么，反對什么、以什么樣的指導思想進行經營管理等方面的問題，這是企業文化的哪項內容？(

A

)A.企業整體價值觀念B.企業精神C.企業倫理道德D.企業風貌與形象5．企業文化標志著企業管理理論新的發展，是企業管理理論發展史上的第幾個里程碑？（

D

）A．第一個里程碑B．第二個里程碑C．第三個里程碑D．第四個里程碑6．下面哪種企業文化是從發育狀態上劃分出來的？(

C

)A.

國有企業文化B.

目標型企業文化C.

成熟型企業文化D.

民營企業文化

7．下面哪種企業文化是從內容特質上劃分出來的？(

B

)A．國有企業文化B．目標型企業文化C．成熟型企業文化D．民營企業文化

8．把企業文化劃分為強人文化、拼搏與娛樂文化、賭博文化和過程文化，是從哪個角度劃分的？（

D

）A．企業性質B．內容特質C．發育狀態D．市場角度9．按現實性與預見性可以把企業文化模式劃分為（

C

）A．傳統模式和現代模式B．東方模式和西方模式C．實際模式和目標模式D．一般模式和特殊模式10．下面哪一種不是拜昂對團體感情狀態所做的基本假設？（

D

）A．依屬性假設B．攻擊——逃避型假設C．配對假設D．不配對假設11．“懷疑一切，不信任別人”屬于領導者與下屬關系中的哪種病態變化(

A

)A.

幻想型風格B.

強迫型風格C.

戲劇型風格D.

壓抑型風格12．從事飛行員工作要承擔一定的風險甚至要冒生命危險，這樣引起的焦慮是(

C

)A.

基本存在的焦慮B.

認知焦慮C.

次生性焦慮D.

深層焦慮13．下面哪種企業價值觀不是從縱向系統考察的？（

D

）A．員工個人價值觀B．群體價值觀C．整體價值觀D．社會價值觀14．下面哪一種不是企業精神的取名方式？（

D

）A．形象比喻命名式B．人名命名式C．內涵提煉命名式D．外延擴展命名式15．“別具一格，勇于創新”體現了塑造良好企業形象的什么原則？（

A

）A．個性化原則B．整體性原則C．系統性原則D．戰略性原則16.CI戰略的核心和靈魂是什么？(

A

)A.

企業理念識別B.

企業行為識別C.

企業視覺識別D.

企業精神17．企業正向的、健康的、積極向上的心理定勢、價值取向和主導意識是企業精神基本內涵的哪一方面？（

A

）A．主體內容B．形態特征C．載體基礎D．發展機理18．公司進入穩定發展期時期后形成的公司文化稱為（

B

）A．企業創業文化B．企業守業文化C．企業敗業文化D．企業求實文化19．下面哪一種不是企業環境的特性？（

D

）A．穩定性B．不確定性C．復雜性D．簡單性20“加強質量管理”體現了我國近代民族資本企業的哪種精神？（

D

）A．實業報國B．服務社會C．“人和”精神D．嚴細精神21.下面哪一種不是企業文化傳播應遵循的規律(

B

)A.

同構易播規律B.

整體傳播規律C.

異體傳播規律D.

異構傳播規律22．突出個人能力和強調理性主義，是哪個國家或地區的企業文化之特征？（

A

）A．美國B．歐洲C．日本D．中國23.下面哪種文化不是歐洲國家的文化特征(

B

)A.

追求精神自由B.

親和一致的精神C.

人文主義和追求民主D.

強調理性與科學

24.公司的奠基者和創始人通常被稱為(

A

)A.

共生英雄B.

造就的英雄C.

情勢英雄D.

全能英雄25．下面哪種作用不是企業楷模所表現的作用？（

C

）A．榜樣作用B．聚合作用C．主體作用D．調節融合作用26．“工作效率高，有進取心”反映了企業家哪方面的職業素質和能力？（

B

）A．才能方面B．特征方面C．人際關系方面D．成熟個性方面27．不為各種榮譽所動心，不為各種仕途所吸引，只求辦實業。這是企業家應具備的哪種基本素質和能力？（

A

）A．基本職業追求B．基本職業修養C．基本職業意識D．基本職業能力28．積極向上，努力把事情辦得最好，這是建設企業文化的哪項基本原則？（

B

）A．目標原則B．卓越原則C．績效原則D．親密原則29.塑造“四有”新人，是中國有特色企業文化的哪種文化背景和價值源泉？(

D

)A.

時代精神B.

民族文化傳統C.

企業優良傳統D.

