—2

—第2

頁工欲善其事，必先利其器基本方法分析工具管理工具—3

—從減肥看基本的做事方法要不要減肥怎樣減肥減肥的目標稱重檢查效果實施減肥措施鞏固控制措施糾偏(預案)措施減多少是戰略目標問題實施措施是執行力問題怎么減是實現戰略策劃問題糾偏是改進的自觸發問題監視測量是目標實施的管理問題是戰略保持的問題要不要減肥是戰略問題如何把心動變為行動？ 對快樂的追求和對痛苦的逃避—4

—因地制宜、因時制宜地廣泛使用PDCA、5S、QC小組活動、合理化建議、標準作業、TPM、A3報告、目視管理、價值流程圖、TWI、一點課程等各種改善工具進行管理，促使統計期間精益關鍵指標水平有實質提升。——國家局《精益管理工作評價辦法》—5

—。結合改善項目實際，選擇合適的方法與工具，按需采用，為我所用。要注意各個工具范疇不一樣，但它們之間具有關聯性和交叉性。每個改善項目的工具應用不宜太多，2-3個為精分析工具主要是發現問題，管理工具有的側重解決問題，有的著力持續改善。方法與工具應用的四項基本原則—6

—一、基本方法PDCA循環DMAIC環—7

—（一）PDCA循環法1.方法介紹PDCA循環，又稱戴明環，對管理的影響具有劃時代意義。是最基礎，最重要的管理方法。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。—8

—企業戰略目標PDCAPDCAPDCA循環的特點：可使思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環；PDCA循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步；（3）PDCA循環是綜合性循環，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的；—9

—R：Research 調查研究G: Goal 確立目標P: Plan 策劃措施D: Do 實施對策C: Check 檢查測量A:

Action 處置改進方向不對，努力白費。RG-PDCA的核心：選擇做正確的事情和把事情做正確PDCA循環法延伸：RG-PDCA—10

—2.應用步驟：四個階段，八個步驟階段 任務具體步驟應用方法P

階段根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。步驟1：分析現狀，找出題目；步驟2：分析產生題目的原因；運用頭腦風暴法、系統圖、關聯圖、因果圖等方法步驟3：要因確認；步驟4：擬定措施、制定計劃應用5W1H法，盡可能具有可操性。D

階段按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。步驟5：執行措施、執行計劃C

階段確認實施方案是否達到了目標。步驟6：檢查驗證、評估效果A

階段對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓總結，引起重視。對于沒有解決的問題，提交給下一個PDCA循環中去解決。步驟7：標準化，固定成績標準化步驟8：處理遺留題目。—11

—3.應用要點明確PDCA程序，按其程序進行活動。現狀調查充分，為設定目標提供依據。癥結原因分析要分析到最末端的原因。按5W1H要求針對末端原因制定對策。推動PDCA循環的關鍵是“處理”階段。實踐中應用PDCA循環最常用的是月度計劃、目標管理、標準的制、修、廢。—12

—3.應用案例：廈門卷煙廠按照PDCA

推進現場6S管理1）系統策劃：明確6S管理的戰略定位及作用構建精益管理之屋，確定6S管理、TPM等四大方法作為企業的基礎管理重點。在企業戰略層面明確提出現場6S管理需要長期、深入、全員的開展。—13

—2）穩步實施：有序推進、不急不躁理念導入、全員宣貫。通過分批次、分階段的培訓輔導，做到所有員工都能基本了解6S的相關知識。區域劃分、試點先行。對公司所有的區域進行責任劃分，讓每個區域都責任到人，并建立責權利一體化的管理機制。全面推廣、全員參與。大家一起動手，用自己的雙雙來改變周邊的環境。形成標準、機制保障。形成了《生產現場目視化標準》、《查核機制》、《改善亮點評估辦法》等一系列配套標準，讓6S活動成果的持續體現和后續的持續改進提供了依據和準則。—14

—3）三級查核：以查促改、獎懲合理企業定期組織查核，將查核結果納入部門現場考核，車間制定了查核計劃，通過板報、稿件形式將查核中的典型案例進行宣傳報道，班組則形成了每班檢查的制度。4）持續改善：管理機制完善、改善亮點驅動管理機制完善：自主設計了“整改率”的管理模式，摸索出針對6S整體管理水平的評價指標。改善亮點驅動：倡導員工自主自發的進行改善，并定期組織評審。—15

—（二）

DMAIC環1.方法介紹西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,是統計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產。做錯的外科手術99%每年至少20,000張每年15,000每周10分鐘每周近500例每小時2,000件6每25年只有一張每100年3個每100年6秒鐘每20年僅1例每年35件—16

—DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定義Define、測量Measure、分析Analyze、改進Improve、控制Control五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等。DMAIC方法更加注重過程性、相關性、測量和數據分析，但究其基本的流程還是遵循了RG－PDCA循環的原則。—17

