..戰略管理診斷一、戰略管理咨詢的流程診斷診斷診斷診斷方案設計方案設計實施實施結束結束主動接觸客戶目的分析研究并提出解決方案規劃實施步驟評價問題初步診斷問題分析評價各種方案項目導入實施最終報告委托規劃項目調研提交方案調整實施步驟確定交代的問題客戶委托方案綜合分析情況客戶確認培訓開發客戶后續服務咨詢合同反饋給客戶新方案監督保持委托規劃項目調研提交方案調整實施步驟確定交代的問題客戶委托方案綜合分析情況客戶確認培訓開發客戶后續服務咨詢合同反饋給客戶新方案監督保持預診斷預診斷圖1管理咨詢流程圖圖1管理咨詢流程圖〔二戰略管理咨詢的項目診斷及研究解決方案具體步驟可如圖2所示：企業任務陳述企業任務陳述企業內外部分析市場定位分析SWOT分析及戰略選擇制定戰略二、收集資料要進行戰略管理的調研,首先要制定調研提綱,向企業索取相關的資料。索取的資料的種類和內容：1、企業背景資料：企業經營、生產、財務資料等等2、企業發展目標、戰略及長短期規劃3、組織管理資料：1組織機構圖2職務說明書3工作流程圖4、管理制度：重點考察管理制度的目的、規則、程序、內容,分析各種制度是否完整制定、確實實施,制度執行結果是否符合企業實際狀況1錄用制度2晉升制度3考核制度4薪酬和福利制度5教育和培訓制度6人事管理檔案：7人事工作計劃書和相應記錄8人員檔案5、有關企業文化建設方面的資料,如公司價值觀、公司標識、公司經營理念等6、企業規模：股東、員工、附屬單位、7、財務狀況相關資料等就公司的規章制度、管理流程、企業文化建設等問題赴客戶企業進行實地調研,三、診斷過程與問卷設計〔一目的和問題分析在診斷過程中,我們首先進行目的和問題分析,針對客戶的委托任務,對客戶企業進行更深入和全面的了解,通常需要到客戶企業進行實地的考察。〔二診斷要點在獲得必備的資料后,應有一套規范的分析步驟,采用恰當有效的分析工具對企業的情況進行分析。1、企業任務陳述制定目標陳述是制定任務陳述的前提。在任何企業中,管理者在公司經長期努力而要達到的基本目標方面意見一致十分重要。制定任務陳述就是為了解決這樣一個基本問題：企業要成為什么？一個明確的目標為鎮定詳細的任務陳述奠定了基礎。一個完善的任務陳述應闡明企業的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。在進行任務陳述時,應當讓客戶回答這樣的問題：用戶：公司的用戶是誰？產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？市場：公司在那些地域競爭技術：公司的技術是否是最新的？對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？對公眾形象的關切：公司是否對社會社區和環境負責？對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財產根據對這些問題的回答總結,用任務評述評價矩陣〔如表1對任企業的任務評述進行評價,下面我們以百事可樂公司的任務陳述為例："百事可樂公司的任務是提高我們鼓動投資的價值。我們將通過擴大銷售,控制成本和合理的投資來實現這以目標。我們相信,我們在商業上取得的成功的條件是：對消費者和用戶提供高質量產品與價值；提供安全、衛生、經濟以及環境的產品；在堅持公正與誠實的同時為我們的投資者提供公平的回報。"表1百事可樂公司任務陳述評價矩陣公司用戶產品/服務市場對生存、增長技術和盈利的關切百事可樂公司是非非是非宗旨自我認知對公眾形象對雇員的關心的關切百事可樂公司是非非非從表1的評價可以看出,百事可樂公司的任務陳述是很差的,在9種要素的評價中,它只包含了3種。2、企業現狀分析企業現狀分析包括了外部環境分析和內部條件分析及市場定位分析〔1外部環境分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅。外部環境分析可分為PEST分析和競爭者分析PEST分析,即對企業面臨的宏觀環境分析,它包括政策因素、經濟因素、社會因素和技術因素的分析。競爭分析首先需要進行競爭者分析。公司應對競爭者進行調查,回答以下問題：主要競爭者的優勢是什么？主要競爭者的弱點是什么？主要競爭者的目標和戰略是什么？主要競爭者對影響本產業的如下方面的趨勢最可能做出何種反應：當前經濟、社會人口、地理、政治、政府及競爭。主要競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何？本企業的各種戰略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何？相對于主要競爭者,我們的產品或服務的市場定位如何？新公司進入本產業和老公司退出本產業的規模如何？決定公司在本產業中目前的競爭地位的主要因素是什么？近年來,主要競爭者在本產業銷售額和盈利排序中的位置發生了何種變化？為什么會有這種變化？本產業與供應商和分銷商的關系如何？替代產品或服務會在多大程度上對本產業中的競爭者構成威脅？競爭分析可以采用波特的五種力量模型,根據波特的理論,特定產業的競爭性質可由如下五種力量決定：潛在替代品的開發潛在替代品的開發企業間競爭購買者議價力量供應商議價力量潛在新競爭者的進入競爭分析完成后可以采用外部因素評價矩陣〔EFE將外部因素進行總的歸納和評價。如表所示,建立EFE矩陣五個步驟如下：列出外部分析過程中確認的外部因素。因素總數在10~20個之間。賦予每個因素以權重,其數值由0.0〔不重要到1.0〔非常重要。按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分,范圍為1~4分,"4"代表反應很好,"3"代表反應超過平均水平,"2"代表反應為平均水平,"1"則代表反應很差。用每個因素的權重乘以它的評分,即得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數相加,以得到企業的總加權分數。表2是UST公司EFE矩陣的例子,該公司是一家生產無煙煙草的公司。