社會主義精神文明30．一個企業的成功首先取決于正確的經營理念，這一點反映了理念識別的什么功能？（

A

）A．向導功能B．制約功能C．凝聚功能D．激勵功能海爾企業文化的啟示海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。一、因應民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化價值觀的三個層次1.注重群體價值、強化統一意識，“以和為貴”“和”是孔子思想中占有終極地位的概念。孔子追求的社會乃是以“和”為特質，人與人之間相互配合協調，各守其位：“不在其位，不謀其政”、各盡其責：“君君，臣臣，父父，子子”；個人還要與社會和諧一致，這種和諧是指個人的思想、行為與社會思想、行為之間的交互作用和協調一致。儒家認為，社會是人群組合而成的集合體，每個人只有在群體中才能生存、發展，群體高于個體，個體利益應服從集體利益。儒家文化十分注意處理和調整群體內部的人際關系，群體內部有不同的等級區別，每個人只有恪守分位，安分守已，各司其責，各得其所，才能維系群體的穩定和實現自身的價值。孔子主張君臣父子的等級隸屬關系，孟子提出：“父子有親，君臣有義，夫婦有別，長幼有序，朋友有信”。，把社會人際關系，分為五個層次，不同身份的人具有不同的義務，并且相應地有一整套嚴密的等級規范，以維護封建等級秩序。儒家追求“和為貴”的理想，滲透到了人們生活的方方面面：社會和諧、家庭和睦、性情和順、糾紛的和解與和好、協作中要和衷共濟、國家之間要和平相處等等，是儒家文化“和為貴”在社會生活各個層面的最高目標與追求。2.主張人性本善、強調以仁為本，“仁者愛人”儒家主張，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可運之掌上。所以謂人皆有不忍人之心者，今人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心，非所以納交于孺子之父母也，非所以要譽于鄉黨朋友也，非惡其聲而然也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，猶其有四體也。”“孔子貴仁”，仁是孔子思想的核心，這已成為歷來學者和思想家的共識。仁的含義是什么？仁的本質與基本內涵是“愛人”，孔子對子貢的解釋是：“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。能近取譬，可謂仁之方也已。”，“愛人”是儒家仁學的本質內涵，而“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達而達人”即所謂“忠恕之道”是仁學的基本方法論；在實踐層面上，孝悌之道是為仁的起點，人人為仁做君子，則天下太平、社會和諧。“仁”的含義包括以下三個要素及要求：①血緣基礎儒家學說的體系從“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭倫理開始，通過類比、比擬，逐層向外，推延到朋友之間、君臣之間的。費孝通在分析中西社會結構差異時認為，西方社會是團體格局，“西洋的社會有些象我們在田里捆柴，幾根稻草束成一把，幾把束成一扎，幾扎束成一捆，幾捆束成一挑。每一根柴在整個挑里都屬于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不會亂的。在社會，這些單位就是團體”。他將中國社會的結構命名為差序格局，“我們的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發生聯系。我們社會中最重要的親屬關系就是這種丟石頭形成同心圓波紋的性質。不但親屬關系如此，地緣關系也是如此。中國傳統結構中的差序格局具有這種伸縮能力。在差序格局中，社會關系是逐漸從一個一個人推出去的，是私人聯系的增加，社會范圍是一根根私人聯系所構成的網絡，因之，我們傳統社會里所有的社會道德也只在私人聯系中發生意義”。這是一種建立在血緣關系基礎上的倫理道德體系，本質上屬于私德范疇。中國文化中常見的“家文化”、“家長專制”、“親情文化”的根源即在于此。②心理情感原則李澤厚認為，孔子把傳統禮制，直接歸結為親子之愛的生活情理，把禮的基礎直接訴之于心理依靠。這就把“禮”以及“儀”從外在的規范約束解說成人心的內在要求。因為建立在這種感情性的心理原則上，孔子的政治經濟主張是既竭力維護上下尊卑的等級秩序，又堅決反對過分的、殘暴的、赤裸裸的壓迫與剝削。也就是所謂的“中庸”，也就是說，“仁的這一要素對個體提出了社會性的義務和要求，它把人（其當時的具體內容是氏族貴族）與人的社會關系和社會交往作為人性的本質和“仁”的重要標準。③個體人格“仁”的心理原則與血緣基礎，必須落實在個體人格的塑造之上。儒家強調“修身”作為“齊家治國平天下”的根本。孔子以身作則式地實踐了對這種具有歷史責任感的偉大人格的自覺追求。3.強調道德修養，重視內向自律，“內圣外王”在對待義與利的問題上，孔子主張義高于利，“君子喻于義，小人喻于利”君子做事要依義而行就是首先要看這件事是否合于道義，合于道義就做，否則不做，小人則唯利是圖，貪得無厭，甚至不擇手段、不計后果的去滿足利欲。孟子則更明確地提出：“生亦我所欲也，義亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取義者也”。肯定精神生活的價值高于物質生活的價值，道德價值高于生命價值。孔子仁學認為，道德乃人類之本性，決非身外之物，可有可無，倘若無道德自覺，道德信念，則人不成其為人。儒學相信立德、立功、立言為三不朽。在儒家學者看來，就人與一般動物的根本區別來說是道德。道德應該是理想人格的最大價值。儒家非常重視內向自律的修養方法，注重內向用功，律己甚嚴，儒家經典《大學》講“齊家治國平天下”，而其根本是“修身”；《大學》云：“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平”。體現了儒家所追求的“內圣外王”的理想人格。儒家為了實現自己的“仁愛”理想和“經世”抱負，不惜犧牲自己的寶貴生命，孔子要求“知者不惑，仁者不憂，勇者不懼”。這種“不惑”、“不憂”、“不懼”是君子對邪惡的外在力量的一種抗拒，是理想人格的自我控制和自我選擇。孟子也大力提倡“居天下之廣居，立天下之正位，行天下之人道；得志與民由之；不得志，獨行其道。富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈，此之謂大丈夫”。儒家認為，通過道德修養才能獲得群體和諧。就維護社會安定和群體關系來說，主要靠道德和刑罰，而二者相比，道德貴于刑罰，“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”在儒家學說中，所謂道德修養，就是要按照禮的規范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通過追求“內圣”人格達到“外王”，講求個人修為，“修”（做人）是“為”（做事）的基礎。