第一章管理總論教學目的與要求通過本章學習，使學生掌握管理的概念及其主要職能，管理理論的發展階段和主要理論；熟悉企業管理的基本原理及其基礎工作。本章重點和難點：1、管理和管理者2、管理理論的演變3、管理的職能4、企業管理原理教學目的與要求2教學內容第一節管理第二節管理者第三節管理理論的演變3第一節管理4管人+理事管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

一、管理的定義5用上所有的力量——水煮三國大四的學生幾乎都在找工作或者準備考研，每個人都陷入了忙碌和恐慌之中。劉備也是這樣，可是直到臨近寒假，他的工作問題還一點眉目都沒有。這是一個星期六的下午，他從人才交流市場回來，坐在學校的操場邊上發呆。他已經參加過許多次、各種名稱的求職招聘大會，遞出了數以百計的職位申請書，可還是一點效果也沒有。不知從什么時候劉備開始注意到，離他大約100米距離有一個沙坑，一個小男孩正在用沙修筑公路。在沙坑旁邊，放著一些玩具汽車。小男孩揮動著一把塑料鏟子，非常熱情地工作著。太陽暖洋洋地照耀著他忙碌的身影，而那些沙子在他的創作下，變成了漂亮的道路、橋梁和隧道。可是，在施工過程中，6很意外地出現了一塊大石頭。

小家伙開始挖掘石頭周圍的沙子，然后抱住它，想把它搬走。他是那樣的小，而石頭卻那樣的大，當他使盡力氣把石頭搬到沙坑的邊緣，再也無能為力了。他咬著牙，吶喊著，一次又一次地向著石頭發起沖擊。可是，每當他剛剛有了一點點進展，石頭就滑落了，重新掉進了沙坑。小男孩大聲叫著，毅然決然地撲上去，拼出了吃奶的力氣猛推那塊大石頭。大石頭再次滾落下來，砸傷了他的腳。他一屁股坐在沙里，傷心地哭了起來。劉備把這些情景看得清清楚楚，他想要去幫助那個小男孩。他站起來，走到沙坑前蹲下來問：“小弟弟，你想把這塊石頭搬出去嗎？”7“是的。可是，我搬不動它，”小男孩沮喪地抽泣著，“我已經用盡了我所有的力量，可還是搬不動它！”劉備親切地糾正他說：“小弟弟，你說得不對。你并沒有用上你所有的力量，你沒有請求我的幫助。”劉備跳下沙坑，抱起石頭，把它搬了出去，就像把它從自己心里搬了出去一樣。他忽然意識到了什么，迅速回到宿舍，坐到書桌前面，在一張紙的左邊寫上他遇到的困難，在右邊列出他可以用得上的所有資源和力量。他發現，使用這種力量對比的方式，的確是一種有效解決困難的好辦法。他在日記中寫道：從今往后，無論遭遇到怎樣的挫折和困境，無論感到怎樣的絕望時，都應該想想那塊石頭，然后問自己：“你真的用上了所有的力量嗎？”

8學會利用別人的力量有個聰明的男孩，有一天媽媽帶他到雜貨店去買東西。老板看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是這個男孩卻沒有動。老板再叫了一次，男孩還是沒動。老板走過來，抓了一大把糖果放進小孩的口袋中。回到家中，母親問小男孩：“為什么自己不去抓糖果呢？”小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀！老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多！”自己的能力總是有限，而別人在很多方面都比自己強。可惜在很多時候我們都不及這個男孩聰明。9效果選擇正確目標的能力和實現預期目標的程度。（做正確的事）Dorightthings效率目標實現過程中的資源利用情況，投入與產出。（正確地做事）Dothingsright管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式，即正確地做事；效果指目標達成度，涉及活動的結果，即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。10二、管理的職能（Function)創新（innovation）控制工作controlling領導工作leading組織工作organizing計劃工作planning組織目標人力資源物力資源財力資源信息資源11管理職能：是管理工作中所包含的幾類基本活動。1、計劃：根據組織的內外部條件的分析和預測，建立組織目標，制定各種方案、政策以及達到目標的具體步驟，以保證組織目標的實現。2、組織：為了實施計劃，建立相應的組織結構，并為實現目標進行科學的組織過程。3、領導：激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻。4、控制：對組織的運行狀況及戰略經營計劃的實施進行監督，并進行必要的改變，以確保組織目標的實現。5、創新：在改造自然和改造社會過程中方法、手段和結果的質的飛躍。12創新計劃組織領導控制制定目標及目標實施途徑（做什么及怎么做？）實現資源和活動的最佳配置（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）各職能之間的關系13三、管理的科學性和藝術性管理的科學性是指：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規律性管理的科學性——反對經驗論管理的藝術性是指：管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性管理的藝術性——反對模式論管理是科學性和藝術的統一14拔苗助長15田忌賽馬164+4等于8，2+6等于8，6+2也等于8，但有人卻奇跡般地讓2+6或6+2大于了4+4，這是為什么呢？