—辨認要改進的產品、服務或流程，確定項目CTQ（品質關鍵點）、目標、范圍，建立項目團隊。定義缺陷，收集對象的數據，找出所有可能的影響因素，建立改進目標。分析收集的數據和流程圖，確定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達到目標水平所需要的運作指標，提出初始解決方案。找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案，計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案。設計監督機制，文件化新的流程及相關的制度要求，通過系統和，

組織的修正，使改進制度化。定義（Define）測量(Measure)分析(Analyze)改進(Improve)控制(Control)2.應用步驟—18

—3.應用要點數據：DMAIC是一種以數據為決策基礎，具有邏輯性、系統性的流程改善方法。通過對流程數據的分析，揭示影響輸出的關鍵因素，并尋求對這些影響因素加以控制和改進的方案，從而達到改進目的。工具：DMAIC包括一系列工具和流程圖或應用這些工具的順序（應結合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源）。—19

—界定階段：定義流程邊界，運用SIPOC及Pareto工具圖，界定項目范圍，確定提升目標。衡量階段：運用“投放策略制定變量流程圖”確定影響因素。分析階段：采用非參數假設檢驗，對每個影響目標因素進行顯著性判定及篩選，確認主因。通過運用多種質量工具進行研究比較，找出影響目標的可控的深層原因及改進點。改進階段：針對貨源問題、月度準確率問題、客戶群精準率低問題、策略調整依據和策略如何調整等問題分別制定對策，努力滿足客戶需求，保持品牌健康狀態。然后，采取故障樹分析對投放過程中出現的異動情況進行深入分析，整改，對計算模型進行優化，對評審實驗前后數據對比確保工作措施顯著有效，達到預期目標。控制階段：通過設置“訂單滿足率與貨源滿足率指標”差值及“項目目標差值”兩個數據，明確責任崗位對項目運行進行監控。根據活動成果對“卷煙貨源供應管理程序”及“卷煙貨源供應管理辦法”兩個程序文件進行了修訂，并進入了軟件開發及常態化操作。4.應用案例：合肥市局應用DMAIC環“提高貨源投放的精準性”—20

—分析內容分析工具基本工具影響因素分析檢查表、層別法、魚骨圖（因果圖、特性要因圖、5M1E分析法）、5W1H法、5Why法……價值流圖分析（VSM）統計技術分析排列圖、散布圖、控制圖、直方圖、平均故障間隔時間（MTBF）、故障平均處理時間（MTTR）……關聯關系分析親和圖（KJ法）、系統圖（樹圖）、矩陣圖、矩陣數學解析法、價值工程……選擇最佳途徑箭線圖（矢線圖）、過程決策圖（PDPC法）、關聯圖……二、分析工具—21

—QC老七大工具檢查表層別法排列圖散布圖控制圖直方圖因果圖QC新七大工具親和圖系統圖矩陣數據分析法箭線圖過程決策圖關聯圖矩陣圖—22

—價值流：指從原材料轉變為成品、從客戶提出需求到產品交付給客戶的全過程，價值流描述的是企業經營活動的全部，包括增值和不增值的活動。增值活動必要、但非增值活動非增值活動價值流主要型的價值流，是企業核心功能的流程如

：卷煙營銷流程：市場調研流程、品牌培育流程、客戶服務流程；煙葉生產等流程支持型的價值流，是企業基本功能的流程如：財務管理、人力資源管理。設備管理和:物資采購等流程。（

一）

價值流分析（

價值流圖分析）1.方法介紹—23

—價值流程圖（VSM）是豐田精實制造生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具，其目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。現狀圖未來圖是整個生產、服務過程的現狀反映是消除浪費、實現精益的藍圖VSMVSM已由發現浪費、尋找浪費根源的工具上升為戰略工具、變革管理工具。—24

—2.應用步驟使用訪談調研、抽樣實驗、數據分析、頭腦風暴、情景還原等方法和手段輔助呈現業務運行的實際情況。繪制現狀圖的十大步驟：選擇價值流、繪制整體作業流動、識別關鍵指標、完成數據表、繪制等待時間、填充時間線、計算增值比例、繪制原材料供應、繪制信息流、識別改善項目。從顧客需求出發，進行逆向分析，準確尋找價值改善點。分析每個流程的增值和非增值活動，記錄對應的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標。根據企業的實際情況，設計出新的價值流程圖，為未來的運作指明方向，并制定價值流改善計劃。從客戶視角來定義價值。定義價值現狀調查繪制現狀圖分析現狀圖繪制未來圖實施未來圖—25

—三現主義到現場看現物掌握現實事物出現異常情況或問題的現場發生變化或有問題的實物發生問題的環境、背景或要素現場：真實的地方現物：真實的物件現實：真實的數據1）

現狀調查要點：

“三現主義”3.應用要點從整體出發，不要對某個局部過度關注而忽視了從系統全局角度把握價值流動，否則會人為割裂整個價值流，形成價值“死角”。—26

—2）繪制現狀圖要點由價值流經理負責繪制相應的價值流圖；價值流經理用鉛筆和白紙親自到現場沿著信息和物流流動方向收集信息分析整個過程。畫現狀圖時建議首先用鉛筆在白紙上繪制，不要試圖直接用VSM的工具圖繪制。那樣可能會遺漏一些重要信息。—27