具體途徑是“修身齊家治國平天下”。（二）以仁為本是儒家文化價值觀的核心特征梁漱溟認為，儒家文化是倫理本位主義。“個人對于集體、集體對于個人，互相以對方為重，是謂倫理本位主義。倫理本位云者，既非以個人為本位而輕集體，亦非以集體為本位而輕個人，而是在相互關系中彼此時時顧及對方，一反乎自我中心主義。此蓋由人心通而不隔的自然情理。”儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。（三）儒家文化的心理積淀與行為表現中國文化一直以來沒有建立西方式的法律體系。在社會生活與人際關系的調整過程中，受儒家文化浸染兩千余年的中國人，始終在運用并依賴儒家文化價值觀念。可以說，儒家價值觀已經成為中國文化的文化基因，并被每一代人所傳承。1.社會文化心理積淀儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經影響了“漢民族的文化——心理結構”（李澤厚）。在今天的中國社會，這種影響表現在以下四個方面。①以和為貴強調“和”的重要性，“天時不如地利，地利不如人和”，群體利益與和諧至上。②仁的標準是判定社會行為的最終心理依據因為強調“仁治”的正當性、必要性，人們把社會清明的希望放在圣人身上，造成中國文化具有較強“人治”而非“法治”的現象與特征。雖然這與現代社會追求法治的方向不符，但儒家文化價值觀的影響已經深入民族心理層面，這種價值觀仍在一系列社會事件與民意中反復體現。感動廣大民眾的主要集中表現為官員、醫生、教師等行業的英雄、模范的高尚人格，而非其職業操守、敬業精神，突出反映出“仁”的價值觀在中國社會中極其深遠的影響。③社會互動中的“交互主義”心理原則交互主義的含義，包括兩個方面：首先，“和”的達成，依賴于雙方符合“禮”的互動。因為“仁”的價值觀是儒學的核心與根本，得到廣泛推崇，要求社會關系中強勢一方的行為首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱勢方的服從。梁漱溟認為：“倫理社會所貴者，一言以蔽之：尊重對方。何謂好父親？常以兒子為重的，就是好父親。何謂好兒子？常以父親為重的，就是好兒子”，“一切都是這樣。所謂倫理者無他義，就是要人認清楚人生相互關系之理，而于彼此相互關系中，互以對方為重而已”。中國人常說“一個巴掌拍不響”，就是這種交互主義心理的直接表現。美國文化人類學家魯絲.本尼迪克特也認為：“在中國，忠孝是有條件的，忠孝之上還有更高的道德，那就是仁，父母必須具有仁”，“統治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反對他。仁是忠義的先決條件”。所謂“禮”尚往來、“你不仁，別怪我不義”也是這種心理原則的形象說法。其次，對社會互動雙方的要求，不是外在、明確的行為規范，而是歸結為基于倫理道德的心理體認，所以“交互主義”是一種社會交往與互動過程中的心理原則。行為正確與否的判定依據不單在其中一方，而“仁”的要求是一種心理情感原則，并無明確外在規范、標準衡量，容易出現“公說公有理（禮），婆說婆有理（禮）”，社會行為的調整不是依據外在的法律、規章、崗位職責等進行，而是喜歡“講講理（禮）”。不良后果是推諉扯皮、責任不清等現象的廣泛存在。④基于羞恥文化心理的控制機制儒家文化的價值觀體系，建立在人人具有惻隱之心、羞惡之心、辭讓之心、是非之心等四心的人性假設基礎上。儒家認為社會關系與社會行為的調整應以道德自律為主要手段。通過教化與道德修養，使人們的行為符合仁的要求，自覺遵守禮的約束，可以達到“從心所欲不逾矩”。這種高度重視道德自律的社會控制方式，有別于法家以嚴峻刑罰為特征的社會控制手段。為了實現社會控制與社會和諧，儒學高度重視兩個方面。首先，高度重視教育的作用與必要性。在儒家的理論體系中，教育是啟發人們“仁之端”的必要過程與手段，而且必須貫徹教育在先、懲罰在后的原則，“不教而誅謂之虐”，是儒家極力反對的。其次，個體要不斷進行道德內省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”魯絲.本尼迪克特在《菊與刀》中認為，西方基督教文化是一種基于人們罪惡感心理的文化模式，深受儒家文化影響的日本文化是基于羞恥感心理的文化。在個人主義價值取向的西方罪感文化中，個體行為向上帝與法律負責，如行為失誤，則受到法律制裁與負罪心理的壓迫，但對行為不當的處罰就事論事。而在群體主義價值取向的羞恥文化中，個體必須高度重視自我修養，防止個人行為失當。有子曰：“君子務本，本立而道生。孝弟也者,其為仁之本與?”，儒家認為，仁是為人之本。違反社會規范要求的行為錯誤會被追究到個體心理與人格層面，因為違反了“仁”的要求，被社會判定、標記為“不會做人”、“簡直不是人”，就失去了做人的資格，永遠被社會所排斥，這種懲罰是對個體整個人格的否定，是一種極大的羞恥與更大的懲罰。儒家文化中這種基于羞恥心的自律機制，一直是中國社會進行社會控制的主導機制，并已深入到了國民的社會心理與人格結構層面之中，羞恥感成為中國人人格結構中的一個重要維度。2．組織管理中的具體表現與要求①管理者要“仁”：愛人、節用；注重人格修養；能夠推己及人；主動承擔責任。②被管理者要“忠”：各安其分、盡心盡職、服從領導、尊重上級。③管理行為中的“交互主義”：在中國企業中，普遍存在的一個現象，即員工的努力程度與領導對下屬的態度有直接關系，這是交互主義心理的直接表現。（四）以仁為本，是OEC制度得以落實的基礎在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。1．“范萍事件”與80/20法則1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最后達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對于廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。2.“三心換一心”與《排憂解難本》張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。熱心海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。誠心10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。知心知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。3．羞恥文化與6S大腳印“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規范了員工的行為。