《招聘與評測實務》

招聘流程主講人田輝任務1：認識招聘流程的重要性任務1：課前引導案例

案例1G公司原來是一家國有IT企業，2002年改制后發展壯大起來，到2009年產品在國內市場上占有了相當一部分市場份額。為吸引人才，G公司提出靈活的報酬標準。利用高薪引進了一批有外企管理經驗、工作業績優良并對本公司的國際化戰略感興趣的管理人員擔任重要職務。但是這些“空降兵”并沒有像戰場上從天而降的神兵那樣，發揮“空降兵”扭轉乾坤的作用。隨后的一年半中，G公司的經濟效益不斷下滑，到目前為止大多數“空降兵”因不適應G公司的工作氛圍、復雜的人際關系或對G公司的期望值下降等原因離開了公司。與此同時，不少“子弟兵”因為公司“外來的和尚會念經”的心態以及在管理決策和待遇標準上刻意向“空降兵”的傾斜，也相繼舍企業而去。目前G公司隨著整個團隊的瓦解而陷入困境。案例2A公司是生產飲料的企業，該飲料一投入市場就“一炮走紅”，引起了各大經銷商和消費者的廣泛注意。公司決定迅速擴大生產規模。于是通過快速招聘增加人手就成了當務之急。為縮短招聘周期，公司在各大網站發布招聘信息，并在招聘廣告中特別強調“有行業背景者優先錄用”。于是在不到兩個月的時間內，公司的人員規模由120人迅速增加到190多人。這些新員工絕大多數擁有行業背景。但是，現在各部門經理尤其是銷售部經理的抱怨－－新招聘來的員工難以管理，有時還很不聽話，經常獨樹一幟……人力資源部經理陷入了深思。

如何看待招聘工作？一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。事實上招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規的招聘，如通過見面、談話來確定人選，其可信度只有38%；如果加上心理測評、取證，完成整個流程，招聘成功率也只有66%。選人不當（換人）的代價費用項目占工資的比例（％）元直接費用找人臨時替補的費用（13周）5025000員工不足而導致的費用（12個月）4623000尋找新的合適員工的費用（49小時）189000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500間接費用因人員離職導致生產力下降的費用（1個半月）63000辦理離職手續等的費用31500同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000總費用79000總費用相對于平均工資的倍數1.58注：上表是根據美國人力資源管理協會的研究成果編制而成的，實際的費用數是以每位不需調動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。有效選拔的價值不科學不嚴謹的面試將浪費大量的資源面試技術和人才流失是直接相關的。良好的面試技術還能使被錄用者由于體驗到加入過程的艱難和嚴格后，產生自豪感和忠誠度。招聘甄選的4種結果符合標準的人不符合標準的人工作績效標準四種可能分別是業績的加減乘除題。HR做對乘法題才是盡責。錯誤拒絕正確接受正確拒絕錯誤接受拒絕接受x-+/銷售經理被正確地拒絕來自臺資汽車分銷企業的銷售經理應聘者，初步面試表現得彬彬有禮，并出示了許多證明其工作業績的材料，DISC測驗結果顯示為極低的服從性和穩定性特征，背景調查驗證了他無法與他人取得良好的溝通與合作，出現過極端行為，并且頻繁地跳槽。案例任務2：招聘的的原則有效人力資源招聘的意義人力資源招聘的原則案例

英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業的，大學畢業之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住在同一個小鎮上，他們去同一個超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。分析實際上，案例里的這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業績下滑。任務3：招聘流程人力資源招聘的程序員工招聘的流程

制定招聘計劃執行招聘計劃招聘效果評估反饋招聘計劃階段招聘策略發展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段

招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標具體化為相關的求職者的數量和類型的工作。1、確定招聘的投入——產出率2、確定招聘類型（一）招聘計劃階段將招聘看成是一個投入——產出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數量，而產出則在招聘結束后的最終雇傭人數。估算投入——產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔。確定招聘的投入——產出率招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者1：22：33：41：6（二）招聘策略階段招聘策略包括：

開發候選人資源（建立招聘蓄水池）以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎。及時建立招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者。

資源利用

招聘開發工作應該是企業人力資源開發與管理的日常工作，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。（三）尋求候選人階段看看“它”是怎么做的……朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

