第六章薪酬制度設計及管理（上）1薪酬制度1有策略核心價值觀組織用人原則公司薪酬策略2有規則職位/薪級對套表薪級/薪等數據表員工/薪資對套表薪酬結構與薪酬制度薪酬調整方案薪酬應用方案4有效果外部均衡性內部均衡性個體均衡性薪酬滿意度調查人性化制度設計勞資談判3可控制人力成本分析薪酬總額控制薪酬數據分析與控制完善的薪酬制度薪酬制度的建立流程一、準備階段二、結構設計三、制度設計公司的中長期發展規劃公司人力資源規劃職位分析職位評估現有薪酬數據盤點外部薪酬數據調查明確薪酬策略確定薪酬結構繪制公司原有薪酬曲線，確定與市場曲線的關系確定公司薪酬可承受范圍確定新的薪酬曲線與員工對套初步研討編制制度試運行反饋修正正式執行第一節薪酬總額預算

薪酬總額是企業在員工方面投入的總體支出。薪酬總額一旦確定，就會對企業在行業中的薪酬總體水平產生影響。

受薪酬總額的控制，相應崗位的薪酬水平也會受影響：若一部分崗位薪酬水平高，必有一部分崗位薪酬相對較低。

薪酬總額是企業經營成本的一部分，對企業的經營收益也會產生影響，在產品價格和勞動效率既定的情況下，薪酬總額支付越多，企業利潤越少。

因此，薪酬總額既對企業吸引、留住和激勵員工產生影響，又在很大程度上影響成本水平因而影響收益。一、影響薪酬總額的因素

在進行薪酬總額決策時，除了要清晰薪酬總額對企業的影響，還必須了解影響薪酬總額的因素和影響方式。

1.影響薪酬總額的外部因素

影響薪酬總額的外部因素主要有：

（1）國民經濟增長率國民經濟增長率是國家在過去一年中國民生產總值的增長速度，反映了經濟發展狀況，是國家宏觀經濟狀況的指向標。宏觀經濟狀況影響企業發展的經濟環境，因而影響企業的經營狀況，進一步影響企業薪酬支付能力從而影響企業薪酬總額。

（2）通貨膨脹率通貨膨脹率是衡量通貨膨脹程度的指標。一般可以通過消費物價指數（CPI）來衡量。如果員工的名義收入不變，當年通貨膨脹率為正增長，扣除物價上漲因素，意味著員工的實際收入降低。在企業人力資源狀況不變和存在通貨膨脹的情況下，如果要保證員工的生活質量，企業的薪酬總額通常應該隨著通貨膨脹的增加而增加。（3）行業和地區的薪酬水平行業和地區的薪酬水平在很大程度上影響薪酬總額。若行業的薪酬水平比整個國家或地區的平均水平高，企業的薪酬總額就會比較高。同一行業同樣規模的企業，處于偏遠地區通常較之處于發達地區所支付的薪酬總額要低。

（4）勞動力市場的供求狀況勞動力市場的供求狀況影響勞動力市場價格，從而影響企業薪酬總額。例如在2001年以前，通信及IT業高速發展，各IT企業為了爭奪人才，不惜出高價將所需人才招至麾下，造成IT行業勞動力市場處于緊張狀態，勞動力求大于供。這樣的勞動力市場供求態勢，直接導致當時通信及IT業企業薪酬總額的上升。

2.影響薪酬總額的內部因素

（1）企業經營效益企業經營效益關系企業的薪酬支付能力，從而影響薪酬總額。（2）企業往年的薪酬總額企業新的一年的薪酬總額往往要基于往年的薪酬總額之上，結合企業經營狀況做出調整。（3）年度人力資源計劃年度人力資源計劃會影響企業人力資源結構和數量，因而對企業薪酬總額形成影響。例如，企業人員增加或高級人才數量增加可能會導致薪酬總額上升。二、薪酬總額預算的內涵