分配決定效益：緩解交通擁堵的妙招17金門大橋是“4+4”車道模式，但由于上下班的車流在不同時段出現兩個半邊分布不均勻的現象，所以橋上經常發生堵車問題。為了解決這一問題，美國當地政府決定在金門大橋旁邊再建造一座大橋。一位年輕人得知這個消息后，向當地政府建議，不用再建大橋也能很好地解決橋上的堵車問題。年輕人說，在橋面不增寬的情況下，可以在有限的8車道上做文章，完全可以讓“8”大于“8”。這位年輕人的妙計就是，把原來的“4+4”車道模式，按上下班的車流不同，改為“6+2”模式或“2+6”模式，也就是說，在上班或下班這個特殊的時段，車流擁擠的一邊，擴展為6車道，而另一邊則縮減為2車道，但整個橋面的車道仍是8個車道。當地政府采納了年輕人的建議，從此大橋堵車的問題得到了很好的解決。而就是這個金點子，為當地政府節約了再建大橋的上億元資金。18第二節管理者19（一）管理者：從事管理工作，負有領導、指揮和協調下級人員去完成組織目標的人。思考：管理者和操作者的區別操作者（作業人員）：是指直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責。管理者：是指揮別人活動的人。管理名言：“如果一個企業運轉不動了，我們當然是要去找一個經理，而不是重新雇傭一批工人”——德魯克一、管理者20（二）對大型組織來說，不同層次管理者的類型有高層、中層和基層，他們在組織中的位置如下圖所示：

21（三）從管理的專業領域不同管理者可分為：（橫向分）1、營銷管理人員2、財務管理人員3、人事管理人員4、研發管理人員5、生產管理人員6、其他管理人員22二、管理者的角色

亨利·明茨伯格的管理者角色理論正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督人傳播者發言人決策角色企業家沖突管理者資源分配者談判者23羅伯特·卡茨的管理者技能理論（ManagementSkill）1、技術技能（Technicalskill）——運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。2、人際技能（Humanskill）——成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。3、概念技能（Conceptualskill）——把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。具有概念能力的管理者能準確把握組織和單位內的各種關系，為識別問題的存在，擬訂可供選擇的解決方案，挑選最好的方案并付諸實施提供了便利。三、管理者的技能24大宅門經典臺詞換了個打鐵的廠長，他說，我主要是做政治思想工作七爺問，虎骨酒的虎骨是用什么酒泡的？你給我政治一個？蓯蓉酒的蓯蓉是幾月采的？你給我思想一個？

2526管理者應具備的知識結構：經濟理論：政治經濟學、西方經濟學等經營管理知識：管理學、生產管理、戰略管理、財務管理、營銷管理、人力資源管理、質量管理、跨國經營管理等法律知識：國內經濟、法律知識和國際商法知識等人文科學知識：政治、歷史、地理、心理學、社會學、外語等自然科學知識：現代科學技術、數學、計算機等27自我評估你在一個大型組織中從事管理的動機有多強？要求：每一個問題，在最能反映你的動機強烈程度的數字上劃圈，然后加總你的分數。1、我希望與我的上級建立積極的關系。2、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育中比賽。3、我希望與我同等地位的人在工作有關的活動中競爭。4、我希望以主動和果斷的方式行事。5、我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響。6、我希望在群體中以獨特的和引人注目的方式出人頭地。7、我希望完成通常與工作有關的例行職責。弱1234567強28自我評估參考答案你的得分將落在7-49分的區間內評分標準為：