該階段的目的是將不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎。（四）候選人篩選階段案例

從事人力資源工作的R小姐所任職的是一家知名的大型上市公司，公司對HR工作極為重視，R小姐在此公司任職的三年中積累了較豐富的HR經驗，同時也具有一定的行政管理經驗，深得領導好評。不久前，因經濟環境影響公司大面積裁員，R小姐不幸身列其中，于是開始尋求職業生涯第二次發展之機會。很快，一位朋友推薦一個小公司給她，聲稱此公司在尋找人力資源經理，并把JD發送給她，JD中明確列出了四條HRM通用的任職資格和工作描述，另外加注有一定的行政經驗者優先。由此R小姐得出，此職位相當于人力行政經理，重點在人力資源各個模塊的運用，和自己之前經歷相符，同時其本人也期望得到一個全面掌控HR工作的機會，由此看來，此機會很適合自己的發展。不出所料，面談進展很順利，薪水5K，雖低于之前的5.5K，但R小姐并不介意，一周后正式入職。在入職10天后，R小姐卻主動提出離職，義無反顧的離開了這家公司。短短十天，是什么讓R小姐的態度瞬時轉變呢？經了解，R小姐很勝任此工作，在一周內將全公司的績效考核體系搭建起來，馬上就要實施時卻得到了減薪的通知，令她十分費解，找到投資方大老板溝通。案例

這次溝通直接導致她對工作及公司失去了信任。原來，大老板不但對其所做工作不認可，同時明確表示自己所需要的只是一個行政人員，相應的薪水并不能給到之前談好的5K，需要減薪至3k左右，當時，R小姐很憤怒。用R小姐的話說，行政的工作和人力資源的工作在老板眼里原來是一回事，這是對她的工作專業度的一種侮辱，這種看低HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。同時，R小姐對公司出爾反爾的態度很費解，“說實話，如果剛開始談3K，我也不會完全拒絕，畢竟工作內容對我以后的發展有很大幫助，也是一種挑戰，現在突然要求減薪，我不能接受。”案例判斷招聘效果：空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。

衡量招聘效率：錄用人員的平均費用高低。（五）招聘工作的檢查評估階段評價招聘工作的質量招聘過程用人部門與HR部門的職責分工任務4：若干國家招聘模式的比較分析1.美國模式2.日本模式3.韓國模式1.美國模式——“砌磚墻”模式特征能力是選拔的重點工作分析是重要準備推崇雙向選擇要求所招聘的人員完全符合企業或崗位的要求，看重個人能力要素，傾向于招聘成熟勞動力。工作分析提供的尺度標準心理能力判斷力記憶力組織協調能力情緒穩定性耐力注意力計分含義1不需要的能力2不大需要的能力3可以考慮的能力4比較需要的能力5非常重要的能力12345某崗位人員心理素質要求的五點尺度表2.日本模式——“砌石墻”模式特征校園招聘和內部調整是招聘主渠道推崇終身雇傭制注重培養、雕琢新人。根據每個新人的個性和特征來加以培養，安排合適的崗位。3.韓國模式——雙重標準模式特征雙標準：思想道德標準文化業務標準公開招聘與個別推薦相結合聘任政軍界要員任高級職務聘請外國專家任企業顧問任務5：中國目前招聘流程中存在的問題招聘流程有缺陷1.沒計劃或有計劃無執行，人員引進隨意，倉促。2.缺成本預測，控制。3.后期未形成招聘考核體系。中小企業招聘的系列問題舉例（一）不清楚自己需要什么樣的人相當多的招聘啟示都大同小異；例如：業務員的招聘廣告都寫著“吃苦耐勞，能承受工作壓力，勇于挑戰高薪”這樣的字眼。或是招聘要求幾乎不設門檻；一企業人事主管曾說：“現在的人才都不值錢了，上次招聘名額3人，我收到簡歷500多份。實在太多，最后我隨機抽取了50份，在里面挑了10個面試。其他的其實也都差不多。”中小企業招聘的系列問題舉例（二）不知道如何安排面試面試的時間安排情景舉例：招聘人員在申請者中選出一串名單，逐個電話通知“明天幾點幾點過來面試。”情況往往是，七八個人甚至十幾個人同時在規定時間到達面試現場，而負責面試的“考官”卻還沒到。考官到了以后，隨機挨個面試。遇到投機的可聊一個小時，遇到感覺不好的，兩句話打發走人。排在后面的求職者只能雙手互相搓著等。——如此面試過后，有的人事主管根本