所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍

任何管理系統——包括薪酬預算——都應該追求操作的規范化，以利于企業實現提高效率、促進公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標。薪酬預算的目標合理控制員工流動率，同時降低企業的勞動力成本，保證企業所有者的收益最大化目標能夠得以實現。有效影響員工的行為首先，員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。其次，員工的績效表現對于企業而言也是至關重要的。

薪酬預算過程中的一些關鍵決策什么時候對薪酬水平進行調整？對誰的薪酬水平進行調整？企業的員工人數是增加了還是減少了？這種變動是在什么時候出現的？員工的流動狀況怎樣？企業里的工作職位狀況會發生哪些變化？三、薪酬預算環境—外部環境

市場情況：即企業在未來一年中會快速增長、穩定增長還是萎縮，這決定了企業的戰略和對人力資源的需求；

市場薪酬水平：包括基準職位的市場薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等關鍵點）、該職位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、該職位薪酬水平分布最集中的區域、該職位薪酬的一般構成比例等；

市場薪酬變化趨勢：即對薪酬是勻速增長、迅速增長還是下降；

標桿企業或競爭對手的薪酬支付水平：即該企業目前薪酬支付水平、薪酬總額、關鍵崗位的薪酬水平等。三、薪酬預算環境—內部環境

公司支付能力：包括勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率三項指標，一般選用同行業平均水平或標桿企業同指標進行比較；

薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯后型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式；薪酬結構：即薪酬分幾個層級，層級之間的差距是多少；以及薪酬由幾部分構成，分別占多少比例；

人力資源流動情況：即預計有多少員工會離開公司；

招聘計劃：即公司準備吸收多少新員工，是應屆畢業生還是有經驗者；

晉升計劃：即公司準備會提拔多少員工，提拔到什么等級，給與他們什么樣的薪酬待遇；

薪酬滿意度：員工對薪酬的滿意程度，對薪酬的哪些方面最不滿意。三、薪酬預算環境—生活成本的變動企業在進行薪酬預算時，把生活成本的變動情況結合進去考慮是一種很自然的做法；畢竟薪酬最基本功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。但對員工的生活成本進行衡量又實在不是一件很容易的事情，企業普遍采取的做法是選取消費價格指數（CPI）作為參照物，以產品和服務價格的變化來反映出實際生活水平的變動情況。但也有不少人對價格指數（CPI）作為參照物做法提出了不同意見。三、薪酬預算環境—企業現有的薪酬狀況上年度的加薪幅度。相對于企業本年度的薪酬預算而言，上年度的加薪幅度可以充當一種參照。企業的支付能力。企業的支付能力是其自身財務狀況的函數，當企業的財務處境良好時，往往具備保持其在勞動力市場上的優勢競爭地位的實力，而當企業在財務方面出現問題時，企業則通常會采取裁員、降低基本薪酬上漲幅度或是縮減可變薪酬的做法來確保企業渡過難關。企業現有的薪酬政策。企業的薪酬政策主要可以分為兩大類，即現有的薪酬水平政策和薪酬結構政策

四、薪酬預算的方法

1.以企業經濟能力為主導的方法

以企業經濟能力為主導確定薪酬總額，主要從企業經營狀況出發，結合市場薪酬數據進行調整。

企業對勞動力的需求來源于產品市場上消費者對產品的需求。產品需求的價格彈性對企業薪酬水平影響很大。產品需求的價格彈性越大，企業越注意與競爭對手采取一致的價格策略，對產品成本進行控制，從而需要對薪酬總額進行嚴格控制。基于企業經濟能力的薪酬總額確定方法主要有：

（1）薪酬比率推算法薪酬比率推算法是分析薪酬總額最基本的方法之一。經營績效良好的企業，可以經營績效為基礎推算本企業薪酬比率，并以此預算新的一年企業的薪酬總額。反之，則主要參照行業平均薪酬水平確定薪酬比率，之后再推算薪酬總額。

