物控管理知識物控管理知識44/44物控管理知識生管物控相關文件1.產能剖析重要針對哪幾個方面？產能的分析重要針對以下幾個方面：1,做何種機型以及此機型的制作流程。2,制程中運用的機器裝備（裝備負荷實力）。3,產品的總標準時間，每個制程的尺度時間（人力負荷才能）。4,資料的籌備前置時間。5,生產線及倉庫所須要的場合大小（場地負荷才能）。2.PMC=ProductMaterialControl生產及物料限制，通常分為兩個部分：PC：生產限制或生產管制（臺,日資公司俗稱生管）主要職能是生產的支配及生產的進度限制MC：物料限制（俗稱物控）主要職能是物料支配,請購,物料調度,物料的限制（壞料限制和正常進出用料限制）等。[1]供應,生產,銷售物流一體化的核心2.1.PMC主要權限1．公司產品政策的參及權；銷售支配的知情權2．生產支配,物料支配審批監督及說明權3．生產部門或車間生產進度的監督及指導權4．PMC部門人事調動建議權,工作指揮權5．對本部門人員的績效考評權,獎罰建議權6．物料選購 進度的監督權7．及其他部門支援協作權。考核指標訂單完成率,產量,停機待料工時,呆料金額,材料周轉率,月成本產量支持率，主要表格年度生產支配,季度生產支配,部門員工考核表,本月生產支配及材料支配分析表,異樣成本分析表和上級支配其他表格。2.2.PMC各工作崗位說明及考核指標1,PMC部門工作崗位說明“PMC經理”所屬部門支配物控部直接上級總經理直接下級支配專員,物控成本專員,倉庫主管,跟單員職務性質管理人員。崗位職責：1．銷售訂單及變更的評審2．生產訂單的審查，產銷評估和協調3．負責《生產月支配》,《生產周支配》,《請購單》,《退/補料單》,《報廢單》,《補貨單》,《外協加工單》和生產部月產量的審查4．臨時選購 和緊急選購 的審批5．制定產品生產周期6．安排及落實倉庫工作支配，組織倉庫日常盤點工作7．起草和修改倉庫各項作業流程和管理制度，并負責督導制度工作支配等規定的落實和效果對比8．加強各倉庫之間的工作的協調及限制，保障各倉庫之間協調運作9．參及供應商的評估和考核10．主持生產協調會，對整個生產效率和狀況進行匯報；組織協調各相關部門解決生產過程的各類異樣狀況，確保生產順暢11．落實各項公司制度在本部門的實施和執行12．統籌本部門的工作，制定本部門發展,改善支配，指派,檢查和監管相關部門生產工作的完成狀況13．教化培訓本部門員工，并對本部門員工進行指標考核和評比，提出獎罰措施14．完成上級支配的其他工作。2.3.PMC的主要流程1）產品規劃流程：這個流程應當精確描述出產品從概念化階段始終到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應當出現的里程碑，應當出現的文檔等。假如公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，則就得考慮是否須要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就須要把流程分解，分階段細化。2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職須要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀推斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是具體,精確,清楚。2.4.PMC管理做得差，簡單造成什么現象？PMC的籌劃實力,節制才能及溝通調和實力做得差，簡單造成以下現象：1,常常性的停工待料：因為生產無支配或物料無支配，造成物料進度常常跟不上，以致常常性的停工待料2,生產上的頓飽來一頓饑：因為常常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產光陰不足，只有加班加點趕貨，成果有時餓死，有時撐死。3,物料支配的不準或物料限制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大批積累資料和半成品，生產自然不順暢。4,生產支配表僅起情勢上的作用，生產支配及實際生產脫節，支配是一套，生產又是一套，生產方案基本不起作用，徒具情勢。5,對銷售預料不準或對產能剖析不準，不能針對產能進行合理部署，沒有空留余地，生產支配的敏捷性不強，生產支配變化頻繁，緊迫訂單一多，生產支配的執行就成了泡影。6,規劃,生產及物料進度和諧不強，影響交貨期，下降公司名譽。7,生產常常紊亂，品質跟著失控，造成常常性的返工，常常返工又影響生產支配的執行，造成惡性循環.生產進程及生產運動駕馭的核心功效――支配及駕馭3.生產方案3.1.生產排期應留意什么原則？生產支配排程的部署應留意以下原則：1,交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應部署在最早時間生產。2,客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到器重。如有的公司依據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。3,產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線及成品生產線的生產速度應雷同，機器負荷應斟酌，不能發生生產瓶頸，呈現停線待料事務。4,工藝流程原則：工序越多的產品，制作光陰愈長，應重點予以關注。3.2.主生產支配（MasterProductionSchedule,簡稱MPS）MPS意義主生產支配是按時間分段方法，去支配企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產支配是一種先期生產支配，它給出了特定的項目或產品在每個支配周期的生產數量。一個有效的主生產支配是生產對客戶需求的一種承諾，主生產支配在支配管理中起“龍頭”模塊作用，它確定了后續的全部支配及制造行為的目標。在短期內作為物料需求支配,零件生產支配,訂貨優先級和短期實力需求支配的依據。在長期內作為估計本廠生產實力,倉儲實力,技術人員,資金等資源需求的依據。