企業管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓干部素質之外，6S大腳印管理對規范員工的職業行為、提高員工素質，加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。二、密切關注社會變遷，創新發展核心理念（一）人本主義價值觀的起源與含義在西文中，“人文精神”一詞應該是humanism，通常譯作人文主義、人本主義、人道主義。人本主義，首先起源于古希臘智者學派，他們提出了“人是萬物的尺度”這一觀點，這是西方思想史上人文主義精神的最初體現。這些思想對后來歐洲文藝復興運動的產生有著重要的影響。在14-16世紀，隨著歐洲尤其是地中海沿岸的城市商業經濟發展，商人階級的經濟勢力開始發展壯大。但在商業發展過程中，受到了封建專制與神權制度的壓迫與束縛。為反對封建及神權專制，宣傳新興商人與資產階級價值主張，出現了文藝復興運動，其實質是借希臘、羅馬古典文化的復興闡述新興資產階級自己的主張，與其說是“復興”，不如說是“創新”。是當時社會的新政治、新經濟的反映，是新興的資產階級在思想和文化領域里的反封建斗爭。文藝復興在歐洲歷史發展中占有重要地位。是人的發現的開始。與中世紀對比，文藝復興在意識形態領域內帶來了一系列巨大的變化。最突出的變化是關于人價值觀念的轉變。在中世紀，理想的人應該是自卑、消極、無所作為的，人在世界上的意義不足稱道。文藝復興肯定了人的價值和創造力，提出人要獲得解放，個性應該自由。重視人的價值，要求發揮人的聰明才智及創造性潛力，反對消極的無所作為的人生態度，提倡積極冒險精神。重視現世生活，反對宗教禁欲主義。重視科學實驗，反對先驗論；強調運用人的理智，反對盲從；要求發展個性，反對禁錮人性；把人們從中世紀基督教神學的桎梏下解放出來，資產階級正是在這種精神的指引下創造近代資本主義世界的。否定了封建特權，宣揚平等觀念。自此開始，資產階級追求平等、自由的要求先后通過法國思想啟蒙運動和德國的宗教改革運動被社會大眾廣泛接受。人是目的、人是中心、以人為本的人本主義思潮在西方社會逐漸隨著資產階級發展壯大而成為社會的主流價值觀，馬克思.韋伯認為，正是經過宗教改革后的新教倫理促進了西方資本主義精神的形成和工商業的發展從其來源可以看出，人本主義是伴隨商品經濟發展出現的一種社會思潮與價值觀，強調自由、平等是人的“天賦權利”（盧梭）。西方人本主義后來演變為個人主義（individualism），含義是以個人為本位，個人為自己的行為負責。是與集體主義對應的一種價值觀，發展的極端表現為極端利己主義。李澤厚先生在《中國古代思想史論》中認為，中國儒家學說中“民為貴，社稷次之，君為輕”的觀點就是一種原始人道主義。通過比較儒家價值與人本主義我們發現，前者要求在等級制結構中各負其責，尊卑有序；后者重視法律面前人人平等。前者宣揚群體本位，后者宣揚個體本位；前者屬于自然經濟社會中的主流價值觀，后者則是商品經濟社會的主流價值觀。在儒家學說中并沒有西方意義上的人本主義價值觀的因素。（二）社會轉型與人本主義理念的發展壯大中國社會從20世紀80年代初期開始進行經濟改革與對外開放，逐漸從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變。中國社會科學院哲學研究所楊學功在《略論我國社會轉型時期的價值觀》一文中認為，中國的改革開放和現代化建設，是一場帶有根本性的社會變革。這場變革不僅要改變落后的、不能促進生產力發展的經濟體制、政治體制、科技體制、教育體制、管理體制等等制度層面，而且也必然要求、必然帶來整個社會在價值觀念、情感心態等文化心理層面的一系列變革和更新。楊學功認為，轉型時期價值觀念變革的主要趨向表現在以下幾個方面：1．社會秩序觀念。中國的社會轉型首先是社會結構秩序的轉型，表現為中國社會正在從自給半自給的產品經濟社會向市場經濟社會轉型從，鄉村社會向城鎮社會轉型，從封閉半封閉社會向開放社會轉型，從同質的單一性社會向異質的多樣性社會轉型，從倫理型社會向法治型社會轉型，等等。與社會結構秩序轉型相伴隨的，是社會運行機制轉軌、利益調整和觀念轉變等。2．主體意識。中國人的主體意識的變化表現為從“身份意識”向“契約意識”的運動。3．人生理想。中國人價值觀念的變化體現在人生理想上，是從“君子”型的人生理想向“能人”和“真人”型人生理想轉變。4．本位價值。中國傳統的“權力本位”正在被“實力本位”的觀念所取代。伴隨著改革的發展與深入，人們的法律權利意識、身份平等觀念逐漸強化，原有計劃經濟體制下長期形成的服從、奉獻、被動等觀念被敢于冒險、積極主動、自我價值等具有鮮明人本主義的價值取向所取代。市場經濟發展促進了人們個體意識的覺醒，包括個體的責任意識、奮斗意識、獨立的思考精神、人格的平等。（三）以人為本，是創新理念得以發揚的核心1．“賽馬不相馬”的人才理念開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。海爾的用人理念可以用總裁張瑞敏的一句話來概括：賽馬而不相馬。在當代世界經濟一體化程度越來越深化、各地經濟聯系越來越密切的今天，絕大多數企業在技術水平或經濟實力上已不再具備唯我獨尊的實力，他們的競爭對手在這些硬件方面并不落后于他們，這就使得他們把注意力轉向企業文化、員工素質等軟件方面，使自己能在這些方面保持特色，凝聚企業向心力，激發員工責任心和工作熱情，以保證經濟效益的持續增長。海爾認為每個人都有自己的長處，或者是這方面、或者是那方面，從這一點上說，每個人都是人才。對于一個企業來說，人才永遠都不嫌多。人才之中可能有優有劣，而優劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一個想要自我發展的員工，海爾都會為他提供公平的競爭平臺，在他們各自的工作崗位上加以考核，張瑞敏告訴他的員工：“你是不是千里馬，不用我說他說，請你自己說，用自己的行動告訴大家。”在張瑞敏眼里，他的員工個個都是千里馬。一旦有內部發展機會，海爾就會營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。這就是員工愿意留在海爾、愿意在海爾奮斗、愿意為海爾奉獻的原因，這也就是“賽馬”的魅力所在。2．“三工并存，動態轉換”的人力資源管理制度按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用。“三工并存”1993年7月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心里都引起了極大震動。這個制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。在三工并存。動態轉換的用工制度中，員工的使用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘用。3．