成本核算存在的問題

一、房地產行業成本核算中存在的問題

房地產行業的核算其實不復雜，但因為公司管理水平易會計人員水平的原由，一些房地產公司成本核算不依照財政部及上海市的政策規定，以致財務指標歪曲，成本不實，公司財務狀況及經營成就無從表現。詳細表現為：

1、成本對象建立的任意性。成片開發的小區應依據合同或同時動工的工程名稱在“開發成本”科當今設不一樣的成本對象。但有的小區卻常常將原應歸屬同一工程的項目分紅多個對象。

2、動遷差價調房的賠償收入直接沖減動遷成本。

動遷房的補差數應沖減用于動遷的房源成本，不可以直接沖減

動遷成本，補差收入應補交營業稅金及附帶。

3、成本不進行分派或任意分派。用于動遷的商品房成本不依據實質去處和用途轉出；在同一筆花費用于支付不一樣成本對象時，有關部門有時根本不作任何分派。凡此，都造成成本嚴重不實。

4、實物與帳面成本結轉不一致。在外購或自建動

遷用房、商品房內部調撥或轉自用以及商品房的銷售上，沒有一套規范的業務操作規程，以致帳面和實物數目嚴重不

符。

5、成本末打足。就房地產行業而言，成本未打足

的原由有：（1）因不可以及時獲得發票，應計入而未入的成

本。承包單位因開出發票就須繳納營業稅金及附帶以及所得

稅，故而對工程己經結束而發包方不可以及時支付款項的，就

不開出發票。對此，房地產公司就難以及時進行成本核算，

造成成本低于實質數以（2）公建配套設備不按估量計提。

按規定，非有償轉讓的公建配套設備，建設規模大的，可按

建筑面積或投資比率預提，而有的公司則人為少提或不

提。

6、不可以正確解決在產品向完工產品的結轉問題。在產品向完工產品結轉的依照為工程的完工交托。在結轉時，第一要審察完工部分工程的單項成本能否所有計入，其次審察公共花費能否足額分攤，如配套設備花費、動遷成本及先期花費的分攤等。

7、結轉完工產品時任意估計銷售成本或依照內部

所謂計劃成本結轉。因為前述因素的存在，商品房銷售時，

公司沒法獲取真切的成本資料，所以一些公司采納所謂計劃

價錢來估計銷售成本。這類錯誤的做法，嚴重違犯了成本必

須按實質成本結轉的原則。正確確立房地產公司的成本核算對象是房地產公司經營成就公允表述的基礎。一般來說，房地產公司的成本核算對象應聯合項目的開發地址、規模、周期、功能設計、

構造種類、裝飾品位、層高等因素確立，并且一個成本核算對象只好計算出一個單位成本，并據以結轉銷售成本。

對單體開發項目來說，一般以獨立編制概算或施工圖估量的單項開發項目為成本核算對象。但對開發規模較大，工期較長的項目，特別是同一項目有不一樣的功能區，成本核算對象怎樣確立？實務中存在以項目整體作為成本核算對象，待項目建成后再按必定的標準在各功能區分派的做法。比方，同一項目既有寫字樓、又有公寓、裙樓等功能。不一樣的功能以致其設計不一樣從而建筑成真相差很大，這類狀況下，假如不獨自核算各功能區的成本而將項目整體作為成本核算對象，會以致成本在各功能區上的均勻化，但各功能區銷售價錢和租金價錢卻相差很大，這樣便以致成本和收入的不配比，不切合會計上的配比原則。實務中還有一種做法是先將整個項目作為成本核算對象歸集各功能區成本，而后依據各功能區的狀況估計一個比率來切割不一樣功能區的成本，即從一個成本核算對象計算出兩個或多個單位成本，這類做法一方面會以致會計核算工作量的加大，另一方面，因為切割比率是過后確立的，簡單以致公司對各功能區單位成本的人為的調理，不利于保證會計信息的靠譜性。較合理的做法是按不一樣的功能區確立成本核算象，從一個成本核算象算出一個位成本。既能足會信息的靠譜性要求，又能保成本和收入的配比。

二、范并完美成本核算，提高核算水平

（一）正確區分工程目

因為房地品模大、生周期，常常成片分期開，并且建筑品是非準品，所以在核算同一小區內的各工程目分行核算。便于成本的分派和剖析，本文以完工地區另立工程目的依照，并

獨立行共同分派的成本象。比如甲小區分期成片開，可將同樣完工的地區歸并分工程象。即甲小區——共同用、甲小區——A工程、甲小區——B工程??。在同一施工地址、同一構型、開完工同樣或靠近的