MPS編制原則主生產支配是依據企業的實力確定要做的事情，通過均衡地支配生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平,庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新,保持支配的切實可行和有效性。主生產支配中不能有超越可用物料和可能實力的項目。最少項目原則：用最少的項目數進行主生產支配的支配。獨立具體原則：要列出實際的,具體的可構造項目，而不是一些項目組或支配清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應當列出實際的要選購 或制造的項目，而不是支配清單項目。關鍵項目原則：列出對生產實力,財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產實力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產實力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是及公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有珍貴部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。全面代表原則：支配的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性修理設備的時間。可把預防性修理作為一個項目支配在MPS中適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產支配制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只依據主觀愿望隨意改動的做法，將會破壞原有合理的正常的優先級支配的，減弱系統的支配實力。3.3.JIT生產支配及在制品限制1．JIT生產方式下的生產支配及限制準時化生產方式（JIT）的觀念,可見JIT詳解2．在制品占用的限制有效方法——看板管理3．工序設計及設備布置合理化二，物料管理細化執行1.物料管理及庫存限制1．物料需求支配常備性物料支配制定專用性物料支配制定2．供應商交貨跟催及限制選購 框架協議,訂單,跟催,看板拉動之間的關系3．庫存量預料需求變化的緣由分析庫存積壓或缺貨緣由分析提高預料精確性的途徑5．庫存限制不同需求特征的物料進貨批量的限制6．物料包裝及工位器具規劃如何依據產品特點,生產批量和倉儲條件逐步推行標準工位器具工位器具運用及管理2.物料支配及倉儲管理1．現代生產閱歷方式對倉儲管理的要求以物流運作為核心的倉儲及傳統倉儲之區分目前倉儲管理面臨的問題提升倉儲管理水準的有效措施2．倉儲部門職責范圍界定企業如何建立物料及生產限制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機構如何發揮倉儲部門在滿意需求,協調物料支配,庫位利用和庫存限制的作用3．倉儲業務流程倉儲業務流程及其優化倉儲及PMC業務協調及其信息流優化4．企業物料配送為什么物料倉儲要開展配送業務傳統倉庫及配送中心的區分和聯系企業物料倉庫如何向配送中心功能轉化如何建立及PMC相協調的配送體系MRP及JIT看板管理相結合的物料配送運作程序3.物料需求籌劃（MRP）MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人員或存貨管理人員為核心的物料需求支配體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

制造資源支配（ManufacturingResourcesPlanning簡稱MRPⅡ：將公司高層管理及中層管理結合在一起,以制造資源支配為活動核心,促使企業管理循環的動作,達到最有效的企業經營。其涵蓋范圍包含了企業的整個生產經營體系，包括經營目標,銷售策劃,財務策劃,生產策劃,物料需求支配,選購 管理,現場管理,運輸管理,績效評價等等各個方面。企業怎樣才能在規定的時間，規定的地點，依據規定的數量得到真正須要的物料，換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產支配的要求，這是物料需求支配所解決的。MRP是依據總生產進度支配中規定的最終產品的交貨日期，規定必需完成各項作業的時間，編制全部較低層次零部件的生產進度支配，對外支配各種零部件的選購 時間及數量，對內確定生產部門應進行加工生產的時間和數量。一旦作業不能按支配完成時，MRP可以對選購 和生產進度的時間和數量加以調整，使各項作業的優先依次符合實際狀況。物料需求支配是一種以計算機為基礎的生產支配及限制，它依據總生產進度支配中規定的最終產品的交貨日期，編制所構成最終產品的裝配件,部件,零件的生產進度支配,對外的選購 支配,對內的生產支配。它可以用來計算物料需求量和需求時間,從而降低庫存量。[1]MRP通用計算公式:凈需求=毛需求+已安排量+平安庫存-支配在途-實際在途-可用庫存MRP系統的運行步驟（1）依據市場預料和客戶訂單，正確編制牢靠的生產支配和生產作業支配，在支配中規定生產的品種,規格,數量和交貨日期，同時，生產支配必需是同現有生產實力相適應的支配。（2）正確編制產品結構圖和各種物料,零件的用料明細表。（3）正確駕馭各種物料和零件的實際庫存量。（4）正確規定各種物料和零件的選購 交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。（5）通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總須要量以及實際須要量。（6）向選購 部門發出選購 通知單或向本企業生產車間發誕生產指令。3.1基本原理物料需求支配MRP是在產品結構及制造工藝基礎上，利用制造工程網絡原理，依據產品結構各層次物料的從屬及數量關系，以物料為對象，以產品完工日期為時間基準，依據反工藝依次的原則，依據各物料的加工提前期制定物料的投入出產數量及日期。3.2.MRP的基本條件數據組成MRP基本條件數據主要有：產品出產支配（主生產支配）,產品結構,庫存狀態。3.3.產品結構文件BOM產品結構文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清單，是MRP的核心文件，它在物料分解及產品支配過程中占有重要的地位，是物料支配的限制文件，也是制造企業的核心文件。