—價值流程圖基本架構—28

—價值流程圖圖標示例圖—29

—3）分析現狀圖要點：“五問”一問：流程（程序）清晰嗎？二問：每個步驟是否創造價值？三問：每個步驟的用時、步驟間的等待時間？四問：從后向前推，后一工續需要什么、什么時候需要、最舒服的節拍是什么、前一工續如何知道（看板）？五問：過往每一步驟執行中有什么問題存在？—30

—4）制定改善計劃要點—31

—4.應用案例：入庫單據接受周期時間：可利用時間：利用率單據和車輛檢查周期時間：可利用時間：利用率錄入掃碼信息周期時間：可利用時間：利用率卷煙卸車周期時間：可利用時間：利用率件煙掃碼周期時間：可利用時間：利用率入庫周期時間：可利用時間：利用率工業公司庫房入庫工作人員入庫管

理如果能做到整托盤掃碼入庫，將大大降低人工費用，提升效率。案例1：分析和改善入庫流程—32

—案例2：優化零售許可證價值流零售許可價值流圖（現狀圖）—33

—零售許可價值流圖（未來圖）—34

—3.魚骨圖法（因果圖）魚骨圖由日本管理大師石川馨所發明，故又名石川圖，也稱之為

“因果圖”。原是一種發現問題“根本原因”的分析方法，后來延伸為通用邏輯分析工具。魚骨圖整理問題型原因型對策型各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系。魚頭在右，

特性值通常以“

為什么……”來寫。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。—35

—制作方法階段具體步驟要點分析問題原因/結構A.針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環等）。A.大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；B.腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因；C.中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因；B.按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C.將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。D.分析選取重要因素。E.檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標識重要因素—36

—方法延伸：“5M1E”分析法（特性要因圖）魚骨圖法的分析框架一般從人(Man/Manpower)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)

、測量(Measurement)六個方面來考慮，因此延伸出“5M1E”分析法，也叫特性要因圖。—37

—12346發現地上的機油定性為人機料法環中的“機”問題機器有問題的原因不是使用“人”“法”問題，而是“機”本身假冒的問題假“機”的原因是買的“人”有問題5 為什么“人”有問題呢？是沒有監督的“法”例如：—38

—法環 測人 機 料人的精益：精益的文化（思想、行為、習慣）法的精益：規章、標準、程序、流程—39

—應用案例1：—40

—應用案例2：送貨車駕駛員小趙因油耗偏高績效被扣分而向考核部門申訴“機器”：小趙嚴格按照標準對車輛進行了維護保養，車輛運行狀態良好；“材料”：評估組了解到該車的百公里油耗標準是2013年1月核定的，從來沒有出現過超油耗的情況，自小趙開始駕駛這輛車后，才出現了超油耗的現象；“方法”：現行的油耗管理制度、操作規程健全，標準統一，也不存在不適宜的情況；“環境”：小趙現在所送貨的線路跟以前的線路相同，說明與環境因素關聯性不大；“測量”：車管中心是嚴格按照油耗標準進行考核的，計算也準確無誤。那么問題究竟出在哪兒了？最從

“人”的因素方面進行分析，可能存在駕駛員駕駛技能低、操作不熟練、不遵守操作規程等原因。—41

—5W1H分析法也叫六何分析法，是指對選定的項目、工序或操作，都要從原因(何因Why)、對象(何事What)、地點(何地Where)、時間(何時When)、人員(何人Who)、方法(何法How)等六個方面提出問題進行思考和分析。WhyWhereWhenWhoWhatHow—42

—5W1H分析法的內容名稱內容Why為什么要做，是原因What做什么，做成什么，是目標;When什么時候做，是時間Where在哪兒做，是地點;Who誰來做，是執行對象How怎么做，是方法—43

—方法延伸：

5W2H分析法為二戰中美國陸軍兵器修理部首創，主要發現解決問題的線索，尋找發明。—44

——45

—為什么為什么為什么為什么為什么大野耐一：“反復提問五次以上”五個為什么（5Whys），又稱為“五個為何”、“五問法”，是一種提出問題的方法，用于探究造成特定問題的因果關系。五問法最終旨在確定特定缺陷或問題的根本原因。—46

—為什么機器停了？因為機器超載，保險絲燒斷了。為什么機器會超載？因為軸承的潤滑不足。為什么軸承會潤滑不足？因為潤滑泵失靈了。為什么潤滑泵會失靈？因為它的輪軸耗損了。為什么潤滑泵的輪軸會耗損？因為雜質跑到里面去了。經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，

在潤滑泵上加裝濾網。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。—47

—識別/確認直接原因、連問五個為什么以識別根本原因實施糾正措施，至少實施臨時措施杜絕根本原因，吸取接受的教訓提取問題、澄清問題、分析問題、查找問題要點（POC）、把握問題的傾向預防問題糾正原因調查把握現狀問題導向步驟—48

