茶館模式

黑龍江大學郭新利0

電視連續劇《大商道》說的是一個民族資本家民國初年在張家口創業發展的故事。他剛到張家口就被當地白姓商人排擠，沒有辦法經營自己的皮草商行。有一次在飯館里面吃飯，聽鄰桌的人說沒有一個清靜的地方談生意，得到啟發，于是就將自己的店堂改造成一個專門為皮草商人談生意服務的茶館，免費吃住，生意做成后只收一個銀元。結果是門庭若市，不僅獲得了直接的經濟收益，還最大程度地掌握了這一行的貿易基本規律，為今后的發展壯大提供了可靠的基礎。和“齒輪衍生”型盈利模式相似，他做的這個皮草行業茶館，有些跨界、融界的意思，當然這僅僅是有些相似，本質上還是有極大區別的，因為他并沒有首先成為皮草行業里面的佼佼者。本質上看，這樣的“茶館模式”，具有相當的生態進化屬性，它通過為別人提供環境服務來獲得價值回報。前言1從賣產品到賣服務

管理公司，特別是中小型的公司，現在普遍面臨著一種困局。這個困局就是，產品不再好賣了，為了幫助客戶降低成本，逐步增加服務業務的比例，試圖從單一的出售行業規則中走出來。但是茶館模式由于用戶所擔心的安全性、業務管理個性化配置困難等原因，還很難大行其道。2茶館模式盈利機制分析平臺的一個重要特性就是建設者是一個服務生角色，專業平臺則是某一產業集群的專門服務生角色（通用平臺如阿里巴巴，其作為平臺的優勢是“大”，如同航空母艦；而專業平臺作為平臺的優勢則是專，是對所服務的專門化顧客的深入研究，對需求的深度滿足，體現為一個“深”字，如同核潛艇），服務角色不同于供需雙方的角色，也就是我們只拿“茶水錢”，不取客戶交易自身有關的半分利，這其實很難。但只要你一伸手，這個平臺也就沒有了。平臺的盈利其實是基于一定的業務流量水平。流量水平低于保本點，必然會入不敷出。恰是因為平臺運營對于流量的特別要求，我們所選擇的客戶群必須保持足夠的后備空間。一般來說，就是要選擇為一定的產業集群服務。3“茶館模式”盈利機制包括三個方面：1、.必須堅守平臺服務角色，經營方面跨界但不越界，不以任何方式侵奪客戶利益；2.通過為特定產業集群服務，保持業務流量的持續增長；3.穩步擴大服務項目和服務范圍，擴大業務流量。4茶館模式的潛在問題及借鑒與發展除了上面提到的可能對客戶進行利益侵奪之外，該模式的潛在問題還包括這樣幾種情形：1.在吸納新的供方的時候，抬高門檻，過早收益。比如一些商超，通過促銷費、堆頭費、廣告費等名目攫取本屬于供應商的利益，以消費者之名來綁架供應商。2.成為某些供應商的利益代表。不能堅守平臺角色，被供應商買通，最終傷害買方角色的利益，失去平臺的本性。3.為供需雙方提供的深度服務裹足不前。實際上就是要不停地開發深度服務。深度和廣度是聯結在一起的，必須最大限度地拓展服務項目，甄別出合適的供應商提供服務，增強這個生態系統的多樣性。項目多了，其深度則會自然涌現。如何借鑒這個案例？如何使自己的企業越來越具有某種平臺屬性？第一需要將傳統業務與平臺業務做適當分離，至少在業務格局上需要進行分工，保證雙方不相互產生負面的影響；第二需要更廣闊的視野來支撐平臺業務所需要的戰略格局；第三處理好“搭臺”和“唱戲”的關系，最大程度地發動演員去編劇本，出新戲，臺子也就越來越大。5“攔路打劫，坐地分贓”一位堪稱世界級的中國企業家私下里對下屬說，做企業記得八個字就行，就是“攔路打劫，坐地分贓”。《戰爭論》的作者克勞塞維茨說過，凡是天才所為，即是最佳規則，而理論所能做的最好的事情，正是闡釋天才是怎樣做的和為什么這樣做。天才企業家在非公開場合發出的肺腑之言往往更具有“微言大義”，更值得反復玩味。我們來看看“攔路打劫”如何才能成功？一伙綠林強盜要攔路打劫，首先要找到一條“背負財貨者”眾多的路，而一條路上商賈眾多，則一定是有吸引商賈的市場和貨源地在這條路的兩端。第二，選擇打劫的地點還必須是一個關隘，一個咽喉要道，只有在一條必經之路上才能攔路打劫。第三，綠林強盜雖然強悍，但也不能對過路商賈見一個殺一個，而只能“此山是我開，此樹是我栽，若要打此過，留下買路財”，這樣才可持續打劫。在這三點中，找到一個作為商賈必經之路的關隘是能否劫到財富的關鍵。6關隘的變遷自古以來，凡是獲得當時最多財富的人，必定是控制了某個“關隘”的人。原始社會人們靠漁獵維生，控制了水豐草美的漁獵場所就控制了財富之源。