立各分工程；在同一工地上施工的幾個算造價很小的工程，可歸并核算，而后依照算造價比率算各分工程的成本。

（二）正確置三科目，范反應核算內容

了正確核算房地品的開成本和成本控制，本文依據會制度和國院及上海市擬訂的房建和投方面的各樣稅征法和準，依照重要性原，建議在“開發成本”科當今設置六個二級科目，其下再分設三級科目和必需的明細科目。

1、土地征用及動拆遷賠償費

1）土地征用費：土地賠償費、青苗賠償費、糧油差價、蔬菜地建設費、墾復基金、耕地占用費、勞動力布置費、老年社員養老費、征地包干費及征地管理費、其余。

2）動拆遷賠償費：拆遷私房賠償費（搬家費、獎賞費）、拆遷單位賠償費（搬家費、獎賞費）、集體設備賠償費、其余。

3）動遷房源建設費

4）其余

2、先期工程費：勘探費、設計費、可行性研究費、

招標費、暫時舉措費（暫時道路建設費、暫時水源建設費、

暫時電源建設費等）、土地平坦費、其余。

3、建筑安裝工程費：建筑工程、安裝工程費、設

備及工用具購買費、監理費、其余。

4、基礎設備費：排污排洪費、供電費、供氣費、

供水費、通信費、照明費、環衛費、道路橋梁涵洞、綠化帶、建設配套費（住所建設配套、人防工程費、商業網點建設費、暫時建設工程費、暫時占路費）、施工配套費（同意證執照

費、新式墻體資料費、檔案保證金、完工圖編制技）、其余。

5、公共配套設備費：教育設備費、醫療設備費、

商業設備費、地域行政設備建設費、服務設備費、其余。

6、開發間接費：薪資、福利費、折舊費、維修費、

辦公費、水電費、勞動保護費、利息、審計費、公證費、評估費、周轉房攤銷、其余。

（三）正確進行成安分派

成安分派主要有四個標準：（1）因果關系法。追

溯成本發生的原由據以分攤成本。如基礎設備費的分攤。（2）

得益程度。以得益比率將成安分攤至得益對象。如分攤公建配套費，按估量面積分派。（3）公正合理。有時只管與某項特定成本并沒有直接聯系，但為示公正合理，仍將間接成安分派給沒關系的對象，其依照為從公司角度出發，該間接成

本是大家“應接受”的成本。（4）承受能力。按成本對象的負擔能力分攤間接成本。要求慶利能力高的獨立核算項目汲取更多的成本，能產生納稅利潤，對整個公司公司有益。

固然成安分派的方法許多，但其實不表示會計人員能夠任意分攤，需要聽從于成安分派目的亦即成安分派的意圖。成安分派目的主假如供給經濟決議信息、客觀公正計算成本、激勵成本中心努力降低成本等。

（四）正確區分開發間接費與時期花費

依照規定，只有在施工現場建立的管理機構（如指揮部等）的花費方可列入開發間接費。但有些公司將公司工程部等與現場有聯系的部門花費均列入開發間接費，以達到減少時期花費、提高利潤的目的，或借此提高土地增值稅扣除項目的金額基數。

三、增強內部成本剖析，提出控制方法

為便于查核項目利潤狀況，房地產公司須對產品銷售收入、產品銷售成本、開發成本、開發產品、出租開發產品、周轉房等科目按成本對象分別核算。往常可從以下方面進行剖析：

1、分紅本對象查核工程項目的毛利、毛利率、投

資酬勞率、凈現值、現值指數、開發周期、完工面積率、空

置率、產銷率等。

2、與工程的估量比較剖析節超額，按成本項目列

示。因為房地產開發周期長，工程項目可變因素多，在立項

前所做的估量其實不可以反應實質狀況，可比性不強。建議按工程的開發不一樣階段編制轉動估量，以動向地反應估量執行情

況。

3、剖析項目差別。項目差別與完工的時間和成本

的節超親密有關。項目差別=進度差別+成本差別。此中，進

度差別=按實質進度截止至當天的估量成本-按計劃進度截

止至當天的估量成本；成本差別=按實質進度截止至當天的

實質成本-按實質進度截止至當天的估量成本。

經過項目差別的剖析，可促進公司縮短項目的開發

周期，降低項目的成本或修證估量，使之更為確實可行。

4、運用網絡計劃技術（計劃評審技術，PERT），

鼎力降低工程成本。網絡圖是表示一項工程各個工作環節或各道工序的先后關系和所需要時間的網狀圖。它不但能反應出工程所有作業（工序）之間的互相關系，并且能表示工程的時間進度，突出工程中的重點作業和重點路線，從而使項目管理人員集中精力抓住重點，合理分配資源，追求以最小的工程花費獲取最正確工期。網絡計劃技術特別合用于建筑工程項目的時間一成本控制。