l7—12：較低的管理動機—有執行力的工程師

l22—34：中等---有管理潛質的工程師

l35—49：較高的管理動機—有思想的工程師/更適合做管理者，直至成為企業的領袖29未來CEO的生活態度30選擇有益的朋友31防人之心不可無32要有強烈的好奇心33凡事都得趁早34我是恐龍我怕誰35要學會放松心情36要常鍛煉身體37對自己沒好處的事要懂得裝傻來拒絕去做38學會管理時間39要懂得照料自己40千萬不能模仿他人41第三節管理理論的演變42一、中外早期的管理思想（一）中國古代的管理思想儒家管理思想：以“人”為中心，講“為政以德”，講“正己正人”。道家管理思想：基本精神是以“道”為中心，講“道法自然”，“無為而治”、“弱者道之用”。法家管理思想：以“法”為中心，講“法（制度）、術（技巧）、勢（權威）”。兵家管理思想：以“謀略”為中心，講“謀攻妙算”、“因變制勝”和“令文齊武”。43丁渭建皇宮宋真宗大中祥符年間，都城開封里的皇宮著了火，宮室毀壞了不少。右諫議大夫、權三司使丁渭受命負責重新營造皇宮。建造皇宮需要很多土，丁渭考慮到從營建工地到城外取土的地方距離太遠，費工費力。丁渭便下令將城中街道挖開取土，節省了不少工時。挖了不久，街道便成了大溝。丁渭又命人挖開官堤，引汴水進入大溝之中，然后調來各地的竹筏木船經這條大溝運送建造皇宮所用的各種物材，十分便利。等到皇宮營建完畢，丁渭命人將大溝中的水排盡，再將拆掉廢舊皇宮以及營建新皇宮所丟棄的磚頭瓦礫添入大溝中，大溝又變成了平地，重新成為街道。這樣，丁渭一舉三得，挖土、運送物材、處理廢棄瓦礫等三件工程一蹴而成，節省的工費數以億萬計。44（二）外國早期管理思想（18世紀60年代以后，工業革命后）亞當·斯密的勞動分工觀點和經濟人觀點小瓦特和博爾頓的科學管理制度馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離

歐文的人事管理巴貝奇的工作方法研究和報酬制度研究尤爾的工廠秩序和法典亨利·湯的收益分享制度哈爾西的獎金方案45亞當·斯密：英國著名古典政治經濟學家。對管理思想的貢獻有：1、勞動分工觀點：

（1）提高勞動熟練程度，提高勞動效率。（2）可以減少由于變換工作而損失的時間。（3）簡化勞動、注意力集中在特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備。2、經濟人觀點（Economicman）：

人的行為是為最大限度滿足自己的經濟利益。亞當.斯密46美國“管理運動”1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成近20人傷亡。事件發生后，輿論嘩然，對鐵路公司老板低劣的管理工作進行了猛烈的抨擊。為了平息公眾的怒氣，在馬薩諸塞州議會的推動下，這個鐵路公司不得不進行管理改革。老板交出了企業管理權，只拿紅利，另聘具有管理才能的人員擔任企業領導。第一次出現所有權與經營權分離社會出現對職業管理者的需求學校開辦管理專業教育滿足社會需求47二、科學管理理論（一）泰羅：美國人，被稱為“科學管理之父”著作：《科學管理原理》（1911年）《計件工資制》(1895)，《工廠管理》（1903）等（二）科學管理的主要出發點：1、目的：提高工作效率2、手段：用科學管理代替傳統管理3、實施核心：管理者和職工雙方實行重大的精神變革481856年生于美國費城的一個律師家庭1875年（19歲）恩特普利斯水力機械廠車工