后來，人可以作為勞動力創造財富了，控制勞動力越多則擁有財富越多，這時候奴隸主的日子過得最滋潤。再后來，人口漸漸多起來，土地顯得稀缺了，控制了土地就控制了財富。大機器工業的高效率、低成本讓小本生意做不下去了，而購買大機器需要大量資本，資本成為稀缺之物，也就成了控制參量，社會財富的分配就由資本說了算。2011年福布斯全球富豪排行榜上，百度老板李彥宏以94億美元的身家位列榜單第95位，成為中國內地首富。這些現象的背后動因，正是“關隘”的位置由“資本”變成了“網絡”。一家即將在創業板上市的企業創始人說，他的企業每年凈利潤只有幾千萬元，但卻要在百度投3000萬元的廣告。“也買網”董事長袁疆說：“這就是過路費”，“不投，不投你試試？”也就是說，不投這3000萬元的廣告費，就沒有另外那幾千萬元利潤可賺。李彥宏的“蜘蛛”7百度和谷歌的商業模式比較——方法差異百度由三鹿“封口費”事件，企業狀告“惡意屏蔽”事件，消費者投訴“垃圾信息”事件，PR增值服務揭秘事件，最終升格為CC丁V“新聞30分”兩次曝光事件，被冠以“勒索營銷”之罪名，從而誘發業內外對其信息公平性與商業道德的質疑，乃至對其核心盈利模式—關鍵詞競價排名的否決。與此同時，谷歌CEO李開復高調宣稱“廣告是廣告，結果是結果”，“決不進行人工干預搜索結果”，而贏得眾人對其核心盈利模式關鍵詞點擊排名的欣賞。百度的做法是，對一些類別的關鍵詞分別設定每次點擊的費用(COSTPERCLICK，簡稱CPC)范圍，如0.04元/CPC一0.50元/CPC，廣告客戶在此范圍之內可以自由設定CPC，參與競價，出價越高，其廣告信息在搜索結果中排名越前。因此，舉凡有廣告客戶購買的關鍵詞，在搜索結果頁面中，付費廣告信息通常處于比較靠前，比較醒目的位置，而贏得更多的注意和點擊率。谷歌的做法是，客戶注冊后，其廣告信息將免費在搜索結果頁面左側上方或右側以“贊助商鏈接”字樣出現。只有當這些廣告條目被點擊并鏈接到指定網站時，客戶才需要為此支付廣告費。而當一個關鍵詞的搜索結果中，與之相關的廣告條目超過一條以上，排名先后就在所難免。谷歌的排名由價格和質量兩個因素的乘積決定。價格取決于廣告信息的點擊率，點擊越多，價格積分越高。質量因素由廣告文字的相關性、關鍵詞效果的歷史記錄、目標網頁的質量等等通過超鏈分析技術而決定。比如，有時候，即使某個網頁甲中沒有“數碼相機”，但如果有別的網頁乙用鏈接“數碼相機”指向網頁甲，那么用戶搜索“數碼相機”時也能找到甲。而且，如果有更多的網頁(丙、丁、戊……)用名為“數碼相機”的鏈接指向網頁甲，或給出這個鏈接的源網頁(乙、丙、丁、戊……)越優秀，那么網頁甲在用戶搜索“數碼相機”這個關鍵詞時，會被認為更相關，排序也會越靠前。因此，排名在前的廣告并不一定被出價高的廣告客戶占有。8百度和谷歌的商業模式比較——理念差異不管百度是否承認，事實上，金錢面前企業家家平等，已成為百度模式的經營理念，無論是蜚聲中外的大客戶，還是名不見經傳的小客戶，只要以高價競拍到所屬關鍵詞，排名就可以躋身前列。這是典型的以廣告客戶利益為主體而無視網民/公眾利益的服務模式。比較之下，谷歌點擊排名模式在體現廣告客戶意志的同時，更把權力賦予了網民/公眾，也就是說，公眾的需求和喜好程度決定了廣告信息的點擊率，并且經由點擊率來決定搜索排名的結果。因此，谷歌模式折射出的是網民/公眾人人平等的經營理念，是以受眾而非廣告客戶為主體的經營方式。追求利潤和服務公眾既體現了百度和谷歌的價值取向，反映了媒體在商業框架下的取舍標準。孰優孰劣，讀者自會斷。退一步說，追求利潤和服務公眾也并不是二選一的命題。相反，無數事實都證明，具有公眾意識和公眾責任的媒體，總是試圖去平衡兩者之間的關系，以長期利益取勝而不以短利潤自居。百度如果不借此危機認真反思和調整自身的盈利式、經營理念和商業行為.喪失網民Z公眾的信賴和搜索權威日可待，最終將導致優質廣告客戶資源的流失。9“齒輪衍生”型盈利模式10小商品批發模式這位朋友是浙江衢州人，七八年前開始做小商品批發，從兼職到專職，起先啥都做，掙了不少，也賠了不少，最近兩三年算是摸著這個生意的門道了。現在是專門做兒童類的產品，有兒童四季服裝、玩具和文具，在義烏的幾個小商品城有三個店面。