第七章組織模式

一、直線職能制二、事業部制(斯隆模式)三、矩陣制結構四、母子公司體制五、虛擬組織六、團隊結構組織結構(OrganizationalStructure)就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執行管理和經營任務的體制。組織結構是描述工作任務如何進行分工、分組和協調合作。

分工與協作傳統組織管理特別強調：分工明確。缺點：新增工作無人管；官僚主義盛行；工作單調乏味等。分工并不是越細越好，而應該有一個“度”。機械式組織分工明確等級深嚴制度嚴格有機式組織(矩陣制)

分工靈活柔性很大更多地強調協作組織結構設計時考慮的要素

工作分解部門化管理層次管理幅度集權與分權以及正規化

組織模式——直線制特點：

管理結構簡單；管理費用低；反應靈活。缺陷：

對管理成員要求高；組織缺乏橫向溝通。經理班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任組織模式——直線職能制圖7-2直線職能制組織結構經理班組長班組長班組長車間主任車間主任職能部門職能部門職能組職能組車間主任

組織模式——直線職能制優點：

既有利于保證集中統一的指揮，又可發揮各類專家的專業管理作用。缺陷：

各職能單位自成體系；職能部門被授予的權力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統的運行；通常彈性不足，對環境變化的反應比較遲鈍；職能工作不利于培養綜合型管理人才。組織模式——事業部制(1)圖7-3事業部制組織結構公司領導工廠工廠工廠事業部B事業部C職能部門職能部門職能部門職能部門事業部A組織模式——事業部制(2)總公司下設立若干事業部，實現集中領導下的分散經營，事業部作為“利潤中心”，實行自主經營，獨立核算，自負盈虧，自我發展。總公司負責企業政策制定、人事任免等重大決策權，其他權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心。事業部制是一種分權制的管理組織形式。

組織模式——事業部制(3)事業部可按地區或產品劃分。

三個中心：總部—投資決策中心事業部—利潤中心工廠—成本中心組織模式——事業部制(4)優點：大大調動中、下級管理人員的積極性;有利于更多地培養企業的綜合管理人才。

組織模式——事業部制(5)不足：事業部之間相互競爭；機構重復設置，造成資源浪費；總部協調工作量增加。組織模式——矩陣制(1)總經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品(項目)小組B產品(項目)小組C產品(項目)小組圖7-4矩陣組織結構

組織模式——矩陣制(2)在直線職能制垂直指揮鏈系統的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統，形成具有雙重職權關系的組織矩陣，稱為矩陣制組織。縱向——以職能部門為中心橫向——以項目(產品)為中心

組織模式——矩陣制(3)

優點：

橫向聯系加強；資源利用率較高，組織的靈活性和應變能力增強；提高人員的素質，如合作、創新能力、一專多能與全局觀念。

組織模式——矩陣制(4)缺點：雙重領導；協調困難；成員容易產生臨時觀念。組織模式——母子公司體制(1)

母子公司體制又稱H型組織結構、控股型組織。母公司是股份公司的一種形式，而受它控制的公司就稱為子公司。目前，國內外的企業集團和跨國公司均采用母子公司管理體制。較多地出現在由橫向合并而形成的企業之中。組織模式——母子公司體制(2)H型組織結構可以由生產經營完全不同產品的多個獨立企業組成，主要以產權關系為紐帶，通過股權的滲透結成命運共同體。

H型組織結構的突出優點是，最高決策層只通過資金的運作去管理所控公司，無需為公司的具體細節分神。但是，這種結構的子公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司總體資源戰略運用存在一定的難度。

組織模式—集團控股型組織結構(1)企業集團：是法人的聯合體，有一定的層次關系。基本特征：多法人構成；多種聯系紐帶；多層次組織(核心層、緊密層、半緊密層和松散層等)；多樣化經營；多功能；多國化。