薪酬比率的計算公式為：

由公式可以看出，要想增加薪酬總額，同時維持一個比較合理的薪酬比率，就必須增加銷售額，也就是說薪酬總額的上漲速度不能夠超過銷售額的增加速度。根據一般經驗，薪酬比率的數值大約在14%左右。其具體的合理數值又與企業規模大小、行業特點等有關。企業規模比較大的情況下，由于規模效應，可能使得企業的薪酬比率較之規模較小的企業低；又比如資本密集型行業的薪酬比率可能就要比勞動密集型行業的薪酬比率要低。

（2）盈虧平衡分析法所謂盈虧平衡分析法又叫量本利分析法，是企業根據產量、成本、利潤三者之間的相互關系，進行綜合分析、預測利潤、控制成本的一種數學分析方法。利用盈虧平衡分析可以計算出企業的盈虧平衡點（又稱保本點、盈虧臨界點、損益分歧點、收益轉折點等），如下圖所示的A點。

由盈虧平衡分析可知：其中，安全贏利點銷售額是指在確保股東權益的情況下，還能應付可能遭受的經營風險或危機時的銷售額。因此，企業此時薪酬比率的范圍為：安全薪酬比率≦合理薪酬比率≦最高薪酬比率

結合薪酬比率推算法可計算此時企業的合理薪酬總額。最高薪酬比率=薪酬成本總額/盈虧平衡點安全薪酬比率=薪酬成本總額/安全盈利點

（3）勞動分配率推算法表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本，反映分配關系和人工成本要素的投入產出關系。勞動分配率的計算公式如下：

附加價值=利潤＋薪酬費用＋其他形成附加價值的各項費用=利潤＋薪酬費用＋財務費用＋租金＋折舊＋稅收勞動分配率=1-資本分配率

在本質上，勞動分配率反映的是人工成本作為一種投入的效益。由于是相對數指標，有利于國際、國內企業的人工成本水平的相互比較。但在不同行業的企業之間，由于資本有機構成或勞動裝備水平不同，附加價值率和利潤率不同，勞動分配率存在明顯差異。勞動分配率指標還適合于同行業的企業之間進行比較。

發達國家的調查資料顯示，在企業附加價值中，大企業的勞動分配率約40.9%，中小企業約54.5%。從絕對數的角度來說，大企業的勞動使用量為資本使用量的0.9倍，中小企業約為0.5倍。

2.以市場薪酬水平為主導的薪酬預算方法

該方法考慮的是由于薪酬的市場競爭性對于企業吸引和留住員工影響很大，因而先確定依據外部薪酬水平決定的企業薪酬總額，然后再以企業經濟承受能力進行調節。以市場薪酬水平為主導確定本企業薪酬總額，最主要的是對同行業競爭對手的薪酬水平進行摸底。同行業是指向市場提供類似產品或替代產品的競爭對手，使用類似生產技術、具有相似的成本結構和人才定位的其他企業，只有這樣的企業薪酬水平才具有可比性。通過對市場薪酬數據的調查與分析，依據市場調查數據，決定企業薪酬水平競爭策略，測算企業每個崗位薪酬水平，從而計算企業薪酬總額，再以企業經濟能力進行驗算。

五、薪酬使用效益分析（一）定量分析

1、百元工資產品產量正指標：百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）逆指標：單位產品人工成本=工資總額/產品產量

2、百元工資產值率正指標：百元工資產值率=產值（元）/工資總額（百元）逆指標：百元產值工資含量=工資總額（元）/產值（百元）

3、百元工資利潤率

每百元工資利潤率=稅后利潤（元）/工資總額（百元）

（二）定性分析

薪酬使用的最大效益應該在于構建員工內在激勵方面的導向與促進作用。

因此，在薪酬使用效益分析時，還要考慮如下內容：

1、員工滿意度

2、員工工作生活質量

3、員工技能與使命感的培養

4、對組織優秀人才的吸引與維持能力六、薪酬溝通---薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會使一些設計良好的報酬制度的實際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時，他們可能懷疑甚至厭惡那些績效獎金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動力市場狀況等也可能會受到員工的質疑。針對薪酬政策及其目的進行溝通、吸收員工參與制度設計、促進管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統變得更為有效。在人力資源管理部門和部門經理人員之間也有可能會產生沖突：前者希望改進薪酬制度，而后者則希望按照個人認為適當的水平和方式來支付薪酬（薪酬的外部競爭性和內部一致性之間存在沖突）。六、薪酬溝通---薪酬溝通的步驟確定溝通目標搜集相關信息制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會議評價溝通效果