說是店面，其實是看樣訂貨接待室，有一個倉庫，這個倉庫的重要作用就是周轉，貨物存留的時間一般不會超過一周，更多的情況下是每天在接單的同時，就直接向供應商要貨了。一年的業務流水大約2000萬元，毛利10%左右，這個毛利水平也差不多是同行的平均水平。這樣的同行在商品城里面并不少，大家基本都是這樣經營的。直到2010年上半年，他那里發生了一些變化。有一個周末盤點賬目發現，幾款當時流行的服裝發貨價由于同行競爭激烈被調的很低，這一周只賺到了5000多元，相當于平常的三分之一。而貨運公司給他的運費返點卻是6000多元。貨運返點是重要行規，不算什么秘密，每個星期結算下來差不多都是這個數，比較穩定的一筆收入，有時候甚至超過1萬元。運費返點都是當作外快處理的，還沒有特別地作為利潤去考慮。那次算帳，讓他萌生出一個大膽的想法，視不同產品將發貨價下降五毛到三元、五元，而且單件也可以單獨發。服裝一般都是三四十元一件出貨，便宜兩三元，已經不是一個小數字了。價格下降幅度基本控制在行業平均利潤率向下的一兩個點，這樣不至于引起同行的詆毀。通過這樣的調整，到2010年10月前后，業務量已經增長了2倍多，批發業務差價賺錢水平是之前1.5倍左右，但是運費返點是以前的3倍多。11這個業務模式運行到現在，已經有一年多的時間了，整體業務量還在持續擴大，雖然“加速度”不如2010年下半年的水平了，但增量還是相當可觀的。2011年又一個新的變化是，業務量上升了，雇員卻減少了。原來，倉庫擴容后，一家服裝廠和一家玩具廠專門派人來協助進貨和發貨，那個貨運公司也派專人每天下午準時來上班，確保晚上十點前將貨拉走。門面還是原來的三個，接單后將訂單即時傳真到倉庫，倉庫自己付工資的工作人員只有一人，他的工作就是打印發貨標簽和出庫單。這位朋友的工作變得比以前超脫多了，開始參與廠家的產品款式造型設計工作，自己也定期和各地的客戶打電話，甚至是去拜訪。不管是常年的批發客戶，還是在淘寶、拍拍小店里新成交的客戶，都是一樣的投入。最近，他在考慮是不是建一個類似服務平臺的東西，代客戶采購、托運。這個還沒有考慮成熟，或許還有一些不確定的東西，特別是擔心是不是“偏離”主營業務和企業的市場定位太遠了。12“齒輪衍生”型盈利模式分析一個企業往往有許多利潤源，這些利潤源首先來自于基本業務的持續增長，這個增長事實上也就形成了重要利基，使得利潤源得以涵養，特別是在規模擴大之后，之前不容易進入視線的利潤源會凸顯在我們眼前。那些隱性利潤源往往存在于若干個成本中心里面，也會以萌芽形式存在于幫助客戶“代辦”的業務里面。這個案例所呈現出的盈利模式轉型就是源于對包含在成本中心里面的物流環節進行了挖掘。從傳統業務意義上說，這個貿易公司的性質已經發生了變化，因為物流業務有關的收入已經大于主營的商品批發收入，應該屬于為商品批發行業提供物流業務的公司。不過如果將這個旗號一變，估計也就沒有什么生意了。不知不覺中，他們創造了一個小型的商業生態系統，在這個生態系統中，客戶喜歡，因為可以拿到更便宜的貨，還有更適合的起訂量；廠家喜歡，因為可以產生穩定的銷售額；貨運公司喜歡，因為可以拿到穩定持續的業務。從供和銷兩個角度來看，大家都得到了穩定的利益，所以在一定時間范圍里面，這個商業生態系統是比較穩定的，老板也就能持續地掙到錢。13這個案例的盈利模式我們可以取名為“齒輪衍生”型盈利模式，如圖所示。14發現和驅動企業里的“小齒輪”當然，并不是“一招鮮，吃遍天”的，運費返點遲早會由于物流行業的規范化而使空間變小，客戶也遲早對這塊之前不太敏感的領域開始關注。但是只要持續堅持為客戶，為供應鏈上的角色提供持久的業務價值，為大家的掙錢提供有價值的服務，還是能持續發現新的利潤源，借以推進盈利模式轉型和業務模式乃至戰略轉型的。15總結簡單總結一下，這個盈利模式有三個特性：一是孕育環境的兩棲性；二是復制擴張的生態性；三是模式成長的再生性。這個盈利模式之所以能存在，是因為它同時為幾方創造了價值，創始者很容易成為兩個甚至更多行業的集體委托者。它為大家節約了交易成本，增強了信任，所以根據流量分一杯羹是最起碼的，恰是這個最起碼的，成就了創始者，并讓它擁有獨步天下的機會16三次售賣：