四、房地產行業成本核算尚待商討的問題

1、借錢花費的辦理在實質工作中，許多公司將借錢花費作為調理利潤高低的手段。有的不分用途，一律計入開發成本，人為抬高利潤；有的對經營性的支出和工程支出不加區分，直接所有資本化或花費化；有的將不一樣工程借錢花費不加分派，簡單計入某一工程成本；有的在開發中止或結束后，仍將借錢利息計入開發成本。本文以為，因為房地產借錢數額大，對當

期的損益影響大，在實務中，正確地計算借錢利息特別重要。應注意：（1）確立用于開發成本中的借錢數額，以區分資本化和花費化的界線；（2）細分用于不一樣工程項目的借錢

數，正確區分同一借錢在不一樣項目間的負擔額；（3）工程歇工時的借錢花費暫停資本化；（4）開發成本轉入開發產品即產品完工后，借錢利息直接計入當期損益。

2、質量責任準備金

每一個公司產質量量責任事故發生的可能性都是存在的，并且一旦發生，數額相當大，依據穩重性原則，現行制度應試慮同意房地產公司依照銷售收入的必定百分比建立質量責任保證金，以降低風險，合理估計質量損失。

3、存貨貶價損失準備的計提

一般以為：房地產行業銷售的是不動產，減值的可

能性較小。實質狀況并不是這樣。其一，房地產市場供過于求，商品房積壓嚴重，積壓時間越長，貶價可能性越大；其二，房地產公司的開發資本約有70%系外面籌集而來，存量房積壓時間愈長，資本成本愈高。在我國房地產市場日益活躍的狀況下，建議仿效股份制公司會計制度，采納成本與可變現凈值孰低法。

本文以為，房地產開發公司應扔掉“重開發、輕核算”的觀點，一定重視包含成本花費開銷范圍、時期花費開

支范圍、成本和花費管理責任制、成本和花費的計劃和查核等一整套成本管理方法，不停提高成本管理水平。

房地產成本管理

跟著中國房地產市場由成長久步入成熟期，地產界的競爭也逐漸規范化。房地產商要想獲取經營利潤，除了一定供給適銷對路的房源外，還應當降低開發成本，嚴格控制各項花費支出。“利潤＝銷售收入－成本花費”這一眾所周

知的簡單公式，充分反應了成本管理的重要性。怎樣經過IT手段、科學的管理方法提高房地產公司成本管理的水平？明

源依據幾年來對房地產公司成本管理的研究與實踐，聯合多家優異房地產公司在成本管理方面的先進經驗，總結提煉了

“成本管理四步法”。這四個步驟分別是：擬訂目標、明確崗位職責、追蹤執行、業績評估。以下就這四個步驟做詳盡的剖析：1、擬訂目標——目標成本

目標成本是公司早先確立的、在一準時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

很多項目成本失控的一個很重要原由是：早先沒有成立明確的目標成本，即使有也是相對粗線條的，往常不過個“大概的數”，而真切到了執行時，這個“大概的數”常常就經不起斟酌，沒法作為項目的控制線。所以這類粗線條的“目標/計劃”其實是“假目標/計劃”，其結果以致“走一步看一步”、“拍腦袋做決議”，成本失控就不以為奇了。

目標成本法的基本思想：擬訂目標成本，將目標成本按規范的成本構造樹層層分解；再經過將估量計劃落實到部門與行動上，把目標變為可執行的行動計劃，并在執行過

程中把實質結果與目標進行對照剖析，找出差距，剖析原由，擬訂改良舉措。

影響目標成本擬訂正確性的原由

（1）項目進度太緊：

鑒于市場競爭的需要、資本回收的壓力、或是上市公司鑒于達成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度往常都卡得比，多目急忙上，了趕