組織模式—集團控股型組織結構(2)企業集團的三個層次：

核心層：企業集團公司、母公司。

緊密層：控股企業(絕對控股、相對控股)。

半緊密、松散層：參股企業。不足：政府容易操縱集團化。建集團最好是：

以股權為紐帶——契約——關聯。組織模式—集團控股型組織結構(3)企業集團的基本類型:股份制企業集團和非股份制企業集團橫向企業集團和縱向企業集團股份制企業集團：是以資產為紐帶聯結各相關企業的集合體。集團公司對成員企業是一種母子公司式的產權關系。非股份制企業集團：是以經濟合同、技術協議及其他契約形式為紐帶，將各相關企業聯結在一起的組織形式。向企業集團：是指通過各個企業之間環形相互持股以及建立在這種持股關系基礎上進行人員互派而形成的企業集團。縱向企業集團：是指通過層層逐級縱向持股而形成母子公司關系形式的企業集團。組織模式—集團控股型組織結構(4)企業集團的優點:被持股企業保留獨立法人地位，具有獨立自主經營權；有利于非相關領域企業之間合作和多種經營；凡分散風險，加強企業的實力與協作。缺點：

間接控制(非行政性控制)相互協調困難。建集團最好是：以股權為紐帶——契約——關聯。

組織模式—跨國公司的母子公司體制

(1)跨國公司組織結構跨國公司的組織結構，是為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。它既涉及跨國公司內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及公司內部的決策和控制系統。

組織模式—跨國公司的母子公司體制(2)跨國公司的管理傳統(ADMINISTRATIVE

HERITAGE)跨國公司的管理傳統：是指跨國公司在從小到大的發展演變過程中所形成的管理文化、價值觀念、道德標準和組織歷史，是公司最有價值的無形資產之一。跨國公司對海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的管理傳統。①分權聯盟(DECENTRALIZED

FEDERATION)模式②協調聯盟(COORDINATED

FEDERATION)模式③集權中心(CENTRALIZED

HUB)模式

組織模式——虛擬組織(1)

虛擬組織：又稱虛擬企業、網絡企業、動態聯盟企業、網絡組織(NetworkOrganization)、網絡結構(NetworkStructure)等，是指的那種以計算機信息網絡系統為聯系工具，以知識共享、信息共享為基礎而組建的動態的企業群體。

組織模式——虛擬組織(2)虛擬組織的優點：組織結構具有更大的靈活性和柔性；組織結構簡單、精練，可以進一步扁平化。虛擬組織的缺點：可控性差；合作具有臨時性，組織有解體的危險；員工的組織忠誠度較低。組織模式——虛擬組織(3)虛擬組織一般有這樣幾種類型：以項目為目標的虛擬企業以產品為目標的虛擬企業(最常見)以服務為目標的虛擬企業組織模式——團隊結構(1)團隊又叫工作團隊，是近年來在西方企業中普遍運用的一種組織形式。團隊：指的是由為數不多的員工根據功能性任務組成的工作單位。組織模式——團隊結構(2)主要特征：團隊的成員承諾共同的工作目標和方法，并且互相承擔責任。團隊與傳統的班組是性質不同的兩種基層單位。團隊工作組織起源于20世紀50年代。20世紀60年代末至70年代初，一些大跨國公司開始采用團隊組織形式。團隊的形式：自主化團隊、攻關型團隊和矩陣式團隊。

組織模式——團隊結構(3)團隊的積極作用:激勵員工;提高生產效率;提高職工的滿意度;增進員工之間的溝通與合作;促使員工多元化發展，擁有多種技能;增強組織的靈活性與應變能力。

組織模式——團隊結構(4)有效團隊的特征:(1)目標明確；(2)非正式的氣氛；(3)參與；(4)傾聽；(5)君子之爭；(6)共識；(7)公開的溝通；(8)明確的角色與任務分派；(9)分享領導權；(10)對外的關系；(11)多元化風格；(12)自我評估。

組織模式——團隊結構(5)團隊建設的理論基礎:合作競爭理論建設性沖突理論員工卷入理論組織模式——團隊結構(6)團隊建設的步驟達成共識和共同追求協同工作授權激勵實踐探索不斷總結和提高

小故事難逃厄運的羚羊在廣袤的非洲大草原上，既生活著兇殘的獅子生活著像羚羊、斑馬這樣溫順的動物。但是，這里有一個非常有意思的現象：羚羊是這個世界上跑得最快的動物之一，而它們被獅子捕殺的數量遠遠大于比它們跑得慢得多的斑馬。獅子為什么能夠更多地捕獲到跑得快的羚羊，而較少捕獲到跑得慢的斑馬呢?原來斑馬是群居動物，每當獅子靠近其中一只斑馬時，成年健壯的斑馬們就會頭朝里、尾巴朝外，自動圍成一圈，把弱小體衰的斑馬圍在圈內。只要獅子一靠近，斑馬們就都揚起后蹄踢向獅子。獅子再強壯，也抵擋不住一群斑馬有力的后蹄。

