本章學習目標：掌握和理解管理的六大職能:決策、計劃、組織、控制、領導、激勵掌握和理解決策的一般概念、決策的過程掌握和理解計劃的一般概念、編制程序掌握和理解組織的涵義、組織設計的原則及管理組織的類型掌握和理解控制的一般概念、控制的過程及要求掌握和理解領導的內(nèi)涵、領導者的素養(yǎng)、領導方式及其理論掌握和理解激勵理論與激勵方式第三章管理的基本職能引言：藍領還是白領結(jié)論:掙“有數(shù)的錢”，還是“沒數(shù)的錢”引言：員工家長來鬧事你怎么辦？一個員工辭職了你怎么辦？張××楊××一個員工出了重大事故你怎么辦？孫××崔××結(jié)論1:管理者每天都要面臨眾多的問題需要你拿主意，也就是“決策”。但多數(shù)時候，決策時很艱難的選擇，因為每種選擇都有自己的利弊，需要你根據(jù)自身情況和現(xiàn)實狀況進行取舍。——決策引言：一周的第一天你該干點什么？集團領導要來天津你該干點什么？要開拓新的市場你該干點什么？你的公司要直營了你該干點什么？結(jié)論2:管理者每天都要面臨眾多的問題需要處理，而處理之前你必須進行良好的計劃工作，否則就會弄得一團糟，這就是管理者的第二項任務。——計劃引言：給你10個人做項目你怎么分配？要不要安排助教？兩個部門能不能用一個領導？一個員工如果有兩個領導怎么辦？結(jié)論3:管理者每天都要思考的一個重要問題就是分工，也就是說一個事務到底給誰做最合適，最高效，這就是常說的管理者責任，“組織”。——組織引言：你的下屬能力比你強你怎么辦？最近下屬的士氣比較低落怎么辦？用什么方法來刺激員工更有效？給你10萬人你怎么率領他們？結(jié)論4:管理者每天都不得不去關注的一個問題就是，你的員工愿不愿意聽你的，你到底那什么讓他們跟隨你沖鋒陷陣。——領導（激勵）引言：最近的產(chǎn)品質(zhì)量下滑怎么回事？有沒有可能事先避免員工的違規(guī)？如果在過程中出現(xiàn)違規(guī)你該怎樣？不合格的產(chǎn)品已經(jīng)上市怎么辦？麻辣小龍蝦？！結(jié)論5:管理者每天都要關系一旦出現(xiàn)了問題該怎么解決，當然最好這些事情別出現(xiàn)，省的管理者頭痛，這也就是所謂的“控制”。——控制第一節(jié)決策一個西方人理性決策的例子:

朝鮮戰(zhàn)爭時志愿軍有五次大戰(zhàn)役,一開始志愿軍采用奇兵突然襲擊.美軍潰敗.志愿軍打過了三八線.之后,李奇威被派到西線的第八集團軍做司令員.李奇威對戰(zhàn)報做了分析,發(fā)現(xiàn)志愿軍每次戰(zhàn)役只打七八天,而且只在陰歷月初開始打.是因為靠月亮做戰(zhàn).志愿軍會越打越亮.每次只打七八天是因為志愿軍的補給只能供應七到八天.李奇威這時做出決定,從第一天開始,每天撤退30公里,直到第七天以后,則全力反攻.這就是西方人的理性思維和理性決策.一、決策的一般概念

（一）決策的概念

決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。這個概念包含以下幾層含義：1.決策的主體既可以是組織，也可以是組織中的個人。2.決策要解決的問題，既可以是組織或個人活動的選擇，也可以是對這種活動的調(diào)整。3.決策選擇或調(diào)整的對象，既可以是活動的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向下從事某種活動的方式。4.決策涉及的時限，既可以是未來較長的時期，也可僅僅是某個較短的時段。（二）決策的類型

決策的調(diào)整對象涉及時限戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策決策的類型決策主體決策的確定性組織決策個人決策風險決策不確定性決策確定性決策效率什么是風險？案例分析：田忌賽馬齊王的可選決策：上馬中馬下馬田忌的可選決策：上馬中馬下馬如果田忌不知齊王的策略，那么齊王的可選決策：上馬中馬下馬上馬下馬中馬中馬上馬下馬中馬下馬上馬下馬中馬上馬下馬上馬中馬不確定性決策！！！如果我們知道齊王對排馬順序有一定的偏好齊王的可選決策：上馬中馬下馬上馬下馬中馬中馬上馬下馬中馬下馬上馬下馬中馬上馬下馬上馬中馬40%20%10%15%5%10%風險型決策！！！二、決策過程與影響因素

（一）決策過程

預測技術(shù)環(huán)境分析價值分析可靠性分析決策技術(shù)調(diào)查研究確定目標擬定方案評價標準分析評估方案選優(yōu)發(fā)現(xiàn)問題方案實施反饋案例：熱水器（二）影響因素

環(huán)境過去決策

決策者對風險的態(tài)度

組織文化

時間

第二節(jié)計劃

一、計劃的一般概念

（一）計劃的定義

計劃(Plan)包括定義組織的目標；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既涉及目標(做什么)，也涉及達到目標的方法(怎么做)。（二）計劃的目的