度，常未等達成就開始“招”、“施工”、“

干”的象相當廣泛。既然“施工”未能在

“招”、“施工”以前達成，就造成了在目先期沒法

目成本行正確算。

/趕

此外，也正因招前不可以“合同的”行正確算，中只好使用“率招”方式代替“價招”、“工程量清招”，就往后施工程的成本

控制埋下了巨大的患。中的多目存在著大批的“合同更”，此中很重要的一個原由就是采納了“率招”的模式。

“欲速不達”，了度卻牲了成本。內多企都意到其的缺點，格范開流程，重點加“劃”、“招”，極實行“目成本管理”，獲得了不的成效。

（2）缺少范的目成本算系統：

從目管理的角度看，房地目擁有高的復度，目周期、波及的多。目展、劃、招、、施工、完工算、售、物管理??每個都波及到成本控制，因此要的目擬訂“目成本“就需要有一套規范的系統來保證其順利實行，即成立公司內部的“目標成本管理規范”。

規范的目的

保證目標成本的正確性：經過擬訂一致的流程與標準，使目標成本的正確度不因項目差別而不一樣。

實現項目間的成本數據共享：經過項目間成本數據的對照剖析，能夠及時發現項目中潛伏的問題并及時采納舉措予以解決。此外，我們還可以很好的利用歷史數據，為新項目供給引導，防止犯重復錯誤，并能夠站在“歷史的高度”去不停完美優化有關流程。

規范的方法

成立規范的成本構造樹：綜合公司開發項目的特色，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制定的基線。

成立規范的流程：定義怎樣在項目發展階段對“估量成本”進行測算，怎樣在“規劃設計”、“擴大設計”、“施工設計”各個階段達成對目標成本的層層細化訂正，并形成最后的目標成本，指導招標、施工、采買等業務活動中的成本花費的使用與管理。2、明確崗位職責——責任成本系統

“責任成本系統”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反應、查核評論其職責執行狀況。“責任成本”回答的是在“成本管理有關業務”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？怎樣評論？

“責任成本系統”包含四大體素，即責任范圍、責任部門/有關部門、評論指標、評論部門。達成上述四因素的定義，我們就能夠成立起責任成本系統的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真切做到“權責清晰，有據可依”

責任成本范圍

“責任成本系統”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，所以“責任成本系統”中的“責任范圍”的劃

分，實質上也就與目標成本的構造系統息息有關。簡單的說，“責任范圍”的會合應當來自“成本構造樹”。理論上，我們還可以夠把“成本構造樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來對待，并為之定義有關的責任部門、評論指標、評論部門。自然在實質工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘拿出來進行定義并加以實行。

作業過程管理

明確了“責任成本系統”，依照部門、崗位對其負

責的“責任范圍”進行歸并，我們就能夠獲取部門/崗位的成本目標會合。可是怎樣才能保證部門、崗位的成本目標能

被順利的達成？為此，我們需要定義一套完好的“作業過程

指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，一定

從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本

的控制，這就是“作業過程管理”。我們能夠把房地產開發

全過程區分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過

程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中

與成本控制有關的重點，包含量化的經濟技術評論指標。這樣，我們就能夠在平時業務這個層面實現對成本的過程控制，真切的將成本控制的執行力浸透到基層一線。

3、追蹤執行——動向成本法

經過前兩個步驟實現了“目注明確”、“責任清

晰”以后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程

的追蹤——動向成本。動向成本反應的是項目實行過程中的預期成本，經過及時反響目標成本和動向成本的差別，幫助有關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

全動向成本

動向成本的核心是及時性，動向指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能及時掌握項目最新的成本狀態，比如，每平方單方綜合造價是多少？

我們重申“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行及時測算，只有這樣才能控制成本、協助營銷決議。假如不過在項目結束時獲取有關成本數據，實質上只好達成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，米已成炊，談控制為時已晚。

怎樣實現動向成本的測算？——一此中心，三條主

線

動向成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動向成本中改動性最大的部分，其“高改動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建花費”等，則相對簡單控制。正是因為工程合同的不確立性，以致了成本控制的復雜性，反應在實質業務中，就表現為“更改黑洞”、“款項超付”等成本失控現象屢次出現。所以，我們在成本管理中一定“以合同為中心”。

三條主線：“動向成本”、“實質發生成本”、“實付成本”。“動向成本”反應任意時段項目的綜合成本及結

構散布；“實質發生成本”指的是項目目前已鑒定的工程量，與“動向成本”對照可反應出項目整體進度；“實付成本”指的是實質已支付的款項，與“實質發生成本”對照反應出款項的支付進度，包含對付、實付的狀況。這三條主線能夠很好的反應項目成本執行的全貌。

成本管理系統——管理目標成本/動向成本的重要

工具

動向成本的組成是相當復