于是，獅子更多地把靈巧快速的羚羊作為捕捉對象。羚羊沒有相互保護和支持的習性，當獅子來襲時，羚羊們總是四散奔跑，于是往往難逃獅子的利爪，成了獅子的美餐。團隊精神的威力是巨大的。人員配備——外部招聘優點：帶來新的知識、新的氣氛；更大的范圍選人；緩和內部競爭。缺點：不熟悉組織內部情況；缺乏人事基礎；組織對應聘者無法深入了解；內部員工積極性受到打擊。

人員配備——內部招聘優點：

有利于鼓舞士氣，提高工作熱情；能保證選聘工作的正確性；被聘者了解組織情況，上任后可迅速開展

缺點：

激化矛盾；“近親繁殖”；培養人才周期長等。

管理人員培訓目標：發展能力；更新知識；改變態度；傳遞信息。培訓方法：工作輪換；助理；代理。

部門設計(標準)按職能設計按產品設計按地區設計按顧客設計按人數設計（部隊、學校）

組織發展新趨勢管理幅度增加，管理層次減少，組織結構扁平化；分權模式趨于流行；虛擬組織；可以租借，何必擁有。團隊結構。例題1某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業務部等部門。其中，行政業務部下設有國內業務部和海外業務協調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業務分公司。由此可見：A.該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構。B.該公司目前按地區原則組織活動，5年后將改為按業務性質組織活動。C.該公司現在采取職能及地區型組織結構，5年后將改為按國家安排業務活動。D.該公司現在按業務性質組織活動，5年后將改為地區型組織結構。例題2事業部制的主要不足在于：A.不利于調動下層的積極性。

B.不利于靈活調整經營策略。C.不利于事業部之間的市場競爭。

D.不利于企業發展壯大。

例題3事業部制的主要特點是：A.實行多種經營,分散經營風險。B.實行分權化管理。C.增加管理幅度。

D.增加管理層次。

例題4許多從小到大發展起來的企業，在其發展的初期通常采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所具有的最大優點是：A.

能夠充分發揮專家的作用，提高企業的經營效益

B.

加強了橫向聯系，能夠提高專業人才與專用設備的利用率C.

每個下級能夠得到多個上級的工作指導，管理工作深入細致

D.

命令統一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高

例題5企業集團是以資產為紐帶，由若干個企業、科研單位及經營組織聯合而成的經濟組織。以下說法中，哪一種比較確切地表達了企業集團的性質？A.具有獨立法人地位的經濟組織B.具有母子公司體制的獨立法人C.是多個獨立法人企業的聯合經濟組織D.是以資產為紐帶的獨立經濟組織

例題6企業組織結構必須與其戰略相匹配，企業戰略對組織結構設計的影響是:A.戰略不同，要求開展的業務活動也會隨之不同，從而會影響部門設置B.不同戰略有不同的重點，會影響各部門與職務的相對重要性及相互關系C.A和B都對D.A和B都不對例題7[案例7-1]通用電氣當韋爾奇于20世紀80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業的強大競爭，不少行業在進口產品的沖擊下不斷衰落。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節節敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小企業的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

通用電氣韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中有“經理”頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

通用電氣現在，通用電氣高層有13個事業部，每個事業部都有特定的生產經營領域，如照明、電力設備等等。公司對事業部高度授權，使其具有充分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業部以外，其余的事業部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業。這與其他大公司不同。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸人到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。

通用電氣有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好?他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了1.從通用電氣公司的組織結構看，韋爾奇上任后：A.管理幅度縮小B.管理幅度擴大C.管理層次減少D.管理層次增加

通用電氣2.關于扁平式組織結構，下列說法中不正確的是：A.它是管理層次少而管理幅度大的一種組織結構B.它有利于縮短上下級距離，密切上下級關系C.管理費用低D.有可能使信息在傳遞過程中失真

通用電氣3.通用電氣公司的組織結