表2UST公司EFE矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數機會1、全球煙草市場實際上還沒有被開發0.1510.152、禁煙活動導致的需求增加0.1530.153、驚人的網上廣告的增加0.1510.054、平克頓是折扣煙草市場的領先公司0.1540.605、更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉向替代品0.1030.30威脅1、不利于煙草工業的立法0.1020.202、對煙草業的限產家具了生產競爭0.0530.153、無煙煙草市場集中在美國東南部地區0.0520.104、糧食和藥物管理局進行的不利于公司的媒體宣傳0.1010.20總計1.002.10〔2內部分析內部優勢與弱點加上外部機會與威脅及明確的任務陳述,共同構成建立企業目標與戰略的基礎。對內部戰略管理分析進行總結的步驟是建立內部因素評價矩陣〔IFE。這以戰略制定工具總結和評價了企業各職能領域的優勢和弱點,并為確定和評價這些領域的關系提供基礎。IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立：列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素,包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢,然后列出弱點。要盡可能具體,要采用百分比、比率和比較數字。給每個因素以權重,其數值范圍由0.0〔不重要到1.0〔非常重要。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱點,對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是,優勢的評分必須為4或3,弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準,而權重則以產業為基準。用每個因素的權重乘以它的評分,即得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數相加,得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素,總加權分數的范圍都是從最底的1.0到最高的4.0,平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢,而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。IFE矩陣應包含10~20個關鍵因素,因素數不影響總加權分數的范圍,因為權重總和永遠等于1。表3是對瑟克斯.瑟克斯公司〔Civcus-civcusEnterprises進行內部評價的例子。表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩陣權數評分加權分數內部優勢1、美國最大的賭場公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達到95%以上0.1040.403、活動現金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長地帶一英里的地產0.1540.605、強有力的管理隊伍0.0530.156、員工素質較高0.0530.157、大多數場所都有餐廳0.0530.158、長期計劃0.0540.209、熱情待客的聲譽0.0530.1510、財務比率0.0530.15內部弱點1、絕大多數房產都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經營0.0520.103、接待家庭游客,而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產0.1010.105、近期的合資經營虧損0.1010.106、總計1.002.75值得注意的是,該公司的主要優勢在于其規模、房間入住率、房產以及長期計劃,正如它們所得的4分所表明的。公司的主要弱點是其位置和近期的合資經營,總加權分數2.75表明該公司的總體內部優勢高于平均水平。3、市場定位分析STP是英文Segmentation、TargetMarket、Positioning三各營銷屬于的首字組合,即"市場細分、目標市場、定位",是對企業進行市場定位分析的主要框架。4、問卷設計〔此部分為王永鋒小組所搜集的資料在問卷設計方面,我們主要是根據被咨詢單位的實際情況進行戰略管理咨詢所需要的問卷設計。崗位設置現狀調查表部門崗位名稱主要任務崗位分類人數崗位職責現狀調查表崗位名稱：隸屬部門：技術級別：崗位:人員：編號：1．隸屬關系1．1．直屬上級領導：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標責任：3．主要工作內容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權限：4．1．……4．2．………………填寫：審核：調查日期：領導與被領導工作關系規定的內容要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1．崗位責任〔包括崗位目標責任、主要工作內容和權限制定·職責規定要明確可檢查評價·檢查理解和掌握是否正確·授權不授責·對職責的理解準確、深刻·按要求認真負責的完成·盡職盡責,職責權對等2．工作計劃制定、布置和執行·必須布置工作計劃任務·計劃必須明確、科學、可行·不布置不可執行的計劃·必須接受計劃任務·準確理解,不明白可以致疑·盡職盡責,千方百計完成3．業務指揮和請示·不越級請示·及時反映例外問題·不越級請示·及時反映例外問題4．工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查,掌握情況·任何時候對每個部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級反映問題·及時、準確、真實匯報工作情況5．