1878年（22歲）米特維爾鋼鐵公司技工后提拔為工長、機修車間主任、總機械師1884年（28歲）總工程師1891年（35歲）獨立從事工廠管理咨詢活動1906年（50歲）當選為美國機械工程師學會主席1911年（55歲）發表著作《科學管理原理》1915年（59歲）去世。墓碑刻上“科學管理之父”泰羅簡介49（三）1898年——進行泰勒試驗(1)搬鐵塊試驗75名工人，30米，80多斤重施米特——“一流的工人”12.5T/天·人——47.5T/天·人$1.15/天·人——$1.85/天·人(2)鐵鍬試驗21磅鏟鐵16T/天·人——59T/天·人400至600人——140人$1.15/天·人——$1.85/天·人(3)金屬切削試驗50（四）泰羅科學管理理論的主要內容：1、工作定額（搬運生鐵塊實驗）2、標準化（鐵鍬實驗）(USP)3、能力與工作相適應4、差別計件工資制5、計劃職能與執行職能相分開6、實行職能工長制7、工人和雇主要進行徹底的精神革命8、實行例外原則51諸葛亮事必躬親的惡果諸葛亮對劉氏可謂是鞠躬盡瘁、死而后已，處理公務也是夙興夜寐、事必躬親。就連在病重期間還規定，軍中凡處罰二十軍棍以上之事，均要親自處理。鞠躬盡瘁本身沒有錯，但它勢必會產生至少兩種惡果。首先，事必躬親必然會損害甚至拖垮諸葛亮的身體健康。勞動的強度是有限的，超負荷工作，容易使身體受到傷害。諸葛亮身為一國丞相，掌管全國軍政大權，健康是前提。身患重病還不休息，一些雞毛蒜皮之事還要勞駕親自處理，豈不浪費？身為一國丞相做點具體的小事純屬正常，也是應該。比如親自植樹，下農田干活等等，這樣可以起到示范導向作用，也可為手下官員樹立榜樣。但如果身陷瑣事之中，必然會影響丞相正常的工作，也勢必會影響他的健康。52其次，諸葛亮處理公務事無巨細一個人包攬，必定會導致其團隊的弱勢和被動。諸葛亮盡管神機妙算，宛若神人，但其團隊很是無能。在決策時，很難看到團隊成員的決策參與，更多的是諸葛亮個人智慧的顯現。諸葛亮身居相位，工作事必躬親，親歷親為，手下一班人沒有用武之地，時間久了，就會喪失志氣和責任感。諸葛亮一死，下面的人亂作一團，以至于造成了“蜀中無大將，廖化充先鋒”的被動局面。看看諸葛亮，由于能量太大，遮蔽了手下團隊的力量和光芒。事必躬親，勢必限制了團隊協作能力的發揮。以至于諸葛亮死后，連個像樣的接班人都沒有。諸葛亮鞠躬盡瘁，值得我們欽佩，但是其管理作風不值得領導們效仿。53摩西授權《圣經》的作者在“出埃及記”第18篇中，講述的是摩西的岳父葉忒羅指導摩西怎樣治理人民的故事。摩西原本是一個孤兒，由于學會了一些魔術。利用“神托”亞倫，通過施行種種“神跡”取得了猶太人的宗教領導權，但是他并不懂得怎樣進行有效的治理。什么權力都自己抓在手里，結果天天忙得團團轉，還搞得百姓怨聲載道。“摩西的岳父說，你這作的不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事太重，你獨自一人辦理不了。”（出埃及記18，17-18）然后摩西的岳父葉忒羅對摩西說：“要從百姓中揀選有才能的人，就是敬畏神，老實無妄，恨不義之財的人，派他們作千夫長，百夫長，五十夫長，十夫長，治理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。”摩西采納了這個建議，果然治理效果很好。54三、法約爾的組織管理理論（一）亨利·法約爾（HenryFayol）：法國人，1841-1925“管理過程理論之父”

西方古典管理理論在法國的最杰出代表。1916年《工業管理與一般管理》問世，是他一生管理經驗與管理思想的總結。他認為他的管理理論適用于一切組織。人們一般認為法約爾是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。55（二）企業的基本活動與管理的五項職能

（管理是企業經營活動的一種）主管人員的經營活動會計活動（盤點成本及統計）管理活動（計劃組織指揮協調控制）技術活動（生產，制造）安全活動（財產和人身保護）財務活動（資金的籌措和使用）商業活動（采購銷售和交換）56（三）法約爾的十四項管理原則：1、勞動分工2、權力與責任3、紀律4、統一指揮5、統一領導6、個人利益服從整體利益7、報酬合理8、集權與分權9、等級鏈與跳板10、秩序11、公平12、人員穩定13、首創精神14、集體精神57觀測哈雷彗星的傳話

