第五章決策與決策方法PPT模板下載：/moban/行業PPT模板：/hangye/節日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策的方法管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。

故事：決策失誤

很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金。”后來，這個人成了全城人的笑柄，因為他本來只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實，生活中我們許多人都有過這樣的經歷，由于我們對自己的能力缺乏足夠的了解，導致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭。

該由誰騎這頭騾一位農夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮趕集。開始時，老農騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農夫虐待兒子。農夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學者，學者見兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么一說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎著一頭騾，就指責他們虐待牲口！請問：那位老農該怎么做？如果是你呢？《孫子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻妙策者，賞銀千兩”的說法。一個好的決策能救活一個企業，一個差的決策會損害一個企業，一個壞的決策能夠毀掉一個企業。第一節決策與決策理論1、從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策——楊洪蘭，19962、組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程——周三多，19993、人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案的過程——張石森、歐陽云，20034、“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”——路易斯、古德曼和范特一、決策的定義決策就是選擇嗎？組織或個人為了解決某個問題或實現某種目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式進行選擇或調整的一個分析判斷的過程。決策主體決策目的決策形式決策核心1、決策的定義決策期限選擇調整的對象目標性組織在某一期限內完成任務所預期要達到的水平。決策的特點沒有目標就難以開發方案，就沒有評價和比較的標準，就沒有檢查的依據可行性組織決策的目的在于指導組織的活動。因此決策必須考慮外部環境的影響和人、物、財、技術等條件的制約。決策的特點決策是在尋求目標、外部環境與內部條件之間動態平衡基礎上進行的。決策的實質是選擇。為解決問題或實現目標可能有兩個以上的方案，各方案在資源需求、可能結果及風險程度可能有所不同，因此需要選擇。選擇性決策的特點決策目標和方案都是由“選擇”而確定的。滿意性無法收集所有信息、無法利用已收集的有限信息、無法準確預測未來結果。根據已知條件，再加上主觀判斷，作出相對滿意的選擇。決策的特點組織決策通常為有限理性決策過程性決策不是一瞬間的事，而是一個過程。決策的特點組織決策是一系列決策的綜合、作出某一具體決策，并不意味組織的決策已經形成。對每一項決策，有大量的活動和工作要做，包括識別問題、收集信息、開發方案、分析評價和選擇等動態性決策是一個不斷循環的過程。決策的特點根據環境的不斷變化，不斷地調整組織的活動以適應組織與環境的動態平衡二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則原因：A、組織內外的發展與變化會直接或間接影響相關信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數是有限的，對有限方案的認識是有局限性的；D、任何方案的實施都在未來，而未來是不確定的。決策的原則達到最優原則容易獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案準確預期到每個方案在未來的執行結果但在現實中，上述這些條件往往得不到滿足決策者很難收集到反映這一切情況的信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入三、決策的依據決策離不開信息。高質量、及時、完全信息的數量和質量直接影響決策水平。收集數據、處理數據、產生信息的成本應低于信息所帶來的效益

管理名言：科學的信息是90%的信息+10%的決斷四、決策理論古典決策理論行為決策理論古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經濟人”的假設，決策目的在于決策最佳，又稱規范決策理論或理性決策理論。認為應該從經濟的角度看待問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。（盛行于20世紀50年代前）主要內容――a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立一整套規范的組織體系，確保命令的有效執行；d.決策的目的在于追求最大經濟利益。可以實現最佳決策，但忽視了非經濟因素在決策中的作用。決策管理學派創始人——西蒙(HerbertSimon,1916-2001