—48華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈建成之后不久，墻面出現裂紋。最初大家認為損害建筑物的元兇是酸雨。進一步研究，卻發現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。為什么每天要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……【問題】到底如何解決？—49

—核心方法管理工具現場管理6S管理、定置管理、看板管理、目視化管理、全員生產維護（TPM）……流程管理流程優化（BPR）、SIPOC模型、JIT（準時化生產）、一件流、快速換模（SMED）、防差錯管理……標準化管理標準化維持（SDCA循環）、標準化作業程序（SOP）……人員提升班組建設、合理化建議（全員改善提案）、QC活動、A3報告、TWI（一線主管技能培訓）、OPL（單點課程）、8D工作法……三、管理工具—50

—（一）現場管理類工具6S管理定置管理看板管理目視化管理全員生產維護（TPM)……..—51

—途徑1.6S現場管理；6S現場管理起源于日本的5S管理，它是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）、安全（Security）六個活動，因日語的羅馬拼音均為“S”開頭，所以簡稱為“6S”。徹底的6S活動是精益管理的基礎“6S”活動的對象是“環境”，它要求對經營環境全局進行綜合考考慮“6S”活動的核心和精髓是素養，它要求人員要有相對應的素質匹配。—52

—中文英文內涵外延真意整理Sort清除非必須物品消除身邊的浪費以作業機能的角度來考量：為使工作能充分發揮應有的機能，應具有哪些必備的物品及應有的流程整頓Straighten明確數量，有效標示合理定位，

科學布局，取用快捷，創建易于維持的現場以作業流程合理化的角度來考量：流程的合理化清掃Sweep創建清潔的現場培養明朗喜悅的心情以發覺問題點的角度來考量：一個地方一個地方去清掃，等于對每個地方做檢查及確認清潔Standardize保持清爽舒適的現場環境形成制度，貫徹到底以徹底改善的角度來考量：問題點發現后，若不徹底加以解決，會養成忽視、敷衍的心態素養Sustain切實遵守既定規則建日常生活中能夠身體力行的事情持之以恒地做好，養成習慣以如何貫徹實施教育精神的角度來考量：訓練與紀律安全Safety清除事故隱患，排除險情保障員工人身安全和生產正常運行以如何發現不安全因素并加以排除的角度來考量：尊重生命，排除危險因素—53

—定點攝影（像）現場檢查區分要與不要：留則整理，不留則清理保留（must）判斷標準及抽屜法則核心工具—紅牌作戰不要物品、需要物品整理清除分類處理現場檢查及進一步改善規范化、習慣化第一個S：整理（有舍有得）—54

—第二個S：整頓（有規有矩）區分整頓前首先進行大掃除合理化——整頓現場的要求一切管理都有依據：預防整頓目視管理——整頓的最高境界整頓的三定：定位、定物、定量使工作場所一目了然減少尋找物品的時間營造整齊的工作環境—55

—整理整頓要點：對現場物品分類，區分要與不要對不要物品，堅決清理目的：增加作業面積；減少浪費；確保物有所用。要點：定位：放在哪里定物：什么物品定量：規定合適的數量目的：現場整潔明亮，一目了然；減少取放物品時間，提高效率。—56

—第三個S：清掃（有模有樣）1.清掃程序化2.點檢習慣化3.預防治本化環境的清掃設備的擦拭與清潔對污染發生源的改善清掃的終極目的第一步，確定清掃對象第二步，確定清掃責任人第三步，確定清掃方法第四步，確定清掃工具第五步，實施清掃第一步，確定清掃點檢的對象第二步，確定清掃點檢的責任人第三步，確定清掃點檢方法第四步，實施清掃點檢第五步，實施清掃保全第一步，為什么又臟了第二步，轉換思路第三步，避免污染源擴散第四步，控制污染源—57

—第四個S：清潔（干凈是一種責任）1.規范化2.制度化3.常態化不放置不要物不產生臟亂不擴散臟亂標準、方法、自檢巡查、競賽、考核整潔、舒適、有序4.習慣化 任何時候、任何場所將前整理、整頓、清掃三個S進行到底，并標準化、制度化，從而提升員工的整體職業素養，營造良好的現場環境。—58

—第五個S：素養（有內有外）構筑明朗化的現場推進職化素養的持續提升指責制度：為了職化素養的提升人對了，事就對了員工職業素養手冊指責制度：“三現”：現場、現實、現物；“三即”：即時、即席、即應、“三徹”：徹頭、徹尾、徹底。—59

—學學會會做人做事敬畏感恩禮貌

感謝注重儀容儀表厲行問候感謝感激顧客和同事素養訓練應成為6S之首利他改進遵守規矩自我約束嚴格貫徹作業標準誠信、擔當、自律遵守公共道德為他人帶來快樂設身處地為他人著想主動整理清潔成為習慣持續自我改進日常教育訓練晨會

體操標準與目標督促檢查考核—60

—第六個S：安全（有福有祿）排查安全隱患：危險預知訓練（KYT）第一步，把握現狀第二步，追究本質第三步，確定對策第四步，大聲喊出對策安全文化安全生產管理技術事故的記錄與管理安全生產日常化安全的預防安全的預防措施、安全制度—61