確定溝通目標第一，確保員工完全理解有關新的薪酬體系的方方面面；第二，改變員工對于自身薪酬決定方式的既有看法；第三，鼓勵員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。上述三個方面的目標可以適用于大多數薪酬溝通方案。此外，在這樣三個總的目標之下，企業還可以根據自己的具體情況，結合自己意欲達到的目的，再分別設計出更為具體的溝通目標。搜集相關信息在溝通目標確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關看法：既包括對現有體系的評價，也包括對未來變革的設想和期望。首先，從所要搜集的信息的內容來看，盡管不同企業在經營狀況方面的差異很大，想要達到的目標也不盡相同，但還是有一些信息是值得所有企業都加以重視的。其次，從信息搜集的方式來看，企業可以采取若干種不同的方式來進行信息的搜集工作，主要包括問卷調查法、目標群體調查法、個體訪談法等。制定溝通策略“市場策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標員工和管理者也充當了客戶的角色；而組織的溝通目標在于有效控制客戶對于薪酬方案的預期和態度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應措施可以包括：就客戶對薪酬體系的反映進行調查；準確告知客戶現有薪酬制度的優勢和不足；以及對組織最新的薪酬舉措進行宣傳。

“技術策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質量或優缺點，而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術細節。這些細節可能會包括：組織里的具體薪資等級、特定薪資等級的上限頜下限、加薪的相關政策，諸如此類。選擇溝通媒介視聽媒介。視聽媒介涵蓋的種類很多，包括幻燈片、活動掛圖、電影、錄像帶和電子遠程會議。

印刷媒介。一般情況下，薪酬手冊、書信、備忘錄、企業內部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都屬于薪酬溝通時會使用到的印刷媒介人際媒介。在薪酬溝通的所有媒介中，人際媒介應該可以算作是最為有效的方式之一。電子媒介。電子媒介是電子化的、以計算機為基礎的一種溝通媒介，包括信息中心、電話問答系統、交互式個人電腦程序、E－mail系統等。舉行溝通會議在任何薪酬溝通方案中，最重要的步驟可能是正式溝通會議的籌辦和舉行。這種會議一般會位于薪酬溝通流程的末期，目的在于就整個薪酬方案進行解釋和推銷工作。在一次典型的薪酬溝通會議上，企業一般會就薪酬方案的各個方面進行解釋。根據會議中所溝通信息的性質，我們可以把它們分成流程型信息和政策型信息。評價溝通結果薪酬溝通的最后一個步驟是要就整個溝通流程的效果進行評價。一般說來，評價過程中可能涉及到的問題大多會涵蓋以下幾個方面企業內部成員對于薪酬和福利方案的理解達到了怎樣的程度；管理者和員工之間的溝通狀況是否讓人滿意；決策層傳達的信息和他們采取的做法之間是否是一致的；員工是否認為績效和報酬體系之間存在著聯系等等。

第二節公司薪資比例的確定

一、公司薪資構成的基本情況一般，公司薪資的構成主要包括：工資、獎金、福利、股金工資：體現職位價值與組織成長

獎金：體現員工的直接工作成就福利：工作生活的補貼性支出股金：體現對員工的長期性激勵從使用效用的角度看，工資、獎金的時效性最強而福利、股金則注重長期效用。具體區別有：

近期遠期確定性工資福利不確定性獎金股金

二、公司薪資比例的確定（