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行為決策理論

“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等

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5決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案日本人的決策一次，日本和美國談判許可協定，日方代表像走馬燈似的，每隔數日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態回去了；第二班人馬來后，又重新開始，提問題，做筆記，就像以前從未進行過談判似的。后來，再度出現新的代表團，繼續進行無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優柔寡斷，作風拖拉，絕望了。這時日本人突然表態，做出了決策，并對美國人提出供應情報和人員的要求，使美國人反而措手不及，陷入困境。這個案例說明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。決策理論學派創始人認為，決策的關鍵是時機和信息，如果沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導致決策失誤。第二節決策過程診斷問題確定目標擬定方案篩選方案執行方案評估效果決策是出主意？還是拿主意？決策過程明確/診斷問題確定決策目標賦予各項標準以權重擬定方案評估效果評價備選方案的有效性篩選方案執行方案一、診斷問題（識別機會）（一）決策者必須知道哪里需要行動1、存在著現實與期望狀態之間的差異2、問題識別在決策制定過程中既非簡單，也并非不重要a.問題的識別是主觀的；b.很多時候意識到問題比解決問題更重要，解決問題反而容易一些;c.那些不正確地、完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能正確識別問題而沒有采取行動的管理者干得一樣差；d.有些事情被認為問題前，有三個條件：管理者必須意識到差異（和標準比較）；他們不得不承受采取行動的壓力（包括組織政策、截止期限、財政危機、上司的期望、或即將來臨的績效評估等）；他們必須有采取行動所需的資源（職權、資金、信息等）（二）盡力獲取精確、可依賴的信息1.低質量或不精確的信息使管理者無法發現導致某種情況出現的潛在原因2.高質量的信息，在解釋過程中也可能發生扭曲3.但是，管理者只要堅持獲取高質量的信息并仔細解釋它，就會提高做出正確決策的可能性二、明確目標（決策標準）1、目標體現的是組織想要獲得的結果2、明確所要獲得結果的數量和質量在這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的（比如環境因素（競爭對手）、選車時候燃料的經濟性）3、目標的衡量方法利潤或成本目標—貨幣單位生產率目標—每人的產出數量質量目標—次品率或廢品率企業管理層次與目標三、擬定方案1、管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案2、從多角度審視問題四、篩選方案1、確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案2、仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險五、執行方案1、調動各種相關資源，以保證方案的順利執行2、有效處理執行過程中遇到的阻力六、評估效果1、將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差2、決策是一個循環往復的過程

三星成長歷程1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，其產品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優勢幾乎無可圈可點之處。07年,三星超過對手索尼（26）摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設計1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。

分析：從管理上看,這里包括一個決策過程。診斷問題.三星品牌少有顧客問津，貨架上的產品已經落了一層灰，三星在西方市場只被視為廉價的二流產品。明確目標。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強。擬訂方案。李健熙將三星的戰略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產過程及產品進行考察，其結論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。執行方案。評估效果。執行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健熙設法將執行方案所需的足夠數量和種類的資源調動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執行。鼓勵員工一起努力，認真給員工貫徹要進行“設計”，“創新”的重要性，帶領員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時，還充分調動他們的積極性。保證責權利三者的有效結合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進。三星創辦了自己的設計學院“創新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養適應全球化需要的設計人才。三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網絡。三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構，與當地員工共同完成為時數周至半年的交流項目。簡介餐飲集團快樂蜂集團成立于1978年，菲律賓最大快餐連鎖企業，快樂蜂食品公司（JollibeeFoodsCorp.）的創始人陳覺中為菲律賓規模最大的餐飲集團之一，旗下7個高級品牌，于10余個國家擁有超過1500家餐廳，并不斷地繼續在世界各地拓展集團的規模。快樂蜂集團于2004年開始擁有永和大王。目前，永和大王已經在上海、北京、天津、杭州、南京、武漢、濟南、深圳、福州、沈陽、蘇州、無錫、南通、常熟、臺州、長沙、青島、惠州、東莞等近20個城市開設120余家餐廳，員工總數超過5000名，是中國大陸覆蓋面最廣的中式直營快速服務連鎖餐廳之一，也是中國大陸第一家、且規模最大的24小時電話及網絡外送服務的中式快餐連鎖企業，成為立足發揚光大中華美食，并專業從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。快樂蜂案例背景分析麥當勞入侵1978年，由冰淇淋起家的陳覺中正式成立快樂蜂食品公司，設立七家分店，做賣漢堡包生意。陳覺中創立快樂蜂快餐連鎖店三年后，便面臨一場嚴峻考驗。國際著名的美國快餐巨無霸麥當勞於1981年登陸菲律賓，在馬尼拉開設首家麥當勞快餐店，準備大開拳腳。當時許多人都看好麥當勞，認為陳覺中當時經營的11家快餐連鎖店遲早會陷入困境，難於支撐。快樂蜂vs麥當勞壓倒性優勢（菲律賓市場）＞＞決策放棄快樂蜂？