3.4.庫存狀態文件MRP中的庫存狀態文件的數據主要有兩部分：一部分是靜態的數據，在運行MRP之前就確定的數據，如物料的編號,描述,提前期,平安庫存等；另一部分是動態的數據，如總需求量,庫存量,凈需求量,支配發出（訂貨）量等。在運行時，不斷更變的是動態數據。下面對庫存狀態文件中的幾個數據進行說明：1,總需求量（GrossRequirements）。假如是產品級物料，則總需求由MPS確定；假如是零件級物料，則總需求來自于上層物料的支配發出訂貨量。2,預料到貨量（ScheduledReceipts）。該項目有的系統稱為在途量，即支配在某一時刻入庫但尚在生產或選購 中，可以作為MRP運用。3,現有數（OnHand）。表示上期末結轉到本期初可用的庫存量。現有數=上期末現有數+本期預料到貨量-本期總需求量。4,凈需求量（NetRequirements）。當現有數加上預料到貨不能滿意需求時產生凈需求。凈需求=現有數+預料到貨-總需求。5,支配接收訂貨（PlannedOrderReceipts）。當凈需求為正時，就須要接收一個訂貨量，以彌補凈需求。支配收貨量取決于訂貨批量的考慮，假如采納逐批訂貨的方式，則支配收貨量就是凈需求量。6,支配發出訂貨（PlannedOrderRelease）。支配發出訂貨量及支配接收訂貨量相等，但是時間上提前一個時間段，即訂貨提前期。訂貨日期是支配接收訂貨日期減去訂貨提前期。另外，有的系統設計的庫存狀態數據可能還包括一些協助數據項，如訂貨狀況,盤點記錄,尚未解決的訂貨,需求的變化等。3.5.MRP的綻開數據MRP的綻開數據主要是生產及庫存限制支配及報告，其內容及形式及企業生產的特點有關。主要有以下幾個方面：1,支配發出的訂單，主要是零部件的投入出產支配,原材料選購 或外協件支配。這兩種支配是MRP的主要綻開數據。2,訂單執行的留意事項通知。3,訂單的變動通知。4,工藝裝備的需求支配。5,庫存狀態數據。此外，也有一些協助的報告，比如：1,例外狀況報告，如遲到或過期的訂貨報告,過量的廢品及缺件報告等。2,用于預料需求及庫存的支配報告，如選購 約定及評價需求的信息。3,交貨期模擬報告，對不同的產品實際交貨期進行模擬。4,執行限制報告，如指出呆滯物品,實際的運用量及費用的偏差報告。4.實力需求支配CRP盡管MRP的動身點是“圍繞物料轉化，組織制造資源，按需準時生產”，但是，事實上基本的MRP并沒有能夠獲得真正的按需準時生產，因為MRP采納的是基于無限實力的基礎上進行倒排的方法來確定物料需求支配，沒有考慮實力占用的問題，因此這樣的支配是不能真正達到準時生產的。以MRP為基礎的支配，常常導致大量庫存積壓且應對變化較為遲緩。為了解決這樣的問題，在物料需求支配之后須要一個實力需求支配，進行實力及負荷的平衡，然后調整物料需求支配，使物料需求支配建立在生產實力基礎上，切實可行。實力需求支配的主要任務是：1,將物料需求支配轉化為對車間的設備,人力等資源的實力需求（如工時）；2,依據時段和設備組（或工作中心）對所須要的實力進行匯總；3,用實力需求報告或負荷圖檢查實力及負荷之間的差異；4,供應解決實力及負荷之間差異的措施。（外協等）各種生產類型對應的支配特色：定貨組裝,輪番生產,流程工業生產,專項生產等三,運營管控流程①接單接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產品，假如為新客戶或者是新產品，需再確認訂單的留意事項(包含樣品單及量試單)，依訂單留意事項追蹤相干材料，確保訂單樹立及生產，規劃時無異樣情形。②物料請購MC接到審核后的訂單，首先應核對BOM然后進行物料的需求狀態分析，盤算出物料的用量〔標準用量=尺度單位用量*支配生產量*(1+設定尺度不良率)〕和材料的請購天數,并且依據庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。③物料異樣供應商來料不良進料品管應發來料不及格品處理通知單，MC依據實際狀況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時及選購 確認來料的交期。當處理緊急物料時，MC應提前一天通知進料品管并要求物料來料時品管需在2H內作出檢驗成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。④設計變革物料接到變化通知后，MC需確認是否有訂單需求并且馬上對庫存進查核。若為報廢則馬上通知倉管進行全體報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下選購 訂單，注明為設計變革物料懇求選購 8H內確認供應商的交期。若為重工返修之物料，MC需馬上通知生產單位重工返修后入。若為限定運用，MC需依據限定懇求通知倉庫作標識進行隔離區分，當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處置。若為接著運用，MC需限制庫存的運用狀態，當余量不足一張訂單則申請報廢處理。⑤緊急物料當訂單交期較短時且物料異樣較大時物料會存在供應商交期困難，MC在下PR單時需注明原由，同時懇求選購 4小時內回復，MC將最終交期知會相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細，在周例會闡明并跟蹤異樣狀況。⑥訂單變化接到變更訂單的通知后，MC需馬上做交期調整一覽表，對須要交期或數量要調整的部分知會選購 速通知供應商進行變更。對訂單撤消的部分且供應商已生產的物料依據恰當狀況進行交期延后三個月。⑦生產進度依據物料交期提前三天及選購 確認，有異樣狀態需及時知會主管同時及技術和諧是否有替代品，及籌劃協商變革生產方案，及時及相關人員和部門做出相應處理，并確認最終的成果。⑧交期無法完成找出問題所在，及時知會相關單位和上司同時在訂單交期的前三天供應延貨單報告及選購 ，8小時后選購 須確認最終交期，MC立刻知會相關單位的訂單的最終交期。⑨凝滯物料MC在每月初依據倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當庫存周轉率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應作出報廢申請，金額較大的可作退廠退，調撥，溝通，并修，拆零應用，售賣，贈送，燒毀處理。