這是一則流傳在美國西點軍校的笑話。團長下命令給執勤官：明天晚上大約8點，本地區可以觀察到哈雷彗星，這是每76年才會有一次的天文現象，請你組織全團官兵在操場集合觀看，我要向他們進行介紹。如果下雨，就到禮堂去，觀看關于哈雷彗星的影片。傳令官告訴連長：團長命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將出現在大禮堂，如果下雨，團長另有命令，會發生76年才出現一次的事情。連長向排長下命令：明晚8點，哈雷彗星和團長將同時出現在禮堂，這是時隔76年才有的事。如果下雨，團長命令哈雷彗星到操場集合。排長對士兵說：明晚8點，團長將陪伴76歲的哈雷將軍，乘坐他的彗星轎車通過操場，要求全體人員集合觀看。58A代表這個組織的最高領導，按照組織系統，F與P之間發生了必須兩者協議才能解決的問題，F必須將問題向E報告，E再報告D，如此層層由下而上，由上而下到達P，然后P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經過B、C……最后回到F。這樣往返一趟，既費時又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。

法約爾橋（Fayolbridge）

59四、人際關系學說（一）背景：二十世紀二、三十年代的社會狀況：勞資矛盾加劇，勞動生產率的提高受到很大限制。（二）梅奧：原籍澳大利亞的美國行為科學家，哈佛大學教授。于1927年到1932年在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行一系列試驗，并由此提出了人際關系學說。著作：《工業文明中的人的問題》1933年60（三）霍桑實驗（HawthorneExperiment）1、工廠照明實驗（1924年—1927年）

——生產物質條件不是影響生產率的主要因素2、繼電器裝配實驗（1927年4月）

——社會因素是主要影響因素，管理者對人的態度影響生產率3、大規模的訪談實驗（1928年—1931年）

——勞動態度和工人士氣影響生產率4、接線板接線工作室實驗（1931年—1932年）

——非正式組織的存在影響生產率61（四）人際關系理論的主要內容：1、工人是“社會人”（Socialperson），而不是“經濟人”2、企業中除了“正式組織”之外，還存在非正式組織（Informalorganization）3、領導在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的士氣，從而達到提高生產效率的目的。62五、現代管理理論背景：第二次世界大戰之后，隨著高新技術的發展和新技術革命的展開，生產社會化的程度進一步提高，社會的組織特別是企業的規模急劇擴張，生產過程日趨復雜，生產技術的基礎也發生了深刻的變化。由于人們的學科背景、經歷、研究方法不同，人們用不同的語言來討論管理問題，管理理論學派林立、百家爭鳴，進入了一個空前繁榮的階段。美國管理學家哈羅德?孔茨（HaroldKoontz)把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”。63管理過程學派經驗學派行為科學學派社會科學學派決策理論學派數理學派系統管理理論學派權變管理理論該理論強調，在管理中要根據組織所處的內外部環境隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。64（一）全面質量管理理論（二）學習型組織（三）靜益思想（四）業務流程再造理論（五）核心能力理論（六）企業文化理論（七）標桿管理（八）綠色管理（九）人本管理

……20世紀八、九十年代以來的管理理論651、由美國麻省理工學院的彼得·圣吉在其1990年出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書中提出。2、定義：是指具有不斷學習、適應和變革能力的組織。3、五項修煉：——煮青蛙（1）系統思考（2）自我超越（3）改善心智模式（4）建立共同愿景（5）團隊學習學習型組織66哲理故事—沸水煮青蛙煮蛙效應源自美國康奈爾大學的科學家做過的一個溫水煮蛙實驗：將一只青蛙放進沸水中，青蛙一碰沸騰的熱水會立即奮力一躍從鍋中跳出逃生；又嘗試把這只青蛙放進裝有冷水的鍋里，青蛙如常在水中暢游，然后慢慢將鍋里的水加溫，直到水燙得無法忍受時，青蛙再想躍出水面逃離危險的環境卻已四肢無力，最終死在熱水中。實驗說明的是由于對漸變的適應性和習慣性，失去了警惕和反抗力的道理。企業周邊的環境，瞬間“滾燙”的可能性并不大，倒是“小火”徐煨的情況很常見，那么我們會不會像那只青蛙一樣至死仍不解其變呢？青蛙鍋中喪命的下場值得企業時時警戒。