—整理，是一種舍得的智慧；整頓，是一種歸類的能力；清掃，是一種日常的修行；清潔，是一種他律的規矩；素養，是一種自覺的習慣；安全，是一種共享的福份。清潔安全管理水平提升—62

—方法延伸：7S、8S、10S6S后來在管理實踐中延伸出7S，即增加了“節約”（save），有的也延伸到8S，增加了服務（service）或者學習（study），甚至延伸到10S，即在7S基礎上，增加了效率(Speed)、服務(service)和堅持(stick)。—63

—廚房里的5S管理場景一：夫妻為了使廚房變得寬敞明亮，把可能用不到的舊廚具和垃圾清理出來丟掉；場景二：他們將留下的各種廚具以及醬醋油鹽等，按照使用的方便程度和頻率把它們擺好，有的放進櫥柜，有的掛起來，調料品放在不需要踮腳、彎腰、歪身才能拿到的地方，洗潔精瓶子等與花生油放在不同的地方。。。場景三：他們還把廚房里所有的炊具用品及壇壇罐罐上面的灰塵、油跡抹干凈；場景四：他們對于容易混淆的調味品一一貼上標簽，其他的鍋、勺、刀等都被固定放置在一個地方；場景五：吃完飯后，夫妻共同收拾殘局，并一直堅持到今天。—64

—“6S大腳印”的位置在生產現場。使用方法是站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。“6S大腳印”方法不僅是一種生產管理方法，更是成為了獨特的海爾文化。—65

—2.定置管理定置管理也稱為定置科學或定置工程學，簡而言之，定置管理是對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法。將人·物·地 合理配置通過圖·線·標 清晰表達貨架1貨架2貨架貨架4貨架5通3道B狀態，即人與物處于尋找狀態或尚不能很好發揮效能的狀態。C狀態，人與物失去聯系的狀態。人與物結合的三種基本狀態A狀態，即人與物處于能夠立即結合并發揮效能的狀態。—66

—“定置”不是一般意義上字面理解的“把物品固定地放置”。根據物流運動的規律對現場進行診斷、分析、研究按照人的生理、心理、效率、安全的需求科學地確定物品在工作場所的位置地點實現人與物、物與場所的最佳結合實現場所固定、物品存放位置固定、物品標識固定、物流線路固定消墻通道墻消存放架存放架存放架存放架墻工具箱1）定置的本質—67

—2）工作程序分析內容分析工具準備階段建立定置管理工作領導小組;制定工作計劃;抓緊培訓工作;廣泛地發動和依靠群眾。設計階段現場調查，分析問題;制定定置標準;繪制定置圖;實施階段a.領導身先士卒，帶頭貫徹執行。b.全面發動，依靠員工。c.嚴格按定置圖進行科學定置，不走過場。d.自查，驗收，要高標準嚴格要求。鞏固提高階段開展教育;加強日常檢查與考核；發揮專業部門的作用；做好定置管理的深化工作。—68

—案例1：某市局（公司）物流中心實施定置管理辦公區和公共區域，以簡潔的線條對現場功能區域和通道劃線定置，營造辦公場所文明、整潔、有序、高效、安全的環境。作業現場，實施物料定置管理，按入庫、倉庫、分揀線、送貨等環節流程，規劃、設計托盤、籠車、卷煙、叉車等不同物料的定置管理，實現區域堆碼、物料清爽、操作便捷；實施人定位管理，根據操作流程，將現場管理人員、操作人員、輔助操作等人員進行劃定區域管理；實施功能區域劃分管理，運用簡潔的顏色，劃分功能區域和通道，實現人流、物流、車流有序、通暢。3）應用案例—69

—案例2：某市局（公司）全面推進現場定置管理以規范辦公秩序某市局（公司）全面推進現場定置管理，以各崗位人員在指定工作區域內的規范操作為主導，以制度在指定工作崗位中的嚴格實施為前提，以完整暢通的信息流系統為媒介，以全面規范的制度體系為標準，達到規范管理、統一流程、提高效能的總體目標。從抓辦公現場最基礎的規范辦公設施布局、辦公物品擺放等入手，繪制現場定置圖，對所有設施和物品進行固化現場定置，對辦公現場的環境因素進行統一，進而對所有制度體系和工作行為進行規范。從運行情況看，辦公區、生活區和文化生活區等功能區劃分清晰、布局合理、整潔有序。此舉進一步轉變了員工思想意識、加快了工作效率，提高了企業的文明創建水平。—70

—3.看板管理在豐田生產模式中，看板管理是指為了達到準時生產方式(JIT)控制現場生產流程的工具，看板是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞，旨在傳達信息“何物，何時，生產多少數量，以何方式生產、搬運”。現代企業所說的看板管理是把希望管理的項目，通過各類管理板顯示出來，使管理狀況眾人皆知的管理方法。管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一，也是給客戶信心及在企業內部營造競爭氛圍，提高管理透明度之非常重要的手段。—71