海爾獎勵制度與設備、發明命名制《海爾企業文化手冊》中，明確規定了海爾的獎勵制度：海爾獎：用于獎勵本集團內各個崗位上的職工對企業所做出的突出貢獻。海爾希望獎：用于獎勵企業員工的小發明、小改革及合理化建議。命名工具：凡本集團內員工發明、改革的工具，如果明顯提高了勞動生產率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。海爾企業文化的啟示（2）三、廣泛借鑒西方經驗，建立健全管理制度隨著中國社會從計劃經濟向市場經濟轉型，作為自主經營、自負盈虧的中國企業，成長的時間只有不到20年的時間，企業缺乏在激烈的市場競爭中的經驗，與西方企業存在著巨大的差距，學習、借鑒和吸收西方先進的管理經驗和制度并為我所用，是擺在我國企業面前的突出課題。借鑒他人優點的積極效應，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。西方管理學是在西方的歷史、經濟、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中國卻有著與西方完全不同的歷史文化環境。脫離開不同國家在經濟、政治和文化等背景方面的不同，對西方國家的管理方式與經驗死搬硬套、簡單模仿，結果都不可避免地遇到程度或輕或重的“水土不服”，導致中國傳統的管理思想和西方管理思想的融合過程中出現了一個非常尷尬的現象：一方面，自己的傳統管理思想被拋棄得差不多了，而另一方面，西方的現代科學管理又沒有完全融合進本國的文化模式。中國學習西方管理的問題，歸根結底就是水土不服的問題。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？對中國企業的管理者而言，如何在中國這片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的問題。在海爾學習西方先進管理理念與制度的過程中，既有大量成功的經驗，也有值得汲取的教訓。1．學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰略20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。張瑞敏認為，全面質量管理的精髓是創名牌，海爾首先要抓的是“有缺陷的產品就等于廢品”，但他需要一個契機把這種想法在員工中牢固樹立起來。1985年7月，一位用戶來信反映，近期工廠生產的冰箱有質量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現76臺不合格的冰箱。當時，研究處理辦法時干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻的職工；二是作為“公關武器”處理給經常來廠檢查工作的工商局、電業局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使。職工說：“這些不合格的冰箱，是我們生產的，我們自己承擔，就把冰箱先給職工，然后每月從工資里扣錢。”張瑞敏卻作出了一個有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。張瑞敏的這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木的神經，把一個觀念砸在了他們心里：有缺陷的產品就是廢品。2．吸收日本基礎管理：6S大腳印與現場管理①“5S”活動的含義“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動，稱為“5S”活動。“5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。“5S”活動的對象是現場環境，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。“5S”活動的核心和精髓是素養，如果沒有職工隊伍素養的相應提高，“5S”活動就難以開展和堅持下去。③海爾的“6S”與大腳印6S含義：整理：留下必要的，其它都清除掉整頓：有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識清掃：工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈清潔：維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗素養：每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度安全：一切工作均以安全為前提海爾在5S的基礎上將“安全”生產加上，成為6S，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。3.借鑒美國管理思想：業務流程再造與市場鏈海爾的流程再造與市場鏈取得了很大成功，保證了海爾超常規發展。但在企業文化方面也造成了不良影響。在1998年實施市場鏈制度之后，海爾出現了多名中高層員工流失現象，其中以多名管理人員集體跳槽到伊萊克斯事件影響最大。普通員工也反映，海爾管理人員火氣太大，對下屬員工動輒訓斥。這種現象的出現，反映了海爾未能及時調整制度與文化價值的銜接關系，在一定程度上出現制度與文化的脫節。具體來說，是反映“以仁為本”價值觀的80/20原則與反映“以人為本”的市場鏈制度之間的沖突。前者要求集權，管理人員負主要責任，權責對等；后者要求分權，也就是每個人都成為SBU，各負其責。二海爾企業文化的功能實現成功的企業文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系、教化等功能。這些功能的實現，必須建立在文化三層次及各層次內的優化與協調基礎之上，并與企業戰略相統一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現的重要原因與根本保證。一、企業文化的廣義觀是海爾文化的重要特征海爾在企業文化建設過程中，采取了廣義企業文化觀。具體體現在以下兩個方面。1.企業文化三層次之間的高度整合海爾文化的核心價值觀是創新。僅僅在觀念上提倡創新并不難，很多企業都號稱自己的企業精神也是創新，如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾產品的高質量。當前我國企業中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現象，只有采取廣義企業文化觀指導企業文化建設，才能避免這種后果。2.社會文化、企業文化、個人價值觀的高度整合按照社會學的觀點，企業文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業員工，在加入某企業之前，已經通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程），學習、內化了社會的主流價值觀念。