有訂單需求的且庫存為及格品時應遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下選購 單(最高存量=一個生產周期時間*每日耗用量+平安庫存)。先要知道你有哪些設備，他們的實際產能，還有設備的OEE.其次，你要知道生產每一件產品要占用固定設備所用的標準時間。再次，你要知道將來的客戶需求和預期，有可能生產什么類型的產品。最終，把全部的資料綜合，把全部的資料綜合先要知道你有哪些設備，他們的實際產能，還有設備的OEE.附件一，PMC名詞說明：PMC=ProductMaterialControl生產及物料限制，通常分為兩個部分：PC：生產限制或生產管制（臺,日資公司俗稱生管）主要職能是生產的支配及生產的進度限制MC：物料限制（俗稱物控）主要職能是物料支配,請購,物料調度,物料的限制（壞料限制和正常進出用料限制）附件二，MPS：MPS的含義:主產品進度支配MPS(masterproductionschedule)的概念：依據營銷支配,BOM和工藝規程確定成品出廠時間和各種零部件的制造進度。他確定了產成品及零部件在各個時間段內的生產量，包含產出時間,數量或裝配時間和數量等。附件三，MRP：MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人員或存貨管理人員為核心的物料需求支配體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。主要用于非獨立性需求（相關性需求）性質的庫存限制。制造資源支配（ManufacturingResourcesPlanning簡稱MRPⅡ：將公司高層管理及中層管理結合在一起,以制造資源支配為活動核心,促使企業管理循環的動作,達到最有效的企業經營。其涵蓋范圍包含了企業的整個生產經營體系，包括經營目標,銷售策劃,財務策劃,生產策劃,物料需求支配,選購 管理,現場管理,運輸管理,績效評價等等各個方面。附件四，看板式管理：

管理看板是發覺問題,解決問題的特別有效且直觀的手段，尤其是優秀的現場管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據,情報等的狀況一目了然地表現，主要是對于管理項目,特殊是情報進行的透亮化管理活動。它通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上,腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時駕馭管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發覺問題,解決問題的特別有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。

管理看板的運用范圍特別廣，依據須要而選用適當的看板形式。全面而有效的運用管理看板，將在六個方面產生良好的影響：

1,展示改善成果，讓參及者有成就感,驕傲感2,營造競爭的氛圍3,營造現場活力的強有力手段。4,明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推動。5,樹立良好的企業形象。（讓客戶或其他人員由衷地贊美公司的管理水平）6,展示改善的過程，讓大家都能學到好的方法及技巧。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應用對于企業管理者來說是一種管理上的大解放。附件五，OEE：OEE的定義：一般，每一個生產設備都有自己的最大理論產能，要實現這一產能必需保證沒有任何干擾和質量損耗。當然，實際生產中是不可能達到這一要求，由于許很多多的因素，車間設備存在著大量的失效:例如，除去設備的故障,調整，以及設備的完全更換之外，當設備的表現特別低時,可能會影響生產率，產生次品，返工等。附件六，JIT準時制準時生產方式（JustInTime簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stocklessproduction），零庫存（zeroinventories），一個流（one-pieceflow）或者超級市場生產方式（supermarketproduction）概念有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備,人員,非必需費用等一系列的奢侈，從而影響到企業的競爭實力以至生存。綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，多品種小批量混合生產條件下高質量,低消耗的生產方式即準時生產。準時制指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所須要的零件,只以所須要的數量,只在正好須要的時間送到生產。準時生產制的動身點就是不斷消退奢侈，進行永無休止的改進。核心思想在準時制生產方式提倡以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均實行福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備,流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴峻的資源奢侈。豐田公司的準時制實行的是多品種少批量,短周期的生產方式，實現了消退庫存，優化生產物流，削減奢侈目的。準時生產方式基本思想可概括為“在須要的時候，按須要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的支配和限制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，并漸漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。準時制生產方式以準時生產為動身點，首先暴露誕生產過量和其他方面的奢侈，然后對設備,人員等進行淘汰,調整，達到降低成本,簡化支配和提高限制的目的。