—層級公司級看板部門級看板班組級看板責任主管高層領導中層管理者基層班組長看板形式LED顯示屏、宣傳條幅、大型標語、可更換看板、液晶電視標語、演示圖、LED顯示屏、圖表、可更換看板可更換看板、LED顯示屏、班組日志、圖示圖表企業愿景、使命、價值觀部門工作流程定置管理圖人員崗位說明書有毒有害信息卡HSE卡各類預案產品動態計劃活動日志值崗記錄設備日常檢查表晝夜計劃表等企業經營方針公司分解目標指標戰略地圖員工部室內分工質量和環境方針費用使用公示核心目標指標部門優秀員工廠務公開項部室值日(值班)表項目內容重大時局事件集團政策通告公司時事員工考勤公司重大活動內部管理規定大型活動展示部門內活動意見征集標兵展示欄班組評比“兩個報告”情況定置管理圖文體活動展示部門重點工作榮譽成績等三級看板形式與內容示例表—72

—看板的種類信息類看板標語公布管理措施信息企業的愿景、使命、目標橫幅質量、環境、安全方針彩紙企業成長歷史匾迎賓看板、招聘看板鏡框宣傳欄、宣傳畫等管理類看板看板圖表卡片活動板電子屏展示管理運作狀態部門日程安排看板部門生產計劃看板生產銷售計劃看板質量改進對比看板工藝條件確認看板作業指導看板QC小組活動看板、5S看板設備日常檢查看板等標識類看板看板標示卡片提示板指明狀態及要求不合格品標識看板加工進度看板生產線名稱看板各工位標識看板產量現狀動態顯示屏產品品種看板等專用類看板------------按看板用途分類情況表—73

—進行數據收集；計算看板數量；設計拉動看板；全面培訓；啟動拉動看板；監督與維護；持續改善。應用步驟—74

—注意1：看板管理的精細性注意2：看板管理的時效性注意3：看板管理的執行性注意事項—75

—每月認真登記辦公費用明細，詳細記錄費用報銷情況，通過費用管理看板，在約定的報賬日期之前，使各部門掌握費用執行進度，加強費用管理。通過預算管理看板，將年度、季度、月度預算執行情況及費用開支情況進行公示，防止無預算、超預算等情況發生。通過水、電、油、紙看板，了解與定額標準的差距，爭當節約標兵。應用案例：某公司應用看板強化費用管理—76

—看板與目視管理部門方針部門管理看板工作計劃人員去向姓名去向聯絡方式備注進度管理部門目標項目負責人期限進度告示—77

—物流中心的電子管理看板—78

—4.目視管理目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用人的視覺進行“一目了然”管理的科學方法。視覺化——大家都看得見,

“用眼睛來管理”；公開化——自主管理，控制；普通化——員工、領導、同事相互交流。—79

———規章制度與工作標準的公開化；——生產任務與完成情況的圖表化；——與定置管理相結合，實現視覺顯示資訊的標準化；——生產作業控制手段的形象直觀與使用方便化；——物品的碼放和運送的數量標準化；——現場人員著裝的統一化與實行掛牌制度；——色彩的標準化管理。2）應用內容—80

—色標應用：不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感等情感效應。—81

—基本要求——統一，即目視管理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現象。——簡約，即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然。——鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現場人員都能看得見、看得清。——實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。——嚴格，即現場所有人員都必須嚴格遵守和執行有關規定，有錯必糾，賞罰分明。—82

—3）應用案例資料的目視化管理工具的目視化管理作業的目視化管理—83

—看板管理目視管理從起源看推行精益生產的重要管理工具伴隨著看板管理的發展而發展起來的，并且不斷完善從應用范圍看看板管理則主要適合于流水線、組裝式作業的企業目視管理適合于所有企業關系定位看板管理是目視管理的一個分支，是目視管理的一個具體應用，管理看板只是一種實現目視管理的工具。看板管理PK目視管理—84

—5.全員規范化生產維護（TPM）TPM活動是以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系，在保證生產效益最大化的同時，實現費用消耗的合理化。在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產維修”，其核心是“維修”與“員工的參與”。國際TPM協會所提出并經西方國家企業認可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產設備整體效率的持續改造。—85

—TPM九大活動TPM的特點就是三“全”，即全效率、全系統和全員參加。—86

—TPM推行三大要素要素1：提高工作技能；要素2：改進精神面貌；要素3：改善操作環境。—87

—推行步驟—88

—在咨詢公司的指導下，動力車間成立了TPM推行工作組，由車間主任擔任組長，下設設備保全、課題改善、改善提案活動、專業人才育成、安全環境（6S）保全、事務改善共六個專業小組，動力車間TPM推行工作組的主要職責是根據公司發展方針、目標，結合咨詢顧問公司的推行策劃，擬定車間推進流程，部署實施各階段工作，全面領導和推行TPM。自導入TPM以來，設備管理效果明顯，設備故障同比下降90%，能源保障率達到99.6%，設備運行處于歷史最好水平。應用案例：某中煙制造一部動力車間推行TPM—89