過失糾正和工作指導·對正確的做法及時給予肯定·對錯誤的做法及時給予糾正·對不會做的工作給予指導·對正確的做法繼續堅持·對錯誤的做法及時糾正·對不會做的工作請求支持6．考核評價和結果處理·考核必須認真嚴肅·考核結果必須反饋給本人·依據考核結果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理·接受考核·聽取反饋,認真反省·不得再犯同樣差錯·依據考核結果制定自我能力開發計劃7．工作改善·組織指導開展經營創新、管理革新、作業改善·積極開展創新、革新、改善,提合理化建議8．互相尊重,消除隔閡·尊重部下人格和隱私權·主動消除隔閡·尊重領導人格和隱私權·互相理解,消除隔閡組織問題調查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權限過分集中3權限過分分散4有關部門缺乏協調5缺乏必要的監督與制約6職責不明7有責無權8主管人員的工作負荷太重9職務重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務14下級承辦上級的事務15工作經重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數調查地點：調查日期：四、研究解決方案1、SWOT分析及戰略選擇在進行內部和外部分析之后,應該尋找將兩者分析結果進行綜合分析的方法,SWOT分析正是這種工具,SWOT分析是對企業的優勢〔Strength、劣勢〔weakness、機會〔Oppotunity、威脅〔Threat這四各方面的情況進行分析,對企業在市場競爭中所處的位置作出判斷。SWOT分析在企業戰略選擇中是十分有效和重要的工具。我們可以采用SWOT矩陣來進行。SWOT矩陣由9個格組成。如圖所示,其中有4個因素格,四個戰略格,而在上角的格子則永遠是空格。以SO、WO、ST、WT為標題的4個戰略格要在S、W、O、T四個空格完成之后在填寫。建造SWOT矩陣的過程包括如下8個步驟：列出公司的關鍵外部機會。列出公司的關鍵外部威脅。列出公司的關鍵內部優勢。列出公司的關鍵內部弱點。將內部優勢與外部機會相匹配,把作為結果的SO戰略填入格中。將內部弱點與外部機會相匹配并記錄得出的WO戰略。將內部優勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰略。將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰略。第二階段〔第5到第8個步驟中進行匹配的目的在于產生可行的備選戰略,而不是選擇或確定最佳戰略！并不是所有在SWOT矩陣中得到的戰略都要被實施。優勢-S位于人口密集地區連續3年現金流狀況良好通過降低票價而使觀眾數量達到產業平均水平的兩倍。采取了很多削減成本的措施將多處的音響系統升級在加拿大盈利弱點-W關系不好2、流動比率為0.253、收入下降時運營成本不變4、管理費用水平為產業平均水平的3倍5、在美國大量虧損6、集中于市場份額的管理債權人制定的限制性契約機會-O一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性東歐經濟的開放觀眾數量的回升〔上升6.4%錄象帶產業估計價值為180億美圓,電影院產業為64億美圓外國人均收入增長率高于美國SO戰略1、在東歐設點〔s1,o2,o5WO戰略1、與美國電影院公司合并〔o1,o2,w3,w4,ws,w6威脅-T80%的家庭擁有錄像機人口老齡話對成功電影的依賴執照發放方法由投標改為分配電影發行的季節性競爭的加劇ST戰略在10個市場開設50家錄像帶出租店〔s1,s6,t1,t3,t6建立20個多功能娛樂中心〔s1,t3,t5,t6WT戰略減少公司管理費用〔w3,w4,t3,t5,t6剝離美國影院〔w2,w3,w4,w5,w6,t62、決策階段通過SWOT分析獲得各項備選方案后,就到了制定最佳戰略的階段在這一階段,可以采用定量戰略計劃矩陣〔QSPM,這是一種使戰略制定者基于事先確認的外部及內部關鍵因素來客觀評價備選戰略的工具。表4表明QSPM矩陣的基本格式。矩陣的左邊一列為關鍵的外部因素和內部眼因素〔來自EFE矩陣和IFE矩陣,在緊靠關鍵因素的一列中,將標出各關鍵因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權數。矩陣頂部一行包括了從SWOT矩陣中得出的備選戰略。從理論上講,QSPM矩陣根據對關鍵外部和內部因素的利用和改進程度而確定各戰略的相對吸引力。戰略組合中各戰略的相對吸引力是通過確定各外部及內部關鍵因素的總體影響而計算出的。下表所示的QSPM矩陣中,兩種備選戰略——在歐洲建立合資企業和在亞洲建立合資企業——正在被一家商品公司所考慮。關鍵因素備選戰略在歐洲建合資企業在亞洲建合資企業權重機會歐洲的統一消費者在選購商品時更加重視健康因素亞洲自由市場經濟的上升對湯料的需求每年增長10%北美自由貿易協定威脅對食品的需求每年僅增長1%ConAgra’sBanquet電視食品以27.4%的市場份額領先不穩定的亞洲經濟罐頭盒不能被生物降解美圓的貶值優勢盈利增長30%新的北美分公司成功的新健康湯料Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1%所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業績生產能力利用率從60%提高到80%弱點Pepperidge農場的銷售額下降了7%企業重組花去3.02億美圓公司在歐洲的經營正在虧損公司國際化經營進展緩慢稅前盈利率為8.4%,僅為產業平均水平的一半總計0.010.150.100.150.050.100.050.100.050.151.00.100.100.100.050.050.150.050.050.150.150.051.04423—3—444443240.400.600.200.45—0.30—0.400.600.400.400.200.450.300.605.302344—4—122234330.200.450.400.60—0.40—0.100.300.200.200.150.600.600.454.65五、戰略管理中常見的病癥戰略管理是一個綜合性管理,它涉及到企業方方面面的問題,可以說企業中的所有問題都是戰略管理的問題體現。