給管理者和非管理者指明方向。展望未來，預見變化，減小不確定性。減少重疊性和浪費性的活動。計劃設立目標和標準以便于進行控制。

案例分析：前途出國留學的“簡歷”設立出國留學的專門業(yè)務部門成立各分校的業(yè)務部門人員的剝離財務的剝離市場宣傳的剝離設立北京分公司設立全國各地分公司設置具體的業(yè)務部門12345678ornever（三）計劃的類型

1.戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃（根據(jù)計劃的廣度）2.短期計劃與長期計劃（根據(jù)計劃的時間框架）3.具體計劃與指導性計劃（根據(jù)計劃的明確性）二、計劃的編制程序

（一）收集資料，為計劃的編制提供依據(jù)（二）目標或任務分解（三）目標結(jié)構(gòu)分析（四）綜合平衡（五）編制并下達執(zhí)行計劃面試問題培訓一批銷售員工，第一步做什么？組織一個大型活動，宣傳新東方的課程，預計當天收入80萬，宣傳費用不超過其5%，你打算做什么？三、計劃的執(zhí)行與調(diào)整（一）目標管理目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是經(jīng)常用到的一種重要的、有效的執(zhí)行計劃的管理技法。（二）滾動計劃法滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。分段編制，近細遠粗。第三節(jié)組織

一、管理組織概述（一）組織的含義

所謂組織，是指人們?yōu)榱诉_到一項共同目標建立的組織機構(gòu)，是綜合發(fā)揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。它包括對組織機構(gòu)中的全體人員指定職位，明確責任，交流信息，協(xié)調(diào)其工作等。

有三層含義：組織作為—個整體，具有共同的目標。因此，在管理活動中一個組織機構(gòu)的建立、撤銷、合并等，都必須服從于組織的目標；完成組織目標的業(yè)務活動和主要責任是決定各級組織權(quán)責范圍的基礎；決定組織效率的兩個主要因素是組織內(nèi)的信息交流和協(xié)調(diào)配合。（二）組織的要素共同的目標。既符合組織要求，有能被個體接受人員與職責。指定職位，明確職責。協(xié)調(diào)關系。統(tǒng)一各方意愿，意志。交流信息。定型的和非定型的。（三）組織的實質(zhì)

組織的實質(zhì)在于它是進行協(xié)作的人的集合體，表現(xiàn)為充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。組織成員為實現(xiàn)共同的目標而有效地工作，組織機構(gòu)運行高效化。

組織高效化的衡量標準：1.管理效率高，層次簡明合理，很少出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。2.信息傳輸迅速而準確。3.人員任用合理，人與人之間關系和諧、協(xié)調(diào)。4.整體組織的目標和計劃已被組織工作分解下去，使得目標和計劃的完成有了切實保障。二、組織結(jié)構(gòu)設計

（一）組織設計的任務組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；《職務說明書》

（二）組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略；環(huán)境；技術(shù)；規(guī)模與所處發(fā)展階段

（三）組織設計的原則（一）組織設計的任務

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

各種管理職務或部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關系。

編制《職務說明書》

各管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。

（二）組織設計的依據(jù)戰(zhàn)略

管理職務；各部門環(huán)境職務和部門設計；各部門關系；組織結(jié)構(gòu)技術(shù)組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

（三）組織設計的原則1.因事設職與因人設職相結(jié)合的原則

2.權(quán)責對等的原則

3.命令統(tǒng)一的原則

4.有效管理幅度與有效管理層次的原則

5.集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的原則

三、管理組織的類型

（一）直線制組織（二）職能制組織

（三）直線職能制組織

（四）事業(yè)部制組織

（五）矩陣制組織

（六）多維組織

（一）直線制組織(Line-system)

組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只接受一個上級管理者的命令，而不設立專門的職能機構(gòu)。

廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶（二）職能制組織（StaffingSystem）

職能制結(jié)構(gòu)是按分工負責原則組成的機構(gòu)，各級行政負責人都設有相應的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級下達命令和指示。因此，下級行政負責人，除要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能機構(gòu)的指揮。

廠長科室科室車間主任車間主任車間主任優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無（三）直線職能制組織

以直線制為基礎，在各級生產(chǎn)行政領導者之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處。缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當各職能部門分別隸屬于不同的行政領導時，仍然存在多頭領導的問題。

適應對象：中型企業(yè)

廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室（四）事業(yè)部制組織

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機構(gòu)負責重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領導其主管的事業(yè)部的工作。

董事會經(jīng)理總務人事財務技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財務技術(shù)采購生產(chǎn)銷售……優(yōu)點：利于公司高管擺脫日常行政事務，專心于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)并使用人才，便于考核。缺點：職能機構(gòu)重復設置，易造成人、財、物的浪費；職權(quán)下放過多，高管的控制力削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實行獨立核算，易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益。適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。事業(yè)部制的優(yōu)缺點分析（五）矩陣制組織