或

如何擊敗麥當勞？

1、環境分析識別問題菲律賓是我家，是我熟悉的市場。我有足夠信心擊敗它。市場分析菲律賓：一個民族有一個民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲。身為菲律賓人，更能了解本國人的飲食口味。菲律賓人的口味偏甜。“美國人把他們的文化和價值觀念傳到菲律賓，我們可以改說英語，也可以改穿西裝，卻無法改變飲食口味。快樂蜂集團決定奮力一搏。進一步詳細的分析2、診斷和原因分析為什么是麥當勞？麥當勞的優點？快樂蜂要以什么形式戰勝麥當勞？

麥當勞的核心產品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛生和方便”。“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，快餐企業有哪家能夠和麥當勞比肩。麥當勞以自己獨特的經營方式名列快餐業之前。之所以快樂蜂要保留，我們有絕對的把握可以與之一搏。詳細策略3、擬訂方案菲律賓人喜歡甜味的食物，我們要開發出新的產品。注重開發適合當地消費者口味的快餐食品。與洋快餐一樣，“快樂蜂”集團的所有品牌快餐都講究“食物、服務、清潔和實惠”。要有一整套規章制度來保證在這四個方面達到盡善盡美。比如有專門的食物研究開發機構、嚴格量化的食物制作規范、對員工進行三個月的培訓，在服務效率、清潔標準等方面有明確的規定。注重企業形象與影響，比麥當勞更有吸引力。要員工提供良好的訓練和待遇，因為“在我們這個充滿競爭的行業里，員工的精神狀態能對企業造成很大影響。消費更快樂原則選擇與實施4、方案比較和選擇選擇和提供了專門的開發新產品事物的機構。面對多種制作口味快樂蜂準確果斷了開發推出了新的產品口味。學習其他大企業的優點經營方式。掌握本土風味飲食與科學經營管理方法。以小蜜蜂做為吸引顧客的標志，更加激活它。5、方案的實施嚴格量化的食物制作規范、對員工進行三個月的培訓，在服務效率、清潔標準等方面有明確的規定。每年都花費巨資作廣告并進行宣傳活動。它在菲律賓人中間倡導傳統家庭價值和社會道德觀念，鼓勵孩子勤勞、關心他人和發揮創造性。它還幫助政府進行扶貧，成為菲律賓人的驕傲。推出“快樂蜂”獨有的蜂蜜牛肉飯，有本國風味的豆粒加果凍粒奶昔。加入了本國風味的調味品“快樂蜂”漢堡包等一系列產品。“蜜蜂飛來飛去，為生活制造甜蜜，盡管忙碌卻很快樂”，選擇快樂蜂作為店名和標志，就是看中了它所象征的菲律賓人的快樂性格。快樂蜂的員工會用各種表示快樂的手勢向顧客打招呼，還時常會有打扮成滑稽人物的員工同顧客打招呼，快樂蜂不僅要銷售食物，更要提供快樂。