將人力資源、市場營銷和財務管理、生產管理獨立后,戰略管理的病癥還有以下幾大類：組織管理病企業制度病企業文化病下面結合案例來認識這些病癥的表現形式及解決途徑。〔一企業組織管理病診斷治療與案例分析企業組織管理病的病狀很多,需要診斷者細心診治,但同時,將病癥診斷出來后,還需要對其細心治療,讓企業組織管理恢復健康,從而企業重新具有活力,獲得生機。企業組織管理病的癥狀通常有：決策形成緩慢；協調不良,交流不暢；管理效率低下,職能不好發揮；上級機構有權無威,令不暢通不行；企業組織不能適應異常環境,易于陷入癱瘓等。企業組織管理病的治療通常有如下幾種處方：對現行組織機構進行分析,改革現行機構；先擇多種機構模式進行可行性分析,確定一種適合經營戰略和環境的組織形式；明確組織內、單位間的各種指示、命令系統,明確各級機構的職責和權限；對執行機構進行消腫,精兵簡政,進行適當歸并,強化管理效率等。下面將結合具體實踐進行案例分析。1、組織機構臃腫,決策實施艱難。案例1：某廠為一家生產照相機、測量儀器等光學儀器的工廠,老廠長因年老體衰辭職以后,廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長,秦廠長是基本名牌大學精密儀器制造專業本科畢業生,長期在該廠工作,擔任技術員,車間主任,分廠副廠長等職,又學過企業管理,上任之后,他看到組織機構存在不少問題：全廠職工2400人,行政科室就有56個,每個科室有科長、副科長,還有好幾名科員,全廠科室干部800多人,占全廠職工人數的1/3。科室人多,推諉扯皮現象非常嚴重,造成廠里管理效率低下。為此,秦廠長決定進行組織機構調整,把相關科室合并,精簡出來的人充實到第一線去。這一方案在各層次決策會上順利通過,各級干部也擁護,但到具體實施方案時,卻難以進行。評析：企業組織機構臃腫是大多數企業的難題,為此需要對機構進行撤消歸并,適當精兵簡政,可以向同類企業學習機構設置、治理制度,協調原則等各方面的先進經驗。在機構消腫中,要劃分各級職務,明確權責,互不重復,再據此配備職員,挑選勝任的員工,以提高組織機構效率。2、組織僵化案例2：某公司是一家超級市場,由于其公司的商品管理員、銷售員、出納等都是兼職的從業人員擔任。兼職人員只在一天當中極有限的時間才來工作,因此,必須在限定的時間內,適當的處理限定的工作。公司印制了"待客","商品陳列","現金出納處理","銷貨場清理"等種種工作冊給這些兼職人員使用。然而,這些手冊是根據正常狀態的工作流程截取其特定的部分而成,缺乏異常狀況發生時的應付措施,實際工作中,防礙組織的靈活運作,造成僵化。評析：組織僵化,是企業管理中的通病,不論是管理人員還是被管理人員,不少都愿意安于現狀,不愿意適應新的環境,新的變化,長此以往"企業將非企業"。一個企業建立穩定的制度、程序是必要的,但同時應建立異常情況制度,當發生緊急情況或異常環境時能迅速反應、調整、確保企業目標的實現。3、組織機構不能適應規模變化案例3：上海汽車工業銷售總公司原名為上海汽車工業供銷公司,主要承擔上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內總銷售。該公司原來只從事單純的供銷專業公司,如今轉變為一個集整車、配件經營、儲運分流、材料供應、組織串換、采購協調、庫存管理、財務核算等為一體的大綜合性物資流通公司。隨著公司的快速發展,原來的組織機構暴露了許多弊端,如流通不暢,總經理工作負擔繁重、決策緩慢,權責不清,權力高度集中等問題。公司原來的組織機構不得不進行改革。評析：企業的擴大、變小,是每個企業都會遇到的問題,如果不能對組織機構改革,要先分析企業機構問題的原因、是目標改變問題、企業計劃問題、還是經營環境變化問題,然后決定機構改革的方案,確定改革的方向,再對機構內進行部門劃分、工作劃分、職能劃分等,確定好各種改革措施,據之進行嚴格實施。4、組織中缺乏人本管理案例4：日本明星網計算機服務公司由津留晃一在1982年創立,曾被輿論界譽為高新技術的希望之星,一個300多人的高技術企業,年銷售額曾高達44億日元。然而,由于該企業把員工視為賺錢的機器,忽視了人,企業失去了凝聚力,經歷十年風光之后于1992年因負債50億日元而倒閉。評析：人本管理的核心就是以人為中心進行管理。一個企業的建立當然是為了賺錢,然而一個人進入企業受管理卻不僅是為了賺錢。一個人除了基本生存需要之外,還有更高級的心理需要,如社會需要,自我實現的需要等,這些都不是一個錢字能解決的。在一個企業內,僅僅憑借錢來進行管理必然使員工缺乏一種敬業精神,獻身精神,企業缺乏凝聚力和合力。一有意外,企業將難以留住員工。但是,當企業滿足了員工更多方面的需求時,能激起員工的積極性,忠于企業,真正有愛廠如家的精神時,會給企業帶來極大的無可估量的效益。案例5：1983年,步鑫生任海鹽襯衫總廠廠長,當時該廠已擁有固定資產凈值107萬元,600多名職工,當年實現利潤52.8萬元。他當上廠長后,為廠里的大大小小事情操辦,可謂殫精竭慮,廢寢忘食。他每天工作十五六個小時,從不午睡,任廠長后,廠里的管理階層年齡都較低,還有一些從生產第一線選拔上來。當時中國刮起了"西裝熱"。步廠長開始不為所動,后來在一次與上級部門來人的談話中,不過2小時就做出了辦西裝分廠的決策,一位副廠長提出異議,卻被他以"你懂什么"給否定了。但好景不長,西裝分廠開建不外就由于宏觀經濟過熱急劇降溫而停工,西裝也開始滯銷。在這之前匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼的經濟效益。廠里生產的代表品牌的襯衫也名聲下降。廠里資金周轉不屢,財務科幾次告急。雖然步廠長從早到晚忙著處理廠里大事小事,終因企業瀕臨破產而被免去了廠長職務。評析：步廠長的熱情不能說不高,也不能說他不精明強干,但他致命的弱點卻是太精明強干了,因此大事小事一起抓,組織管理權取勝高度集中,決策個人獨斷。