67系統思考就是全面和發展地考慮問題。系統思考又被稱為“見樹又見林的藝術”，不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，它要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，引導人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態的平衡。系統思考68不斷自我超越如果我一直停留在這個夢想（指有一天成為國家隊的隊員，有一天可以和王治郅一起比賽）的話，恐怕我是不會到現在的。——姚明“不甘做平庸者”是成大事者的一種向上心態，成大事者往往都是從小時候就有著遠大的抱負，心中都有一個目標，并不斷自我超越。他們就這樣通過自己的不懈努力向成功者靠攏著。姚明就是這樣一個人。2003年，姚明與百事公司簽約，成為第一個和百事簽約的中國運動員。百事可樂揭秘簽約姚明的原因時說，百事只會和他們認為有能力代表百事精神的運動員簽約。姚明熱愛籃球、熱愛生活，他總是敢想敢做，不斷在各個方面提升自己，面對困難他從來不畏懼，總是努力去爭取更多。他的這種積極、勇敢的態度激勵了很多中國的、外國的年輕人。在姚明身上，百事看到了很多69優秀的品質：敢作敢為、堅持不懈、不斷進取……這和百事一直以來倡導的“渴望無限”的精神不謀而合。百事認為，姚明是一個非常積極進取的人，他與百事的結合能夠為百事一直以來倡導的“渴望無限”的精神樹立一個鮮明的、具有很強感染力的榜樣，從而能夠讓他跟百事一起激勵中國的年輕人更加勇敢、更加積極，渴望無限。姚明在NBA的生涯就是一個自我超越的奮斗史。從2002—2003賽季開始，他每個賽季的數據都在穩步上升，而且不斷地創造新的紀錄。自然，不斷突破自我的過程中需要打破許多別人創造的，或者自己曾經創造的紀錄，姚明的身后也已留下一長串的紀錄等待著自己或者后人打破。自我超越是一個不斷否定自我、戰勝自我的過程。這不僅需要堅強的意志和無畏的勇氣，還需要切實可行的方法。70何謂心智模式?在一個崎嶇的山路上，一個男人開著自已的車在山路上飛馳，突然前方不遠捌彎的地方迎面來了一輛紅色的跑車，且歪歪斜斜地向他開來。于是，他們都努力地減速并打正自己的方向盤。在相向相遇的時候，女人伸出手指了指說“豬”。男人立刻回應她是“你才是豬”。男人得意洋洋地開著車離去了，在他捌過彎的時候，突然，他發現，前方真的有一頭豬，已經來不及，豬被他撞死了。原來那女人對他說的豬是為了讓他當心前方有豬，而她也是為了避免撞到豬才出現剛才的一幕的。而那個男人則以固有思維模式以為她在罵他，便回應她是頭豬。用根深蒂固的老思維以致于他錯過了相應的提示，且自我感覺良好，認為世界上人無完人。71照相·閉眼·創新有位攝影師經常被人請去拍合影照片。起初他按照傳統做法，每次摁快門之前都要喊聲“一、二、三”，以引起大家的注意，睜大雙眼。但是有一些人在攝影師喊到“三”的時候堅持不住，結果照出來的合影中經常有閉眼睛的。后來，他琢磨出一個辦法來，在喊“一二三”之前，讓大家把眼睛閉上，當聽到“三”時再睜開眼，果然，他以后照的合影中再也沒有出現一張閉眼的。這位攝影師逆向思維對照相習慣的改革，就是一種獨特新穎的創新。運用好逆向思維，凡事都“倒過來”沖破傳統思維的束縛，克服習慣思維定式，從反面、多個側面思考問題、發現問題，就會產生創造性的設想和奇效。72兩道選擇題