企業文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統儒家文化的繼承、發揚和對社會轉型帶來的“人本主義”價值觀的制度創新，將社會主流文化、企業文化和員工個人的價值觀結合在一起。二、企業文化的民族性是海爾文化成功的根本保證中國社會的政治、經濟、文化等因素對中國企業文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業文化也不相同，在不同社會民族文化與企業文化的基礎上，形成富有特色的各國企業管理模式。企業文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。企業文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統文化不同、企業文化也不一樣。企業文化建設必須從國情出發，對民族傳統文化進行挖掘、篩分，利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族特色的企業文化。海爾企業文化的民族性，表現在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉化為80/20法則、敬業報國的企業精神、6S大腳印等具體管理制度。三、企業文化的內生性是海爾文化成功的必然要求海爾是我國眾多企業管理制度的原創地，即使學習外國企業管理經驗，也將其轉化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。海爾企業文化的內生性，表現在以下兩個方面。1.觀念改變先于制度建立海爾創業初期，為了扭轉員工的質量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范萍質量漏檢事件，海爾發動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領導負主要連帶責任的制度。2.結合民族心理創新管理制度在學習日本現場管理經驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。可以這樣說，企業文化應建立在員工已經內化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業自身發展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內在價值觀念、文化心理共同發展。四、企業文化的動態性是海爾文化成功的重要經驗任何事物都是發展的，企業文化也處于不斷變化和發展的過程中。一些內容在創業初期產生過影響，對企業的發展起作用，但隨著企業的發展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創新，才能確保其旺盛生命力。隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”企業文化創新是企業文化動態性的必然要求。在海爾文化發展過程中，有兩次企業文化的明顯轉變。1996年，海爾將“無私奉獻、追求卓越”的企業精神修改為“敬業報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系，更是市場的關系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目標是3萬員工都成為自主經營的SBU（策略經營單位）,這就是我們爭取的一個目標,但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關鍵是取決于每個細胞。企業不是看外表多么大,多么有力量,關鍵是看它的細胞有沒有活力。”企業文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉變。從反映傳統“仁本主義”價值的80/20法則，到體現現代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉變的前提是：海爾用了14年的時間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉變，是海爾文化演進方向的本質。至于這種演進能否成功、十年之內能否成功，是一個需要海爾的管理實踐加以檢驗的問題，而不是一個單純的理論問題。三海爾企業文化對我國企業管理的啟示一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結構與人格特征，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。1.作為一種社會價值觀念，其發展受制于商品經濟發展的水平。一個社會的文化觀念，滯后于社會經濟發展，社會學家索羅金把這種現象稱之為文化遲滯culturelap）。馬克思主義也認為，一個社會的經濟基礎變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動力。中國社會自改革開放以來，商品經濟因素逐漸發展壯大，但市場經濟體制的發展仍不完善。2.人本主義觀念對社會制度有其特定要求(1)商品經濟發展充分，私有財產得到有效保護。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關系。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業、遷移的藩籬，有效保障人的基本權利不被非法侵犯的基礎上，以追求自由、平等、獨立為特征的人本主義觀念，才能成為社會的主流文化。20多年的改革開放，中國從物質生活到精神領域都發生了巨大的變化，但基本價值觀仍處于傳統價值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統價值觀形成的民族心理積淀，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學管理的抵制行為中，也體現在管理人員與員工對“優秀領導方式”的理解中。隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。二、文化管理是中國企業做大做強的必經之路1.文化管理的含義文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。2.海爾管理模式的實質是文化管理海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。3.文化管理是中國企業做大做強的必經之路中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。