最后的評價6、方案的評價成功的宣傳使“快樂蜂”的企業形象更加深入人心。許多菲律賓人見到“快樂蜂”店門口的卡通塑像小蜜蜂就撲上去親熱地抱住它，即使是沒錢進餐廳的小流浪兒也會做“快樂蜂”教的游戲動作。有些自己從小就喜歡吃“快樂蜂”食品的家長還給孩子起名為“快樂蜂”。菲律賓不少孩子因為喜歡這只招人喜愛的小蜜蜂而總往快樂蜂跑，而麥當勞門口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，所以快樂蜂在菲律賓比麥當勞更受歡迎。與洋快餐一樣，“快樂蜂”集團的所有品牌快餐都講究“食物、服務、清潔和實惠”。它有一整套規章制度來保證在這四個方面達到盡善盡美。快樂蜂同麥當勞之間的差別。快樂蜂的炸雞味道好而且更脆，沒有麥當勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些麥當勞可沒有。“快樂蜂”集團的經營管理方法與麥當勞、肯德基等洋快餐非常相似。迪瑪庫拉安把這種成功的經營管理經驗總結為三點：完善的企業經營模式，強有力的品牌和特許的專營制度。快樂蜂擊敗麥當勞擋住西方快餐業巨無霸“麥當勞”的凌厲攻勢，同時還把洋快餐企業集團遠遠拋在后頭，穩坐菲律賓最大快餐連鎖企業地位，令人刮目相看。在菲律賓，"超群"中式快餐店幾乎沒有同類競爭對手，但它卻是快樂蜂集團圍剿麥當勞和肯德基等洋快餐的重要武器。在馬尼拉街道上，常常可以見到快樂蜂集團漢堡炸雞快餐廳與超群中式快餐廳一左一右地夾攻麥當勞餐廳。第三節決策的影響因素環境因素環境的穩定性買賣雙方在市場中的地位市場結構決策的影響因素組織對環境的應變模式組織的信息化程度組織文化組織自身因素決策問題的性質問題的緊迫性問題的重要性決策主體因素個人對待風險的態度個人能力決策群體的關系融洽程度個人價值觀簡單+穩定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復雜+穩定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學用具制造化學公司保險公司簡單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預期舉例：化妝品流行服裝音樂行業玩具制造復雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預期舉例：計算機企業航空企業電訊企業民航簡單復雜穩定多變決策的影響因素一環境因素（1）環境的穩定性環境比較穩定情況下——決策一般由中層管理者進行環境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行（2）市場結構壟斷程度高——以生產為導向競爭程度高——以市場為導向（3）買賣雙方在市場的地位賣方市場——以生產條件與能力為出發點買方市場——以市場需求為出發點決策的影響因素二組織自身的因素（1）組織文化保守型與進取型組織文化有無倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質量（3）組織對環境的應變模式應變模式指導著組織今后在面對環境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等（特有的應變模式）三、決策問題的性質（1）問題的緊迫性a.時間敏感型決策b.知識敏感型決策（2）問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：引起高層領導的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱決策的影響因素決策的影響因素四、決策主體的因素（1）個人對待風險的態度風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型例方案一：不管情況如何變化，你都會在一年后得到100元收入；方案二：在情況朝好的一面發展時，你將得到200元收入，而在情況朝壞的一面發展時，你將得不到收入，情況朝好的一面發展和朝壞的一面發展的可能性各占一半。

試問你更愿意采取哪個方案？方案二期望值=200×0.5+0×0.5=100（元）您會選擇那一個？有80%的可能性獲得4000元，20%的可能性什么也得不到100%能獲得3000元(A)(B)您會選擇那一個？有80%的可能性失去4000元，20%的可能性不受如何損失100%失去3000元(C)(D)請您想一想…我不是不喜歡風險，我只是不喜歡不確定因素杯子是半空還是半滿的

?這可能涉及不確定因素的正與負兩方面-

機會和風險-您會選擇那一個？200人將會得救33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性沒有人能得救(A)(B)您正在制定公司的應急響應計劃。其中某一事故會影響周邊600人的生死，您有兩個可行的方案：您會選擇那一個？600人中的400人會死去33%的可能性沒有人會死，但有67%的可能性600人全部會死(C)(D)您正在制定公司的應急響應計劃。其中某一事故會影響周邊600人的生死，您有兩個可行的方案：（2）個人能力對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策事實成分：對客觀事物的描述；價值成分：對所描述的事物所作的價值判斷。（4）決策群體的關系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本決策主體個體決策群體決策利弊1、提供更完整的信息2、產生更多的方案3、增加對決策方案的可接受性4、提高合法性1、耗費時間（時效性差）2、少數人統治3、屈從于壓力，影響決策的質量4、責任不清群體決策的利弊決策的效果與效率群體決策界定標準個體決策準確性√速度√創造性√方案接受性√效率√（1）假設電影院在放映電影，而你是熱心觀眾，你買了60元一張的電影票，可在路上丟了。你很沮喪，你是否會再買一張？（2）你拿著錢去看電影，錢丟了，你是不是會繼續買電影票？你更傾向于選擇哪一種情況？例：分析：

研究發現37%的觀眾愿意選擇后者，27%的人選擇前者，剩余的人則兩者都沒有選。原因：丟了票的人，會認為自己花了120元看了一場電影；而丟了錢的人，認為錢和票的聯系不大，只是花了60元看了一場電影。第四節決策方法（一）定性決策方法（二）定量決策方法第一、確定型決策方法第二、風險型決策方法第三、不確定型決策方法（三）計算機模擬決策方法（略）（四）企業決策模擬演練法（略）一、定性決策方法（1）人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環境里出現的新問題，難以使用對數據依賴程度很高的定量方法。（2）當決策問題與人們的主觀意愿關系密切時，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要采用定性方法。（3）當決策問題十分復雜。（一）集體決策方法頭腦風暴法名義小組技術德爾菲技術頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）。特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內；（2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力

你的思維敏捷嗎？

假設有一個池塘，里面有無窮多的水。現有2個空水壺，容積分別為5升和6升。問題是如何只用這2個水壺從池塘里取得3升的水?