—“步進式”TPM自主保養—90

—應用案例2：某公司物流中心推行TPM管理健全設備檢查、保養、維護、維修管理制度，按照“定人、定期、定點”落實設備維護責任，通過開機查、關機養、定期維護等手段提前將隱患排查清理，將“事后搶修”變“事前預防性維修”；制訂《設備自主保全要領書》、設備點檢看板，把設備基本情況、點檢部位示意圖、主要故障處理程序等內容以看板的形式粘貼在設備上，實現檢修簡易化。TPM討論現場—91

—（二）流程管理類——流程優化方法流程優化方法是研究管理流程、流程優化的一項基本方法策略，通過不斷發展、完善、優化業務流程方法，對于保持業務流程實施的成效，最大化流程優化的成果具有重要意義。—92

—流程優化方法提高流程效率提高流程適應性方便顧客流程優化的三種思路與方法取消合并重排簡化信息化綜合法差異化延遲流程多元化與顧客直接接觸提供一站式服務—93

—ECRS法則：E（取消）：消除冗余的流程活動，提高流程的準確性和效率；（多余的士兵）C（合并）：將原來幾種分散執行的活動，壓縮成一個活動；

（重復的檢查）R（重排）：改變流程的輸入條件，重新組合流程的先后順序；（6+2＞4+4）S（簡化）：將原來繁瑣的、龐雜的活動，去繁就簡，強化關鍵活動。（把誰扔下去）—94

—應用案例案例1：優化辦證流程，提高辦證效率蕪湖市局（公司）針對許可證辦結時間耗費長，平均29.6天這一問題，局長帶頭做改善,運用“ECRS”精益管理流程優化工具，實現“兩日辦證”。現“二日辦證”已經標準化，并在全省范圍推廣。—95

——96

——97

—調研路線不合理。采集數據準確率低；

調查報告避重就輕，未能站在投放策略、貨源組織的角度分析調研結果應用水平低—98

—時間周期成本費用質量水平時間周期成本費用質量水平時間周期成本費用質量水平時間周期成本費用質量水平時間周期成本費用質量水平—99

—流程控制矩陣一級流程二級流程三級流程擬定標準名稱市場分析與預測市場信息采集與分析市場價格采集卷煙市場價格與社會庫存監控管理規范卷煙市場調查工作規范商情信息管理市場信息整理分析需求預測年度、半年度需求預測年度卷煙需求預測工作規范月度需求預測月度卷煙需求預測工作規范貨源采購計劃編制半年度采購計劃編制卷煙購進協議簽訂工作規范卷煙“商商調劑”管理規范計劃執行卷煙購進協議簽訂季度調整卷煙采購月度銜接商商調劑（調入、調出）—100

—1.標準化維持（SDCA循環）標準化維持（SDCA循環），即“標準（Standard）、執行（Do）、檢查（Check）、總結（Action）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后做出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。標準（Standard）檢查（Check）執行（Do）總結（Action）（三）標準化管理類—101

—SDCA、PDCA兩個經典的循環管理法，是企業提升管理水平的兩大輪子。S

D

C

A——維持，防止下滑的制動力P

D

C

A——改進，提升水平的驅動力—102

—SDCA活動步驟階段步驟內容標準化(Standardization)第一步:尋找與標準有差距的問題召集有關員工把要改善的問題找出來。第二步:研究現時方法收集現時方法的數據，并做整理。第三步:找出各種原因找出每一個可能發生問題的原因。實行(Do)第四步:標準化及制定解決方法依據問題，

找出解決方法，安排流程后，立即實行。檢查成效(check

theresult)第五步:檢查效果收集、分析、檢查其解決方法是否達到預期效果。制定方法(Action)第六步:把有效方法制度化當方法證明有效后，標準化為工作守則，各員工必須遵守。第七步:檢討成效并發展新目標當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題方案。—103

—青島煙草在質量管理體系建設過程中引入精益思想，以SDCA循環為主要精益工具。標準（Standard）：重新審視和優化流程，關注管理流程的價值增值，消除不增值環節，使流程最短、效率最高，編制出各種質量體系文件。執行（Do）：執行質量體系文件。將質量體系文件付諸實施。檢查（Check）：在實施過程中，對質量體系的內容審核和各種檢查。總結（Action）：組織開展體系文件專題評審，共梳理體系文件224個，立、改、廢文件73個，其中營銷方面的體系文件20個，立、改、廢18個，營銷體系文件動態改進率達90%。結合卷煙市場化取向改革的實施實際，共梳理卷煙營銷流程207個，因配套改革而優化改善的流程87個，流程改善率達42%。應用案例：青島煙草優化營銷業務流程—104

—2.標準化作業（SOP）標準作業程序（SOP），就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，形成模組化、可執行、可視化、可復制的作業標準庫，用來指導和規范日常的工作。SOP的精髓在于把一個崗位應該做的工作進行流程化和精細化，使得任何一個人處于這個崗位上，經過合格培訓后都能很快勝任該崗位。—105