他不知道適當的分權給下屬,不僅可以提高決策的科學性,更重要的是能夠調動各級員工的積極性,形成科學有效的組織管理制度。〔二管理制度病案例及評析1、血緣混亂：產權關系不明確企業的產權混亂是中國企業的難題。這主要體現在現代企業制度下的企業建立過程中。對于國有企業,改組為公司制企業,其原有資產來自多方面,處理不當或者引起行政干預,或者影響經營者,或者挫傷職工積極性。集體企業中,由不少企業的資產從未真正清查過,這種產權更為復雜。在一般民營企業中,或者是家族企業,或者有親密關系的人合伙創立,這種企業創立初期沒有劃清所有權,到企業發展壯大后,產權問題就成為企業的絆腳石。案例6：股份制規范產權使"東冠"得以發展XX東冠集團公司是1995年轉制改為股份制的,建立公司之前,原來實行的是集體資產管理體制,屬于股份合作制的形式,但企業的產權不明,企業缺乏自主權,做什么都得向行政領導請示,雖然外部環境已為市場經濟了,企業內仍是計劃經濟體制；經營者,中層管理者等沒有權責相關,積極性不高；工人也不關心企業發展；技術改造投入力度不夠,企業發展后勁不足,已面臨生死存亡的境地。診治：該企業雖然建立了股份合作制的形式,但并沒有真正使企業成為獨立法人,沒能按權責相應建立起完整的產權制度、組織結構和管理制度,因此,要使該企業真正地恢復活力,必須對其按現代企業制度進行改造。實踐：東冠集團1995年進行股份制改造,建立有限責任公司,對原有資產界定為兩部分,集體所有的資產和公司職工所有的資產。在此基礎上,發動職工個人,企業中層管理者和技術入股,由此形成了一個代表村,企業和公司員工個人共同利益的有限責任公司,并由村經濟合作社、職工持股會和個人投資基金會行使所有權。同時,公司還對下屬12家子公司進行有限責任公司改造,完全按現代企業制度形式建立。這樣,公司擺脫了政企不分的多頭領導,完全行使法人權；經營者的風險意識和責任意識增強,有效地進行科學管理決策；企業迅速發展,僅1997年完成產值5.5億元,實現利稅4500萬元,比上年同期增長22%和28.6%。2、先天營養不足：民營企業的家族病這是民營企業中的普通病癥,甚至一些國有企業也染上了。民營企業由于出資者本身水平和利益要求,把親人、朋友等有親密關系的人員安排在董事長、總經理、財務主管等重要職務上,使公司的嚴格管理制度難以切實貫徹,形同虛設。企業的規模受到家族財產的限制就難以擴大。管理效率低下,當家族企業出現問題時,權力制衡機制的缺乏就使其難以約束。案例7：XXXX萬和集團是盧楚其、盧楚隆、盧楚鵬三兄弟經過5年的時間發展而來的。以前萬和是一個不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠,在1992年開始生產第三代超薄型水控式全自動燃氣熱水器,繞開當時熱水器行業的"四大家族"在第二代熱水器領域的競爭,由此在中國熱水器市場刮起一股旋風,創出了較高的市場份額。萬和集團色彩頗為濃厚：老大盧楚其任董事長,總經理；老三盧楚隆,副總經理,負責營銷和財務；老四盧楚鵬,負責新產品開發,另一個負責技術和生產的常務副總經理,則是盧楚其早年的徒弟。該公司的決策帶有濃厚的個人色彩,重大決策基本上由盧楚其一人決定,前兩年,由其個人決策投資的房地產項目失誤。萬和集團已面臨是否走出家族色彩的選擇。解決：由于認識個人決策的不足,萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策,同時,聘請幾位MBA加入管理層；萬和領導層開始向所有權與經營權分離努力；目前已選擇了非盧姓的葉遠璋做集團常務副總經理；盧楚其計劃將萬和向股份制方向發展,轉讓出一定股份,使公司的決策,管理不再是對家族負責,而是對股東、社會負責。〔三企業文化病案例及評析1、企業文化的腦貧血——經營者無能癥病癥一："首長的專制"病病例8：福特的家長病美國福特汽車公司家喻戶曉,但其發展卻不是一帆風順的。創辦人亨利?福特兩次創辦失敗,都是因為他沒有文化,不懂管理,不通曉有關專業知識,但他卻非要承擔企業的經營管理工作。有鑒于次,他在1903年聘請了汽車專家詹姆斯*庫慈恩斯出任總經理,第三次創辦福特汽車公司,庫慈恩斯采用了流水線作業,提高了生產效率,"N"型和""T"型福特轎車暢銷全世界。福特處在鼎盛時期。然而就在這時,這個汽車工業大王老亨利?福特突然對總經理的職權發生弄厚的興趣,。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯?庫慈恩斯,實行了個人專制獨裁。這種家長式的專制,使企業的整個經營管理陷入極度的混亂。任人唯親,妒賢嫉能的風氣盛行。在公司擔任高級領導職務的500人中,竟然連一個大學本科畢業生都沒有。技術更無人問津,財務報表原始落后,整個公司既無預算,也無決算,連死去多年的職工也在工資單上照領工資不誤。在公司瀕臨破產的情況下,老亨利?福特只好讓位給他的孫子亨利?福特二世。亨利?福特二世上臺后立即重新聘用通用汽車公司副總裁歐內斯特?薄里奇。一年之后,公司扭虧為盈,重新顯出生機。福特公司成為美國第二大公司。不幸的是,福特二世又繼承了其祖父的傳統逐步掌握了公司的經營管理權力,獨自發號施令。結果不言而喻,公司業績又江河日下。病癥二："經營者剛愎自用"癥案例9：自己絆倒自己的銳步公司對銳步公司來說,落后于耐克公司已是家常便飯了。1995年,耐克公司的市場占有率由31%升至37%,而銳步公司則跌至20%。銳步公司這一跌,怪不得別人,究其原因,是董事長法爾曼的一意孤行。事情發生在1993年。其時銳步公司憑借其氣墊鞋在女鞋市場上一統天下。但法爾曼不顧眾人勸阻,執意要爭奪耐克公司控制的專業體育用品和男子運動鞋市場。基于銳步公司的名氣,許多著名球星與銳步公司簽約,如奧蘭多魔術隊中的中鋒奧尼爾和達拉斯牛仔隊的后衛埃米特*史密斯。但實際上他們只是在抄襲耐克公司。以品質監測部總管為首的一群經理們指責法爾曼任命統管著開發和設計工作的穆勒。而法爾曼卻堅持自己的決定,不為所動。最終,銳步得不償失,公司成本急劇上升：管理費用占營業收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。然而法爾曼仍然沒有清醒過來。