在生產現場限制技術方面，準時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序依據“看板”向前道工序取貨，看板系統是準時制生產現場限制技術的核心，但準時制不僅僅是看板管理。準時生產制是一種志向的生產方式，這其中有兩個緣由。一是因為它設置了一個最高標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻恒久不可能達到零庫存。二是因為它供應了一個不斷改進的途徑，即，降低庫存－暴露問題－解決問題－降低庫存······這是一個無限循環的過程。主要特征精益生產方式JIT的主要特征表現為：(1),品質--找尋,訂正和解決問題；(2),柔性--小批量,一個流；(3),投放市場時間--把開發時間減至最小；(4),產品多元化--縮短產品周期,減小規模效益影響；(5),效率--提高生產率,削減奢侈；(6),適應性--標準尺寸總成,協調合作；(7),學習--不斷改善。對生產制造的影響生產流程化即按生產所需的工序從最終一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當支配生產流程，依據流程及每個環節所需庫存數量和時間先后來支配庫存和組織物流。盡量削減物資在生產現場的停滯及搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流淌。“在須要的時候，按須要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必需能夠敏捷地適應市場須要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員,設備,庫存費用等一系列的奢侈。避開這些奢侈的手段就是實施適時適量生產，只在市場須要的時候生產市場須要的產品。為了實現適時適量生產，首先須要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其馬上轉到下一工序去，裝配線及機械加工幾乎平行進行。在鑄造,鍛造,沖壓等必需成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。“后工序只在須要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中依據被領取的數量和品種進行生產。”這樣，制造工序的最終一道即總裝配線成為生產的動身點，生產支配只下達給總裝配線，以裝配為起點，在須要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序供應當加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。這樣的同步化生產還需通過實行相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。依據產品加工依次來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指依據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量削減了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求削減時，將作業所削減的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容,范圍,作業組合以及作業依次等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必需是具有多種技能的“多面手”。生產均衡化生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地運用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產支配時就必需加以考慮，然后將其體現于產品生產依次支配之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，全部生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必需完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應,支配物品的流淌。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以及傳統的大生產,按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所擔當的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括三個內容：標準周期時間,標準作業依次,標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。資源配置合理化資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，全部的設備,人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最須要的時候以最及時的方式到位。從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司獨創并采納的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司全部大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種,小批量”的均衡化生產奠定了基礎。在生產區間，須要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿意后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種,小批量”的均衡化生產供應了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必定增加運輸作業量和運輸成本，特殊是假如運輸不便，將會影響準時化生產的順當進行。