上課了。老教授面帶微笑，走進教室，對同學們說：“我受一家機構委托，來做一項問卷調查，請同學們幫個忙。”問卷表發下來，同學們一看，只有兩道題。1、他很愛她。她細細的瓜子臉，彎彎的娥眉，面色白皙，美麗動人。可是有一天，她不幸遇上了車禍，痊愈后，臉上留下幾道大大的丑陋疤痕。你覺得，他會一如既往地愛她嗎？A、他一定會B、他一定不會C、他可能會2、她很愛他。他是商界的精英，儒雅沉穩，敢打敢拼。忽然有一天，他破產了。你覺得，她還會像以前一樣愛他嗎？A、她一定會B、她一定不會C、她可能會73一會兒，同學們就做好了。問卷收上來，教授一統計，發現：第一題有10%的同學選A，10%的同學選B，80%的同學選C。第二題呢，30%的同學選了A，30%的同學選B，40%的同學選C。“看來，美女毀容比男人破產，更讓人不能容忍啊。”教授笑了。做這兩題時，潛意識里，你們是不是把他和她當成了戀人關系？”“是啊。”同學們答得很整齊。“可是，題目本身并沒有說他和她是戀人關系啊？”教授似有深意地看著大家。74做這兩題時，潛意識里，你們是不是把他和她當成了戀人關系？”“是啊。”同學們答得很整齊。“可是，題目本身并沒有說他和她是戀人關系啊？”教授似有深意地看著大家，“現在，我們來假設一下，如果，第一題中的‘他’是‘她’的父親，第二題中的‘她’是‘他’的母親。讓你把這兩道題重新做一遍，你還會堅持原來的選擇嗎？”問卷再次發到同學們的手中，教室里忽然變得非常寧靜，一張張年青的面龐變得凝重而深沉。幾分鐘后，問卷收了上來，教授再一統計，兩道題，同學們都100%地選了A。教授的語調深沉而動情：“這個世界上，有一種愛，亙古綿長，無私無求；不因季節更替。不因名利浮沉，這就是父母的愛啊！”75你是否看到數字就想到要用數學的解題方法我們來看一道“數學”題：你能說出這3組數字是按什么標準劃分的嗎？（提示：每一組數字都有一個相同的條件）（1，3，7，8，）（2，4，6，）（5，9，）答案是---------------------------------------------------1，3，7，8，注音都是一聲；2，4，6，注音都是四聲；5，9，注音都是三聲。76從無解中求答案在招聘現場，眾多人被兩道算術題搞得暈頭轉向，絞盡腦汁，無奈得出無解的結論。于是，有些人懷疑題出錯了。這兩道算術題是：“18+81=（）6；6×6=1（）”。考試結束后，考官走了出來，順手拿起一張試卷說：“今天這兩道試題，并不是出錯了，如果你把試卷倒過來，經過180度的大轉彎，就會另有一番天地。”果然，無解的試題變成了“9（）=18+81；（）1=9×9”。現場的應聘者一個個瞠目結舌。考官說：“我們不僅需要循規蹈矩地經過推理和運算所得到的答案，而且更要提倡別開生面地從無解的難題中去探求答案。我們需要那些能夠從無解的難題中找到答案的人。”77盲人買剪刀阿西莫夫是世界著名的科普作家。阿西莫夫從小就很聰明,在年輕時多次參加”智商測試”,得分總在160左右,屬于”天賦極高”之列。有一次,他遇到一位汽車修理工,是他的老熟人。修理工對阿西莫夫說:”晦,博士:我來考考你的智力,出一道思考題,看你能不能回答正確。”阿西莫夫點頭同意。修理工便開始說思考題:”有一位聾啞人,想買幾根釘子,就來到五金商店,對售貨員做了這樣一個手勢:左手食指立在柜臺上,右手握拳做出敲擊的樣子。售貨員見狀,先給他拿來一把錘子;聾啞人搖搖頭。于是售貨員就明白了,他想買的是釘子。”78聾啞人買好釘子,剛走出商店,接著進來一位盲人。這位盲人想買一把剪刀,請問:盲人將會怎樣做?”阿西莫夫順口答道:“盲人肯定會這樣……”,他伸出食指和中指,做出剪刀的形狀。聽了阿西莫夫的回答,汽車修理工開心地笑起來:”哈哈,答錯了吧!盲人想買剪刀,只需要開口說‘我買剪刀’就行了,他干嘛要做手勢呀?”阿西莫夫只得承認自己的回答很愚蠢。之所以愚蠢是因為修理工之前問了他聾啞人的問題。阿西莫夫還是按照先前的思維去思考。而人很容易被以前的成功經驗束縛著大腦,導致失敗。79心算大師的“滑鐵盧

著名的心算家阿伯特·卡米洛從來沒有失算過。這一天他在做表演時，有人上臺給他出了道題：“一輛載著283名旅客的火車駛進車站，有87人下車，65人上車；下一站又下去49人，上來112人；再下一站又下去37人，上來96人；再再下一站又下去74人，上來69人；再再再下一站又下去17人，上來23人……”那人剛說完，心算大師便不屑地答道：“小兒科！告訴你，火車上一共還有--”“不，”那人攔住他說,“我是請您算出列車一共停了多少站。”阿伯特·卡米洛呆住了，這組簡單的加減法成了他的“滑鐵盧”。

心算師的失敗，其實是敗在思維定式上。他思考的只是老生常談的數字，忽略了數字的“數字”。由此可見，在自己的思維定式里打轉，即使天才也走不出死胡同。80換一種思路：