他自信銳步公司能生產低于90美元的高質量運動鞋。盡管眾人意見很大,他還是堅持放棄100——130美元的高價運動鞋。出人意料的是,來年高價運動鞋火暴起來,耐克公司憑借可視氣囊運動鞋大賺了一筆,銳步卻是啞巴吃黃連,有苦說不出來。法爾曼終于嘗到了他剛愎自用的惡果：1995年,銳步公司一半的設計人員幾部分銷售和開發經理離開了公司。更具有諷刺意義的是,這其中包括穆勒。2、企業文化神經系統病病癥：神經偏執癥——一廂情愿的企業理念案例10：正大與農民的"生命共同體"1990年4月,中泰合資XX正大畜禽水產有限公司在創業初就確定了"草根化"的企業理念,即"不拿農民應得的利益,不把自已應承擔的風險轉讓給農民,幫助農民致富,培養自己賴以生存和發展的廣闊天地。"基于這種理念,他們實行了"草根化"經營策略：將公司的營銷像草根一樣扎在農民之中,把科技扎扎實實地傳授給農民,幫助他們走出致富的道路。由此,根扎得更深了。培肥了"土壤","根系"發達,一片"新綠"成長起來,試營運行7個月,當年就獲純利1200萬元。企業與農民形成了一種"命運共同體",共同生長,發展并壯大。這樣,企業的"草根"就有了生長發育的基礎。病癥二：神經僵化癥案例11：頑固不化的雷利英國雷利自行車公司成立于1887年,是紅極一時的老字號,那時人們要是擁有一輛雷利自行車,就如獲至寶,引以為豪。雷利公司的經營理念是"堅固實用",他們也確實作到了。雷利自行車即使使用了六七年,仍然十分靈巧。為此,雷利引譽全球,成為高質量的代名詞。然而,隨著時間的推移,市場在悄悄的變化。六七十年代,轎車在經濟發達國家開始普及,自行車消費陷入低潮。另一方面,在新技術的沖擊下,發達國家里自行車主要消費者——青少年的消費偏好也發生了很大的變化,他們最感興趣的已是電子游戲機了。這一變化給雷利自行車帶來沉重的打擊。然而,雷利公司仍固守原來的經營理念,沒有什么創新的舉動。這時,許多具有開拓精神的自行車生產廠商紛紛研制開發新產品,很快設計出新產品,使它集游戲、體育鍛煉和比賽于一身。這樣一來,自行車很快有成為盈利豐厚的"黃金商品"。那些新式自行車的開拓者們財源滾滾。然而,雷利公司卻依舊頑固不化,一直古守在把自行車作為交通工具這一傳統觀念上。終于,到1982年,雷利公司深險泥潭,無奈之中被英國杜比投資公司收購,之后大量裁員。即便如此,當年仍虧損960萬美元。到1989年,只好考慮變賣房產,壓縮生產規模,縮短自行車裝配線。他山之石：康佳新演變案例12：當前彩電市場可謂群雄逐鹿,大有拼個你死我活之勢。XX長虹首先大幅度降價,人們悲喜參半之際,康佳應聲而出,響應降價眾人的目光于是聚焦康佳。康佳集團在新聞聯播后的天氣預報中出現在"香港"上,實際上它出生于大陸XX。1981年,康佳集團提出了企業十六字精神："愛廠愛國,團結協作,遵紀守法,好學上進。"這十六字把康佳人擰成一條繩,拉動了康佳的迅速發展。隨著公司的不斷發展和壯大,康佳的決策者逐漸感覺到十六字漸漸不能滿足發展的需要了,這時,他們又提出了新的精神口號："我為你,你為他,人人為康佳,康佳為國家。"這句話通俗流暢,寓意深刻。它激勵著每一個康佳人為康佳的明天而奉獻光和熱。病癥三：神經系統障礙癥案例13："三九"精神與"三九"效益1995年11月,由國家經貿委、國家統計局推出的全國500家綜合評價最優工業企業中,三九企業集團以100分的成績名列第四位。三九的成功離不開正確的價值觀。三九集團從創業之出就奉行"高科技、高質量、高效益"的經營思想。經過教育、溝通,企業上上下下都形成共識,不能產品邁出去的企業家不是好企業家,不能創造效益的企業不是好企業,"艱苦創業,實業報國"因此成為三九集團的經營理念和企業精神。熱軍隊的優良傳統和三九人的敬業精神又熔鑄出"三句話,九個字"的三九精神：即堅定正確的政治方向、艱苦奮斗的創業精神、改革開拓的發展道路和高科技、高質量、高效益。三九集團的所有機構、職位,一開始就以靈活高效、有利于增強企業的競爭力而設置,這就形成了"三九機制"中的"四個能",即干部能上能下、職工能進能出、機構能設能撤、工資能高能低。三九集團還把軍隊鐵的紀律和科學的監督有機結合,形成獨有的六個監督：法制監督、黨內監督、制度監督、上級監督、群眾監督和自己監督。正是有了三九機制,三九精神得以轉化為、三九效益。3、企業形象不佳癥病癥一："假面舞會"癥案例14：利斯特靈漱口水是誤導消費者的一個典型,沃納——蘭博特公司1921年起就為其生產的利斯特靈漱口水進行廣告宣傳。50年以來,其廣告主題始終是"含利斯特靈漱口水,就能防治感冒和咽喉腫痛。"他們甚至聲稱自己的測試表明成千上萬的細菌一接觸利斯特靈漱口水就會被消滅。后來,由于消費者的投訴,聯邦貿易委員會舉行了醫學聽證會驗證廣告所宣傳的功效,數位醫學專家一致認為利斯特靈漱口水沒有防治感冒和咽喉腫痛的功效,并且感冒也不是由于口腔內的細菌引起的,而是從鼻子、眼睛進入體內的病毒所致。最后,法院判決該公司播放矯正性廣告,并對廣告費用做可規定。可見,帶著假面具出場,最終只會敗得落花流水,蒙人終害己。病癥二："品牌缺陷"癥案例15：娃哈哈——看得見的品牌奇跡誰也沒想到,一間狹小的校辦工廠,竟成了今日神州大地的名牌。它就是XX娃哈哈營養食品廠。這家校辦工廠確定產品時,就開始向社會征集品名,于是什么"寶"呀,"樂"呀的品名雪似的飛來。結果卻出乎意料,他們卻選了一個不像名稱的名稱——"娃哈哈"。是的,要的就是這份新奇,這個不一樣！他們的選擇是對的。因為品牌的名稱必須有助于產品區別于其他同類產品。否則,就會使消費者因對品牌的認識不清而對企業產生模糊印象,從而造成不必要的損失,如"前列康"和"貝貝血寶"在醫藥市場上知名度很高,但很少有人把他們與XX云山制藥廠聯系起來,甚至有客戶把云山制藥廠的定單寄到XX白云山制藥廠去了。云山制藥廠有苦難言。對消費者而言,品牌名稱是引起其心理活動的刺激信號,其基本心理功能是幫助消費者識別、記憶商品。從語音角度看,"娃哈哈‘三字都是開口音,呀呀學語的孩子都能發出來；而且它體現了產品為兒童的保健、增加營養,使兒童更加歡樂的精神內涵；再者,當時全國各地小學都在唱并且流行著這首"娃哈哈"的新疆兒歌,可謂借船出海。