合理布置設備，特殊是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送供應了基礎。人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是及設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床,銑床和磨床等。人力資源準時制方式的必要性實現人力資源的準時制至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：1.削減人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資,福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。運用準時制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節約很多成本。2.不斷汲取外部信息。通過準時制方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業及外部的溝通，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的狀況，往往從其他渠道難以得到。3.集中力氣于核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能漸漸分別出來，由社會或其他組織擔當，從而使企業把非核心因素解除在企業組織之外，集中力氣于企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能,高校后勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。人力資源準時制方式的可行性在支配經濟體制下，人力資源管理的準時制方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深化發展，準時制方式已成為可能，并且將發展成為一種常用的重要的方式。1.隨著人才市場的發展和完善，人員流淌性增加，人才素養提高，從而對外部人才的可獲性增加。烽火獵頭認為眾多的獵頭公司,人才中心,詢問公司等都是可以利用的渠道，通過及這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在須要的時候很簡單地得到須要的人才，使準時制成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業采納準時制方式供應了資源保障。2.用人制度的改革為JIT的實施供應便利。企業及個人之間新型的勞動合同關系消退了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和敏捷性。通過簽訂勞動合同，企業可以確定員工的聘用,待遇,績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了準時制的順當實施。3.從國外閱歷看，準時制在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用準時制人員供應了扶植。據統計，美國約有20%的中小企業都采納人才租賃的方式，而人才租賃正是準時制一種主要方式。準時制人員的對象依據準時制的基本思想，企業中的任何人員都可能成為準時制管理的對象，只要企業出現人員須要，就要做到準時制。依據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把準時制管理的對象分為兩大類：企業迫切須要的核心人員一般來講，企業的核心人員包括決策人員,管理人員,探討開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員確定了企業的綜合競爭力，對于企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力氣。因此，假如須要這部分人員，就必需及時補充，做到JustInTime.比如，由于業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。有人認為，企業核心人員是企業的中堅力氣，不應屬于"隨叫隨到"的準時制人員。這是對準時制本質相識不清的結果，準時制要求在須要的時候供應須要的人員，并不涉及這種須要的時間長短。既然出現了對核心人員的須要，就應當使核心人員準時到位。盡管這類人員是企業長期須要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是JustInTime.企業短暫須要的人員這類人員雖然不構成企業的核心力氣，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順當進行。這類人員可以是一些急需的特地人才，如產品開發人才,項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可采納準時制方式臨時雇傭，尤其對于一些中小企業，自身的技術力氣不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過準時制方式獲得外部人才將是一種志向的選擇。另外，企業短暫須要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的協助人員，比如間或出現的貨物運輸,季節性的工作量增加，都須要運用準時制人員。由于這部分人員類型多,變動頻繁，因此進行準時制開發的工作量相對較大，必需有科學詳盡的準時制人員規劃。準時制人員的規劃準時制技術的一個重要特點就是嚴格的支配，為了適時地滿意企業對人員的須要，同時又要消退人員的閑置，即不能靠大量"庫存"來滿意變動的需求，必需做好準時制人員的規劃。一般應依據行業的商業周期或季節性規律，科學預料企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時須要人員的影響。