有9個外觀完全一樣的乒乓球，其中有一個質量稍輕。用天平秤至少稱幾次能把這個較輕的乒乓球找出來？最少稱一次就可能能把這個較輕的乒乓球找出來，最多稱三次就一定能把這個較輕的乒乓球找出來1：把9個乒乓球分成三份：4個＋4個＋1個，2：4個與另外4個上天平，如果天平平衡，這確定剩下的那個質量稍小，尋找結束，3：如果天平不平衡，則輕的4球內必有需要尋找的那個球，分成2＋2個再上天平，4：輕的兩球分開三上天平，找到較輕小球。

【案例分析】寒帶冬季野外生存決策

一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機，載著12名旅客，于元月16日中午8點2分，從省城機場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。機組由正、副駕駛員組成。飛行34分鐘后，發現航線前方有濃云、大雪及強切變風，必須繞行躲避。又續飛27分鐘后，通訊設備發生故障與地面基地失去聯絡。氣候仍不見好轉，能見度很差。駕駛員發現已經迷航，但已無法返航，只好繼續北飛，并降低高度。11點14分，機組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導大家正確掌握應急著陸時的動作要求，鼓勵大家鎮靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。11點32分，飛機在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞裂，正、副駕駛員當場不幸身亡，飛機在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無一傷亡，并及時安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥。

驚魂未定的12位幸存者們發現所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長條狀小湖或小河，水面凍結成冰。當時有薄云遮日，有時轉陰。有人早上從廣播聽了天氣預報說這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風五級左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒料到要到野外過夜。

這12名旅客在離開飛機時，都各自順手從機中帶下來一件物品，它們是：

（1）一團粗毛線；（2）一只打火機，但已沒油了；（3）一支有滿子彈的手槍；（4）一摞報紙；（5）半張已破裂的航行地圖；（6）一個裝有襯衫、內衣褲的箱子；（7）一柄手斧；（8）一塊6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一個磁羅盤；（11）一大桶豬油罐頭；（12）一瓶60度燒酒。

討論要求：

1．個人決策：全班每人各自獨立考慮，不得互相討論和交頭接耳請考慮上述12件物品對處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來。此項任務需在10分鐘～15分鐘內完成。要能在需要時說出所列順序的理由。

2．小組決策：在由3人～5人組成的小組中進行討論，就上述12件物品重要性遞減所列的合理順序，盡量爭取達成共識。要充分說理，不輕易妥協，但又要客觀冷靜，在放棄己見時，要記下在哪一點上，為什么這樣做。不要去打聽別組的結果，也別指望教師這時會告訴你正確排列。每組要指派專人記下小組討論出的最后順序。只有在不得已時才采用表決法。這項活動要在40分鐘～45分鐘內完成。’

3．集體答案：各組都求得順序后，由教師牽頭充分民主協商討論，確定最后順序。名義小組技術

集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術，操作程序：（1）先召集一些有知識、有經驗、有能力的人，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商思考后制定備選方案并形成文字。（3）開會陳述他們各自的方案；（4）對方案進行投票優選，決策是否實施。德爾菲法

德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊；（2）選擇好專家；（3）決定專家的人數（調查次數一般為三次，則人數為45~60人）；（4）擬訂好意見征詢表；（5）做好意見甄別和判斷工作（二）有關活動方向的決策方法經營單位組合分析法政策指導矩陣經營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：企業應該根據每個經營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：市場增長率和相對市場占有率相對市場占有率代表競爭地位，決定了企業的銷售量、銷售額和盈利能力；業務增長率反映業務增長速度，影響投資的回收期限。波士頓矩陣？高低高低波士頓矩陣預計的增長市場份額“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低；“幼童”（問題）型的經營業務增長率較高，但目前市場占有率較低；“金牛”型市場占有率高，業務增長率較低。“明星”型市場占有率和業務增長率都較高。幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業務增長率高低低高政策指導矩陣1、基本思路：