—SOP應用步驟1）確定流程2）明確步驟3）制定SOP按照公司對SOP的分類，首先將相應的主流程圖做出來，然后根據主流程圖做出相應的子流程圖，并依據每一子流程做出相應的程序。在每一程序中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點可以合起來做一個SOP，包括每一個分類，都應當考慮清楚，并制定出來。確定每一個需要做SOP的工作的執行步驟。對于在程序中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執行步驟列出來。執行步驟的劃分應有統一的標準，如按時間的先后順序來劃分。確定公司制定SOP的模板，在統一的模板上制定不同工作的SOP。制作SOP的具體要求：凝練的文字，簡明的圖示，量化的細節，工作的實際。要點：說明方法而不是結果。—106

—圖

例

說

明適用崗位編制日期操作說明技術要求準備工作過程要求自檢內容注意事項編制部門編制審核審批文件編號:：SOP

-YX

–030版本：—107

—應用案例1：客戶經理進店信息采集9步工作法（SOP）—108

—（四）人員提升類單點課程（OPI）精益方法與工具A3報告一線主管技能培訓（TWI）QC小組活動…….8D工作法合理化建議班組建設—109

—1.合理化建議合理化建議制度又稱為獎勵建議制、改善提案制度，企業內員工發現現行辦事手續、工作方法、工具、設備等，有改善的地方而提出建設性的改善意見或構思，公司選擇優良且有效的提案加以實施，給予提案者適當的獎勵，并在系統內適時推廣。合理化建議制度是一種規范化的企業內部溝通制度，旨在鼓勵廣大員工能夠直接參與企業管理，充分調動廣大員工的積極性為公司獻計獻策，使員工能以主人翁的心態參與到公司的改善活動中來。—110

—應用要點提報處理實施獎勵推廣建立公司級提案制度；定期召開改善交流會；建立部門及小組改善體系；建立改善命名制度。要注意提案的客觀性及具體性；要注意把握問題原因的準確性；要注意解決問題的可行性；要注意改善的績效性。員工參與注意事項—111

—應用案例—112

—2.QC小組活動QC小組是在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人員素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。明顯的自主性：員工自愿為基礎廣泛的群眾性：一線人員、各級管理和技術人員高度的民主性：成員平等，集思廣益，相互啟發嚴密的科學性：PDCA，四個階段十個步驟—113

—QC小組課題的類型—115

—調查研究

選擇課題分析現狀

2.設定目標設定目標

3.分析可行性分析原因5.確定要因

6.制定對策7.實施對策8.檢查效果9.鞏固措施與標準化

10.總結及今后打算否是否達到目標是指令性目標自選目標ACDP

R G1.調查研究

選擇課題3.提出各種方案并確定最佳方案2.設定目標4.制定對策表5.按對策表實施6.檢查確認效果7.標準化8.總結及今后打算是否達到目標否是ACDPGR問題解決型QC小組活動程序創新型QC小組活動程序—116

—正確的課題名1.提高烤煙漂浮育苗壯苗率提高2.提高分揀設備有效作業率降低會計報銷憑證返工率減少罰沒真品卷煙單條查找時間1.口號式：不正確的

適應市場，增儲創收課題名 加大品牌培育力度提高人才隊伍建設水平2.手段+目的加強技術管理，降低裝置耗能提高上部煙葉可用性，增強市場競爭力1）選擇課題—117

—為目標及目標值設定提供依據2）現狀調查—118

—數據要全面、客觀、可比；收集數據的時間要有約束—119

—3）目標設定—120

——121

—4）分析原因—122

—用數據和事實判定是否為要因！5）確認要因—123

—序號 要因對策目標措施負責人地點完成日期What Why How Who Where When6）制定對策—124

—7）實施對策—125

—8）效果檢查—126

—9）鞏固措施與標準化—127

—10）總結及下一步打算—128

—3

.

A

3

報告A3報告是一種由豐田公司開創的精益報告方法，通常用文字或圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。其本質是一種標準化的思維方式，而非某種書寫技巧。—129

—制作步驟—130

—主題：負責人：日期：1.背景2.現狀3.目標4.分析5.建議/對策6.評估結果和過程7.跟進措施—131

—應用案例1—132

——133

——134

—4

.

督導人員訓練（

T

W

I

）督導人員訓練也叫一線主管技能培訓（TWI），是一套針對一線管理者設計的成熟、簡單、實用、有效的標準訓練教程，訓練一線管理者教導部屬、改善工作、領導團隊等必備技能，使之能夠有效指導一線員工，從根本上解決生產和管理中的各種問題、實現效率提高、品質改善、成本控制等企業目標。—135

—1.學習準備⑴

讓學習者保持輕松的心情⑵

將學習內容告知學習者⑶

了解學習者對工作的認識程度⑷

制造使學習者樂于學習的氣氛⑸

使學習者進入正確的位置⑴

講解并演示主要步驟⑵強調工作要點⑶

清楚地、完整地、耐心地教導⑷

不要超過學習者的理解能力2.傳授工作⑴