電影業的衍生盈利模式17曾經門可羅雀的電影院這幾年又重新火紅起來,中國電影業之所以全行業“起死回生”并呈現出井噴式的發展趨勢，一個重要的原因是找到了一個全新的盈利模式——“三次售賣”：第一次售賣“電影票”、第二次售賣“觀眾的注意力”、第三次售賣電影的衍生產品。這個“三次售賣”盈利模式也許能夠幫助很多傳統行業的經營者開拓“多樣化盈利”思路。18基本的盈利模式一是銀幕價值層面的票房收入。1.增長速度快。2.人口多，經濟發展快，票房收入發展潛力巨大。3.國產大片的優秀之作雖與好萊塢電影在票房上仍有一定差距，但正在迎頭趕上。2010年賀歲檔電影中，好萊塢3D大片《阿凡達》拿下了12億元的票房收入，而2011年賀歲檔就成了國產片的天下。單《讓子彈飛》的票房就超過7億元，前不久上映的《建黨偉業》票房目標為8億元。二是基于銀幕價值層面和娛樂時尚價值層面的廣告收入。華誼兄弟的王中軍對于在電影中植入廣告樂此不疲，《手機》在拍完的時候，得到的商務贊助，在發行之前已經將近2000萬元了。《唐山大地震》尚未上映，即已賣出近8000萬元的貼片廣告。三是其他媒介層面和娛樂時尚價值層面為一體的授權開發收入。好萊塢有個著名的“火車頭”理論，即影片本身可以不賺取大額的票房收益，但它可以帶動其他媒介價值層面和娛樂時尚價值層面的巨額收入。銀幕價值層面和其他兩個價值層面的收入比通常是2∶8。在電影《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》全面上映后，其周邊產品也陸續登場。從原版玩具，到喜羊羊造型的音箱、耳機、U盤等電子產品，引發了影迷的瘋狂搶購，銷量不斷攀升，贏得了巨大的利潤額。

19中國商業電影盈利方式的缺陷一是產業鏈不健全，部分盈利環節弱小和缺失。電影產業的價值鏈一般是“電影的生產、制作→電影的發行與放映→授權和衍生產品開發”，在制作、發行、放映和授權開發的每一個產業鏈環節都可以產生盈利。以授權和衍生品開發的電影音像制品環節為例，盜版的低品質DVD等電影音響商品充斥市場，導致電影產業的衍生品開發環節收入減少，電影的音像租賃和銷售市場一直無法走上正規化的盈利軌道。二是盈利方式單一化、過度依賴票房收入。2008年我國生產新片406部，但全年成規模放映的國產影片只有124部。對于國產商業大片來說，由于很多采取了名導演加名演員、高強度、密覆蓋的營銷方式，但這也相對增加了電影的生產和營銷成本。三是國際市場營銷難度大，傳統盈利方式在國際市場無法實現盈利。好萊塢電影的一個優勢就是它有著發達的國際市場營銷能力，其國際市場占到了總體市場的50%以上。四是缺少綜合性的大型影視娛樂集團，無法實現價值鏈各個環節和盈利方式的整合，發揮規模經濟與范圍經濟優勢。我國除中國電影集團公司以外，還缺乏大型的綜合性電影企業集團，特別是像迪斯尼那樣橫跨電影、電視、廣播、網絡、圖書發行、旅游等多行業、多元化集團公司。20西南航空低成本管理模式1.成功的標志西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司（USAid）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎一一最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。2.西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。（1）樸實無華。雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短一一-大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯想起賽車中途的修理站上動作精確的作業小組，其結果是公司的效率水平和經營成本絕對領先于競爭對手。21（2）飛機的標準化。西南航空公司只有一種型號的飛機，即省泊的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。（3）市場選擇。西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯運，也不需要轉運行李。西南航空公司的市場有3