把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點：彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導，易產(chǎn)生臨時觀念。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織。（六）多維組織由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu)。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高適應對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)（七）虛擬企業(yè)經(jīng)理小組廣告代理代理經(jīng)銷商獨立的研發(fā)公司制造工廠第四節(jié)控制一、控制的一般概念

（一）控制的定義

監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。（二）控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因決定的：環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異(三)控制的類型1.前饋控制。避免預期問題的出現(xiàn)。

2.同期控制。活動進行中的控制，及時糾正問題。3.反饋控制。行動之后的控制。控制類型關系圖：管理的投入前饋控制同期控制管理的過程反饋控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施案例分析：好利來每日的廢品處理

好利來是糕點行業(yè)的著名企業(yè)，而好禮來是靠什么如此成功的呢？

有一個總要的方面就是廢品處理。你是否注意到，每晚9：00打烊前，好利來都會把當天做好但是沒有售出的產(chǎn)品裝入大垃圾袋倒掉？請問：1、好利來為什么要倒掉這些產(chǎn)品？2、除了倒掉難道就沒有其他更好的處理方法了嗎？二、控制的過程及要求

（一）控制的過程確立標準；衡量成效；糾正偏差。

（二）控制的要求1．準確性2．適時性3．經(jīng)濟性4．靈活性5．通俗性6．標準合理性7．戰(zhàn)略高度8．強調(diào)例外9．多重標準10．糾正行動第五節(jié)領導

一、領導的內(nèi)涵

（一）領導的含義

把領導定義為指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素：

1．領導者必須有部下或追隨者。

2．領導者擁有影響追隨者的能力或力量。

3．領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

領導的本質(zhì)是一種影響力，即領導通過其影響力來影響追隨者的行為以達到組織目標。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認同、是非制度化的。領導和管理的關系：

共性：

從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程。

區(qū)別：

從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎上的對下屬命令的行為。領導則是可能建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎上，也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。

有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領導者。從企業(yè)的工作效果來看，應該選擇好的領導者從事企業(yè)的管理工作。

思考：趙高的“指鹿為馬”：司馬遷《史記·秦始皇本紀》：

趙高欲7為亂，恐群臣不聽，乃先設驗，持鹿獻于二世，曰：“馬也。”二世笑曰：“丞相誤邪？謂鹿為馬。”問左右，左右或默，或言馬以阿順趙高。或言鹿者，高因陰中諸言鹿者以法。后群臣皆畏高。請問：趙高為什么要“指鹿為馬”？（二）領導的作用1．指揮作用2．協(xié)調(diào)作用3．激勵作用

二、領導者的素養(yǎng)（一）品德素養(yǎng)（二）知識素養(yǎng)（三）能力素養(yǎng)（四）心理素養(yǎng)

非主管基層主管中層經(jīng)理高層經(jīng)理管理者的能力要求概念能力人際能力專業(yè)能力三、領導方式及其理論

（一）領導方式的基本類型

（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論

（三）管理方格理論

（四）權(quán)變理論

（一）領導方式的基本類型

專權(quán)型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。民主型領導，是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)認為，領導方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。下圖概括描述了領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論：

（三）權(quán)變理論

權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，具體地說，領導方式是領導者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。即：S＝?（L，F(xiàn)，E）在上式中，S－領導方式

L－領導者特征

F－追隨者的特征

E－環(huán)境。

美國當代著名心理學和管理專家，弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）認為，對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關系。

①職位權(quán)力是與領導人職位相關聯(lián)的正式職權(quán)以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持的程度。②任務結(jié)構(gòu)是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。③領導者與下級的關系是指下級樂于追隨的程度。①、②、③均具備，則為有效的領導行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結(jié)出八種領導形態(tài)（詳見教材）。案例分析唐僧的領導力員工辭職你怎么處理？集團給你派來一個副總你怎么相處？你最得力的員工違反了公司制度，你怎么辦？案例分析小趙是某幼兒園的教學骨干,樣樣都干得很出色,尤其是近幾年,為幼兒園爭了不少榮譽。一次,愛人不幸生病,住了醫(yī)院,家里又有一個不滿兩歲的兒子,這無疑增加了她的負擔。小趙經(jīng)過反覆考慮,不得不向園領導提出了請假的要求,并表示:服侍愛人期間,不忘教學,認真?zhèn)湔n。然而,園領導的答復是硬梆梆的:請假可以,但要按章辦事,每請一天假,扣獎金50元,如一個月超過三天,該月獎金當全部扣除。另外,還要從工資中支付部分代課金。顯然,這給小趙是當頭一棒,心想:沒辦法,只好認扣了。不久,小趙的愛人出院了,與此同時,小趙向園領導提出了調(diào)離本園的申請。這是園領導萬萬沒料到的。于是,園長來了個180度的大轉(zhuǎn)彎,收回當初所說的一切,補發(fā)扣除的獎金和工資。然而,小趙卻堅持一定要走。問題：1.小趙為什么要走，用領導方式理論來分析？2.如果你是小趙，你會怎么辦？3.如果你是園長，你會怎么做？一、激勵與行為

二、激