事到如今,據XX省國有資產評估中心評估,"娃哈哈"這個商標價值已達1億元,"娃哈哈"重視品牌戰略,重視品牌的宣傳,善于利用品牌名稱的心理效果,最終得到了奇跡般的回報。六、病因、臨床表現形式、醫治的藥方〔此部分為王永鋒小組所搜集一、制定戰略中存在的問題1、無確定戰略的"流浪"傾向經營大師卡耐基有一個形象比喻：沒有確定戰略的企業就如無家可歸的流浪漢一樣。國內許多就存在這樣的流浪傾向,經營企業就像腳踏溜冰鞋,滑到哪算哪。許多經營者埋頭于日常繁瑣事務,而對企業沒有前景規劃,不知道企業向何處去,只會碌碌無為僥幸生存。管理學家德魯克曾說："企業經營所受的挫折和失敗,很大程度上歸因于對以營目標的忽視。"事實上,當一家沒有方向意識和連貫一致的經營戰略的企業處在激烈競爭中不知往何處去時,最終只能走向最不想去的地方——破產。秦池,是大家熟悉的企業。在經過不到三年的繁榮后現在差不多銷聲匿跡了。有關專家在對其進行評價時就指出：秦池沒明確的戰略。1998年秦池經不住利潤的誘惑投產于自己不熟悉的產業——保健行業。結果沒有開發出能吸引消費者的產品,而使整個企業從此一蹶不振。如果秦池緊緊抓住自己"綠色秦池"特色,制定是確戰略,開發出新的產品,也許秦池會有另一個命運。2、東施效顰、互相模仿的傾向有些企業雖然也制定了自己的戰略,但其戰略不是建立在對企業外部機會與威脅以及內部條件優勢分析的基礎上,不進行科學的論證,而是"東施效顰",看到別的企業或行業的戰略獲得成功便盲目跟從,缺乏獨立判斷能力,致使許多企業發展戰略雷同。例如彩電業,中國雖然有許多彩電企業,但其產品類別、營銷策略等都差不多是一個模式,正如有位外國專家評論中國彩電業時說："中國實際上只有一家彩電企業。"當一家彩電企業舉起高科技大旗時,其他企業就聞風而動,似乎企業只要與高科技沾邊就能無往不勝。其實因為這些企業沒有制定出自己的戰略,一會兒數字技術,一會兒環保技術,給消費者的印象是：XX小異。因此難以獲得消費者的長期青睞。3、盲目求大的"航母"傾向近年來,我們經常看到的或比較熟悉的那些跨國公司,如微軟、摩托羅拉、惠普等都是大型跨國公司,這容易給我們一個錯覺,好像國外只有大型企業似的。實際上,以美國為例,雖然美國企業在世界500強有多個席位,但不要忘了美國還有2000萬家中小企業活躍在美國經濟舞臺上。在國內有一種傾向,即認為企業越大越好。于是,企業兼并、購并之風席卷全國。正如近幾年企業界流行的"把小舢板焊接成航空母艦"強強聯合、強弱聯合等令人目不暇接。許多"小舢板"因外力作用被焊成了"航空母艦",但由于缺乏協調難以形成相互關聯、相互配合的戰略體系,不能發揮出規模效應和協作優勢,缺乏核心競爭力,因而很難在這個汪洋大海中發揮出"航母"的作用。企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時,才能發揮出規模效應。在制定戰略時,決不能一味"求大",而更應該"圖強"。在這方面科龍集團就保持了清醒的頭腦。當別的企業忙于兼并聯合時,科龍致力于核心產品的開發創新,以高品質的電器贏得了更多的消費者。中國企業面臨加入WTO,如何在國際市場上獲勝,在制定戰略時一定要注意挖掘自己的潛力,才有可能在國際市場上有立足之地。二、實施戰略存在的問題1、落后的組織結構企業組織結構是實施戰略的一項重要工具。實踐證明,一個僵化的組織結構必將對企業戰略產生巨大損害,它會使良好的戰略流于形式,因此,企業組織結構應隨戰略目標的變化及時進行調整。但在我國,許多企業卻試圖"舊瓶裝新酒",以舊的組織結構初稿新的戰略,不顧企業經營領域、產品種類和市場已發生了巨大變化,這種做法往往使戰略毫無效果。國內這幾年"井噴式"發展起來的企業"雪崩式"的破產倒下,除了戰略制定失誤外,組織結構僵化或組織調整嚴重滯后也難辭其咎。例如三株集團,可以說三株前幾年也曾風光無限,其創始人也曾被稱為"著名企業家"、"民營企業家典范"。但其組織結構僵化,咬定家族式管理不放,不能根椐市場環境的變化對組織結構進行相應的調整,致使后來的危機四伏,最終在激烈的市場競爭中一蹶不振。企業組織結構也不能僅僅為調整而調整,而應選擇與經營戰略相匹配的結構,不能生搬硬套。總之,企業無論是按產品還是按職能設立組織結構,者應以有利于戰略實施為標準。2、趕鴨子上架我國許多企業往往在實施戰略時才意識到所需要的人才不足。有些企業簡單的認為,只要有足夠的資金就無所不能了,尤其是當一些經營者在經過了一段高速成長期,企業已具有一定的規模,容易沉浸在已有成績的喜悅中,只看到所要實施的戰略是多么宏偉,前途多么遠大,在企業還未網羅到充足的人才時就把戰略付諸實施,結果出現許多企業都存在的現象——趕鴨子上架,將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。企業實施戰略時應當清醒的認識到,有了正確的經營戰略還必須有適應能力的管理者和員工才能使企業的戰略意圖得以實現,否則,在執行過程中會偏離正確方向,不僅實現不了戰略規劃,還有可能給企業帶來重大損失。尤其是實施戰略時關鍵人物的選擇,戰略實施的效果很大程度上取決于關鍵人物,這些人的能力應與戰略要求相適應,具有與戰略相匹配的資質,能在特定戰略領域對關鍵因素作出獨立判斷和有效的把握。在戰略實施中發揮出中堅骨干作用,以及具備強烈的責任感和事業心；既要有專業水平,也要有相應的管理風格,并能不斷創新。三、戰略評價方面的問題1、評價太遲,亡羊才補牢企業在制定自己的戰略時,不管考慮的多么周全,但由于市場的瞬息萬變,總會感到變化快于計劃,因此必須適時客觀有效地對戰略進行評價控制,采取相應行動使戰略不偏離方向。但國內不少企業習慣于到月末或年末,甚至直到出現問題時才對實施的戰略作評價和修正,總結出"幾大反思"、"幾大懺悔",卻已是于事無補了。而國外許多知各企業的做法就值得借鑒。例如諾基亞在1992年還是一家小規模的林業制品公司,而它卻能在9年內成為世界知名的公司,除了制定出正確的戰略外,其總裁喬瑪道破了天機："我們每個部門每天都做一份總結報告,對市場進行評估,調整戰略規劃。"事實上企業發生戰略危機不是一朝一夕的事,往往有一個潛伏期,但在那時卻很少引起經營者的注意,不能對其作出評價。當企業在外部或內部出現某種誘因時,戰略危機就會如火山般爆發出來,令人措手不及。