①企業管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。②歷史與傳統的影響傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前企業界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約束與要求。因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。三、高度重視管理制度建設與員工心理反應的互動關系錢鐘書先生在《圍城》中說過：“中國真厲害，天下無敵手，外國東西來一件毀一件。”在西方行之有效的法律、管理制度，在中國的運用效果往往差強人意。對此現象的解釋有兩種理論。制度經濟學認為，任何制度的產生都是內生于所在社會的歷史與文化傳統之中，失去了這種土壤，就會出現“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的結果。文化人類學認為，中國文化，尤其是儒家文化形成了一種文化基因，無論表層的物質文化與制度文化如何變化，我們精神世界和骨子里，依然在信仰著儒家的價值觀，是我們所遵循的一些準則，我們自覺不自覺所采取的一些方法。運用上述兩種理論分析文化借鑒與移植，可以得出的共同結論是：中國企業在實施規范化管理、制度化管理、學習借鑒西方管理經驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應，采取針對措施，防止出現企業文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀；2.“以仁為本”的領導觀；3.“以情為重”的社會交往私人化心理；4.社會互動中的“交互主義”原則；5.基于羞恥文化的內向自控人格。海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下特有的“情與法”的矛盾。民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。案例討論：通用電氣公司企業文化討論主題：通用電氣公司的成功之處有哪些？有什么啟示？通用電氣公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《\o"財富"財富》雜志500強。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產品的評選中，美國通用電氣公司的新產品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。這家電氣公司是由老\o"約翰·皮爾龐特·摩根"摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即\o"美國無線電公司"美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是\o"摩根財團"摩根財團控制的一家大工業公司。它經營了幾十年，攫取巨額利潤，資產雄厚，規模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據1978年5月8日美國《\o"幸福"幸福》雜志的統計，美國通用電氣公司1977年的總資產達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的\o"純利潤"純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總人數38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產導彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。GE在中國早在1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關系。1991年，第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有11,000多名員工，GE已建立了40個經營實體。隨著中國加入\o"WTO"WTO以后市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。2005年GE在中國的銷售收入達50億美元。除了業務投資，GE還致力于做好\o"企業公民"企業公民，積極參與各種公益活動，如在中國的教育機構設立獎學金。另外，GE員工的志愿者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區服務、保護環境等志愿活動。GE的6個產業部：商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療、\o"NBC"NBC環球、消費者金融。隸屬于GEMoney旗下，GE消費者金融服務向世界各地的消費者、\o"零售商"零售商和汽車經銷商提供信用服務和金融產品，如私人信用卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、\o"抵押貸款"抵押貸款、團體旅行和購物卡、帳務合并、家庭財產貸款和\o"信用保險"信用保險。通用電氣公司的\o"組織管理"組織管理不斷改革管理體制由于通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整。1963年，當波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經營業務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰略。新措施——戰略事業單位在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到\o"威斯汀豪斯電氣公司"威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于1971年在企業管理體制上采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫療系統、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰略事業單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；\o"純利潤"純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內的固定資產總額由27.57億美元上升到69.55億美元。