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。2、兩種標準：①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業規范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規、環境影響、通貨膨脹、居民收入等因素；②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發能力等因素弱中強經營單位的競爭能力弱強市場前景（吸引力）放棄優先發展投資或贏利中區域9：業務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優先發展區域7：經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據企業的資源狀況區別對待區域5：經營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發展區域3：經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業務不應繼續發展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業務提供資金區域1：經營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業務，以免陷入泥潭

……有關活動方向的決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風險型決策方法（一）確定型決策方法

確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態的發生，且每一方案只有一個確定的結果。1、線性規劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最優解。2、量本利分析法：又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律為決策提供依據的方法。

線性規劃法線性規劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。

運用線性規劃建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。例：某企業可以生產A、B兩種產品。生產單位產品A和B所需要的機器、人工、原材料的數量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產能使企業的利潤最大？項目產品A產品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料(公斤)11813001

例:某企業生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料如表4—1所示。假設市場狀況良好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業利潤最大?這是一個典型的線性規劃問題桌子椅子工序可利用時間（小時）在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產品利潤（元）

86－決策的方法解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤，影響利潤的變量是桌子數量T和椅子數量C。第二步，列出目標函數方程：π＝8T+6C。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即制造工序：2T十4C≤48

裝配工序：4T十2C≤60

除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：

T≥0C≥O

從而線性規劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達到最大。第四步，求出最優解——最優產品組合。通過圖解法，求出上述線性規劃問題的解為T＝12和C＝6，即生產12張桌子和6把椅子使企業的利潤最大。決策的方法

量本利分析法也稱盈虧分析法，用于確定型決策方法。它根據產品銷售量、成本、利潤的關系，建立參數模型，分析決策方案對企業盈虧的影響，決策者可借助它對方案進行設計和選優。

確定型決策量本利分析法基本假設（1）只研究單一產品；（2）產品銷售量等于產量；（3）生產產品的成本分為固定成本和變動成本兩部分；（4）產品的售價不變。確定型決策—量本利分析法固定成本是指在一定產量范圍內，不隨產量變動而變動的成本之和，是即使產量為零也要照常支出的總費用。如廠房、機器設備的租金、折舊費、水電費等。但是，從每單位產品的分攤額來看，則產量增加，單位成本降低；產量減少，單位成本增加。變動成本是隨著產量的變動而變動的成本，包括原材料成本，勞動力成本等。產量增加，單位變動成本不變，總變動成本增加。平衡點

產量（銷量）

0

Q

A

R

成本銷售額總固定成本

盈利

總成本

銷售額虧損

即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產量(銷量)；C為總固定成本；P為產品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：

例題：某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?(2)如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少?

某企業決定生產一批產品。基建與機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產該產品的盈虧平衡點產量是多少？

2．產量是多少時能實現60000元利潤？

3．盈虧平衡點銷售額是多少？

4．銷售額為多少時可實現利潤80000元？例：(二)不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態，但每種狀態的概率未知，甚至有多少自然狀態都未知的決策問題。不確定型決策最大的最小收益值法（悲觀原則）最大的最大收益值法（樂觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）后悔值=該種情況下的各方案中的最大收收益-該方案在該情況下的收益

企業產品生產個方案在不同市場情況下的收益（萬元）項目銷路好銷路一般銷路差改進生產線180120-40新建生產線240100-80外包生產1007016Max=240Max=16Max=120企業產品生產個方案在不同市場情況下的后悔值（萬元）項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值最小最大后悔改進生產線180（60）120（0）-40（56）6060新建生產線240（0）100（20）-80（96）96外包生產100（140）70（50）16（0）140a.樂觀原則（大中取大法）――新建生產線b.悲觀原則（小中取大法）――外包生產

c.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態的遺憾值；②確定各方案的最大遺憾值；③選出最大值中的最小值――選擇改進生產線悲觀態度：選C樂觀態度：選A(三)風險決策方法

知道各個方案可能面臨的自然狀態以及每種狀態的概率的決策問題。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經向碗里打了5只雞蛋，現在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。好蛋——沒有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）例5.31、最大期望收益準則期望收益最大化，收益乘以該收益發生的概率，然