例中三株集團僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業兵敗如山倒就是一例。許多專家忠告經營者一定要對戰略進行及時評價、調整。正如諾基亞所做的那樣,戰略評價活動應是持續進行的,尤其是現在隨著網絡時代的到來,企業將面臨比以往任何時候都復雜多變的環境,更應充分了解掌握經濟動態的變化,適時評價調整經營方向,在未來市場上占有一席之地。2、評價方法落后,脫離時代目前,我國許多企業的戰略評價或者是"集中式的專家研討,"或者是企業內部進行的零散報告,戰略評價完全是靜態的,而非動態的過程。企業沿未建立穩定有效的評價機制,這種做法明顯落后于時代。隨著數字時代的來臨,各種信息技術XX出現,在市場競爭中,只有擁有最佳信息處理吸收能力的一方才能獲勝。企業必須緊跟時代步伐,快速得到各種新的信息來作為戰略評價的基礎,才能獲得準確的評價結果。進行評價時,決不能還像以前尋樣只作定性分析,應利用計算機進行綜合的評價活動,INTERNET、企業ERP〔企業資源計劃、IMS〔信息管理系統以及XX企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來,這將會大大提高企業戰略評價的準確度。我國開展戰略管理的時間還不長,還需要作進一步的探索和研究。企業中存在上述問題也在所難免,相信只要企業能對自己的戰略進行仔細分析,定能取得大的成效,在未來國際競爭中勝算在握！七、典型案例〔此部分為王永鋒小組所搜集案例一：GE的不變與萬變GE公司副總裁、GE〔中國有限公司董事長及CEO孫禮達GE以客戶滿意為關注焦點,并使客戶對GE比對競爭對手更滿意,這一點始終不變。為滿足客戶變化著的需求,為持續超越競爭對手,其價值觀念、公司戰略、組織結構、人事制度、薪酬政策、質量標準、業務與產品結構等,都主動地、前瞻性地進行變革與調整。這就是GE變與不變的辯證法,這就是GE長盛不衰的根本原因。在市場經濟條件下,在經濟全球化、企業競爭日趨激烈的今天,以客戶滿意為關注焦點,應是任何企業必需堅持的核心價值觀。看看中國的許多企業,把"客戶是上帝"喊得震天響,做的怎么樣呢。很少深入調查了解客戶的需求偏好及其變化,很少進行為更好地滿足特定顧客群需求的產品--市場定位,很少系統了解競爭對手的動向,甚至不了解本企業在同業中的競爭地位,更不用說按客戶需求采取實質性的行動了。等到客戶紛紛離去,市場份額不斷下滑,整個企業入不敷出時,還不知道所以然。在理念和行動上堅持以客戶為中心,就抓住了整個企業活動的牛鼻子。準確把握客戶的當前需求與潛在需求,并提前采取相應的行動,變革一切不利于滿足這種需求的因素,對客戶群進行細分,調整品種、質量、特性、服務、速度、價格等,比競爭對手做的更出色,你就掌握了市場競爭的主動權,你就能立于不敗之地。110年里,GE的存在和發展就像一個神話,尤其在中國即將加入WTO之際,我們更希望走近它、了解它。因此,在本屆懇談會上,美國通用電氣公司副總親臨會場,為我們現身說法。關心華爾街的人士都知道道瓊斯平均工業指數。1896年這個指數設立時,共有12家企業上榜,其中有通用電氣。到一百多年后的今天,當年榜上有名的企業只剩下了通用電氣一家。這對我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個很強的運營機制,這個運營機制能夠保證我們長期持續地增長。我們是一個年銷售收入達到1300億美元的公司,目前除了金融服務集團,所有的業務集團都已在中國開展了業務。公司內部的生產效率一直在提高,1981年,韋爾奇上任時,有員工45萬人,年銷售收入是250億美元；到20XX,銷售收入已達到1300億美元,而人數僅是30.5萬。作為一個長期取勝的公司,這是一件不容易的事情,是長期努力的結果。在我們公司長達110年的歷史中,我們一直在不斷地學習、不斷地成長。昨天,什么使GE如此成功？說到成功的原因,我認為：首先,是我們有多元化的業務。多元化的業務可以使我們的業績從不同方面得到平衡。比如說通用電氣有十二個大的集團,其中一個集團是金融服務,金融服務底下就有十八個企業,工業方面也有六個業務集團。這并不是說所有的集團都成功,比如說美國經濟很不好就影響到消費品的工業集團、工程塑料、照明系統、家用電器,它們的發展不是那么盡如人意。但是我們的其它集團,如醫療系統、動力系統、飛機發動機,它們的業務好極了。這就是多元化業務給公司帶來的好處,可以從不同的方面給予補充。第二,是我們的革新和科技。這是通用電氣的奠基石,從托馬斯·愛迪生開始,一直到現在的醫療系統工程、商用設備和工程塑料方面的聚合物。1981年通用電氣5%的增長來自于新產品,而到20XX有30%的增長來自于新產品、新技術。新董事長的目標就是到20XX,通用電氣70%的增長要來自于新技術、新產品。為什么這樣？因為新產品可以賣得好、賣得多,另外它的銷售利潤率也很高,所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新。第三,是人員因素。我在通用電氣工作有十六年時間,其中八年在亞洲,分別去過中國內地、日本、XX和新加坡。通用電氣的人也是多元化的人,來自不同種族和不同國家。但我們公司的人員所貫徹執行的公司價值觀是一樣的,我們的價值觀就是讓客戶滿意。讓客戶很滿意,下一個單子也是你的,這樣公司就能得到增長,就能夠發展。另外,我的心得就是你不能只把一件事情做好,而應該把所有的事情做好,你必須有多元化的業務、不斷革新和發展新技術的能力、財務實力、人、文化等等。只做好一件事情的話,只能保證你的業務在短期內發展得好。對于通用電氣來說,過去發展的110年歷史的完美融合,使得通用電氣有了今天。今天,GE如何高效運營？我是1984年加入通用電氣公司的,親眼目睹了公司的很多變化。當時公司有很多的層次,從總裁韋爾奇到一線的工人之間有十二層,這意味著從客戶到公司的總裁之間需要經過十到十二個人。因此溝通上出現了很多問題,就像是從這個屋子這邊說一句話,讓大家傳到屋子那邊,最后說出的話意思一定會變樣。現在GE的組織機構是扁平式的。比如我們的公共關系總監劉波,他負責我們的媒體、客戶關系。他和我們公司的董事長之間差多少級別呢？只差一個級別,就是我。就是