資料成本控制在不一樣階段的好方法在多半制造業公司中，資料成本占了大頭，達到65%以上，這就不得不對公司的資料成本控制予以重視。在不一樣的階段，都有成本控制的好方法。設計階段自己有個看法：“成本是設計出來的”。這里面包含兩個方面的含義：一方面是指設計自己的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計自己的成本是指因為重復設計、過分設計所帶來的成本;好多公司的技術研發部門到當前還沒有成立起自己的知識系統，過去設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有獲得很好的保存，在設計新的產品時基本上都需要從頭開始，不可以利用已有的設計方案，耗費了大批的設計成本，并且設計出來的產品的質量還特別的不穩固，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，因為設計的產品的所使用資料、設計的工藝路線、設計的部件的通用性等的不一樣而致使的產品成本的差別。比方不一樣的設計方案對采買的資料的質量或規格要求不一樣，對資料的質量或規格要求高的自然成本就比較高;工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所耗費的成本也比較高。而資料或部件的通用性對成本的影響也特別大，假如設計過程中常常出現新的資料，很有可能會致使庫存增添和呆板料的增添，進而增添公司的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到公司資本的周轉和公司成本居高不下。而假如在設計的過程中盡量利用通用資料和設計出通用的部件，無疑會增添庫存的利用和周轉，同時，因為減少了特別件或新部件的品種，能夠更為充分的利用現有的設施和模具，并且也降低了生產計劃擬訂的復雜度，生產效率也會更為高，同時也能使產品的質量獲得保證，新產品、新部件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的利處無疑會大大降低公司的成本。計劃階段所謂的計劃包含兩個方面，一方面是指采買計劃，另一方面指生產計劃。這雙方面的目標都是同樣的，就是怎樣以合理的庫存量來知足生產的需要，保證生產安穩進行。只有達到了以上目標公司的生產成本才是最低的，假如生產線常常歇工待料或生產出剩余的產品積壓在庫房，無疑會增添公司的成本。采買計劃是依據生產計劃來擬訂的，所以生產計劃能否合理就特別重點了。那么怎樣合理安排生產計劃呢?我想起碼有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期;b、保證生產平衡且產能能夠知足生產需要;c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而致使多次的換模或其余準備時間的增添，進而使單件加工時間增添。生產計劃安排好了，就需要考慮怎樣擬訂采買計劃了，第一在制作采買計劃的時候我們要考慮以下要素：現有庫存有多少?在途資料有多少(已采買未入庫)，什么時候到?已經下達的未達成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要?已經歸入計劃的采買量有多少?已經歸入生產計劃的產品所需要的資料用量有多少?要考慮這么多的要素假如用人工去計算預計是很難辦到的，并且即便能算出來效率也很低，所以建議公司使用計算機軟件系統，如ERP系統來輔助計算。合理的采買計劃能有效減少庫存。此刻大部分公司都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分紅兩個部分，一部分是訂單獨有的資料，另一部分是共用料(或部件);關于訂單獨有的資料往常都會按訂單去采買或生產，不會采買或生產剩余的庫存出來，而共用料部分則不一樣，需要依據經驗批量生產。機械行業固然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上狀況還有不一樣，假如等到訂單確認此后才生產，生產的周期會特別的長，知足不了客戶的交期需要;所以機械行業公司會依據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎長進行改正(增減設施和部件)，這樣就能夠大大減少生產的周期，這類狀況對計劃的展望正確度要求比較高，不然可能造成產品的積壓。使用階段在使用階段資料的成本控制主假如指減少浪費。理論上車間在領用資料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實質作業過程中，常常出現高出標準用量的狀況，產生的原由好多，比方可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要從頭多次領料或多了需要退料，這類狀況多了車間就會感覺麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原由可能是車間資料的領用未按生產計劃票據領，或即便按單領了，在實質使用的過程中各票據之間的料相互挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去庫房領，實質上車間可能還有這些資料。第三種狀況就是直接的浪費，比方丟掉或報廢。針對以上三種狀況，第一是要成立車間資料領用的流程和制度，規范領料的行為;其次是要成立異樣辦理體制，定義當有超領料行為發生時應當怎樣辦理。此外仍是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數目和規范挪料的行為，這樣基本能夠控制任意性的行為，當的確需要超領料時，也能夠觸發有關部門去檢討超領料的原由，以便將問題從源泉解決。保存階段主假如指庫房保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆板料的控制;B、庫存周轉率的提升;關于呆板料，我們先剖析其產生的原由，可能包含以下幾種狀況：a、訂單撤消;b、計劃禁止致使等原由采買部門多采買;c、供給商多送貨;d、庫存禁止，需要物料的時候沒有致使從頭訂購;e、工程更改致使某些資料使用不上了。關于訂單撤消而致使的庫存往常我們沒法展望，這部分的庫存假如在后續也用不到，那要么就退供給商或轉其余能用到的工廠，要么直接辦理掉。而因為后三種產生呆板料的狀況，則重在預防，而不是呆板料產生此后怎樣辦理。比方，計劃禁止就要想方法把計劃搞準，庫存禁止就得想方法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃仍是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至于怎么搞準庫存，方法好多，其實也很簡單，這里我就不多說了。假如是因為工程更改致使庫存的呆板，除非是屬于客戶要求且沒有商議的余地，不然必定要用完舊的資料才做變更;自然這里面又會有個問題，究竟我的想到什么時候才能用完呢?除了目測法外，最好的方法仍是借助ERP工具，因為ERP能夠實現自動替代，計劃的時候假如舊資料庫存不