重新集權化——執行部制70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執行部制”，也就是“\o"超事業部制"超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究\o"稅制"稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”(即“超事業部”，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責。執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的\o"戰略決策"戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他\o"國際公司"國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。建立網絡系統通用電氣公司在\o"企業管理"企業管理中廣泛應用電子計算機后，建立了一個網絡系統，大大加速了工作效率。這個網絡系統把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統統連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數據輸入這個網絡系統，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網絡系統就同時辦理接受訂貨、開發票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發出補充倉庫存貨的\o"生產調度"生產調度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經發貨。這全部過程在不到15秒種的時間內即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網絡系統實際上已把銷售、\o"存貨管理"存貨管理、\o"生產調度"生產調度等不同的職能結合在一起了。科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數學家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據1970年《美國工業研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與\o"發展中心"發展中心，206個產品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總人數的4%。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術學位的專業人員，其中半數以上從事研究與發展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方面。它的研究與發展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎理論研究，為全公司服務，同時對各行業共性的一些課題進行聯合研究。這個研究與發展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎研究的第一家工業實驗室。它的創始人是\o"美國麻省理工學院"美國麻省理工學院的一位青年化學家懷特納和通用電氣公司的兩名技術人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關的化學、冶金方面進行基礎研究。在兩次世界大戰中，這個研究實驗室研究戰爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學博士。目前，由公司的一名副總經理兼任研究與發展中心的主任。這個研究與發展中心下面設兩個研究部：即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：即(1)研究應用部，下設對外聯絡、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術聯系；(2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務站，領導財會科、設備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負責對專利的審議，發明的評價和專利應用方面的法律事務。此外，公司的206個產品研究部門則一般設在產品生產廠附近，研究人員大致在幾十人到數百人之間，重點放在應用研究方面。通用公司的用人之道美國企業家艾科卡講過，任何經濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務、物資。正象當前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業過程中也十分重視人的作用。他們認為：企業在成功取決于人事經理辦公室。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，加強對人的科學管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環境中居于領先地位。用人之道在于能調動人的主觀能動性和積極性，過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強調"管"。但單靠"管"是不能激發人的工作熱情的，人事部門的任務是開發和挖掘人的潛力。因此人事部門現稱為人力資源部。各級人事職員受業務部門和人事部門雙重領導，關系隸屬于人事部門。他們不集中辦公，而是分散到各個業務部門中工作。由于通用電氣公司人員流動大，調動頻繁，每年約有45%的人員職務或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員。一位人事部經理說："在一個家庭內，父母關心著每一個成員。同樣在公司內，人事部門要以父母之情去關心公司的每一位職員，隨時回答他們的問題，經常了解他們心里想什么、干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。"人事部門根據公司的生產、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各\o"用人單位"用人單位協商，方案由各集團的總經理認可后執行。當缺員時，人事部門首先在公司內部招聘，若內部不能招到合適人員，再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上，說明