規劃中，首先要確定準時制人員可能擔當的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能,知識，工作所需的方法,工具,設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等。然后依據工作清單，實行各種方式如提前聘請,租賃,兼職,顧問等，預先約定準時制人員，一旦須要就馬上通知他們前來工作。假如是短期人力需求，工作結束后相應的準時制人員也結束臨時聘用。為保證準時制人員規劃的順當實施，應當建立具體的人才資源信息庫，記錄全部可以利用的外部人力資源，比如兼職人員,轉換工作中的人士,精力充足的退休人員,可以租賃的人才,自由職業者等等，并保持及這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點,技能,愛好,聯系方式,薪資要求等方面的信息，以便為企業預約準時制人員供應參考。在人力資源開發及管理工作中，準時制既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業實際須要，周密支配,嚴格限制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項特別困難而又很有意義的工作。準時制人員的供應商管理模式準時制對于供應商的管理需求為零庫存支配，要求供應商生產物料嚴格依據訂單生產，通過這種方式削減供應商的庫存成本及奢侈。從整個供應鏈上面體現出“零庫存”的概念。生產中的JIT什么是精益生產精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良,精確,精致；“益”表示利益,效益等等。精益生產就是及時制造，殲滅故障，消退一切奢侈，向零缺陷,零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車支配”的探討項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式（JIT）是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產及單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。精益生產的定義精益生產是通過系統結構,人員組織,運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用,多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。精益生產（LeanProduction，簡稱LP）：精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發,協作配套,營銷網絡以及經營管理等各個方面精益生產方式是“多品種,少批量”的市場制約的產物。精益生產的特點拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件馬上可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工干預,限制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采納拉動式生產，生產中的支配及調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采納集中支配，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗及限制在每一道工序都進行。重在培育每位員工的質量意識，在每一道工序進行時留意質量的檢測及限制，保證及時發覺質量問題.假如在生產過程中發覺質量問題，依據狀況，可以馬上停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術及生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。團隊工作法團隊工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是主動地參及，起到決策及協助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要依據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟識團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順當進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這及日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督限制為主，而避開對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計,結構設計,工藝設計,最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由及此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自支配自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋及協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制及開發期間，協助項目進程的并行化。精益生產及大批量生產方式管理思想的比較，精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得勝利，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套及企業環境,文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。（1）優化范圍不同大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織親密相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求及及時供應，以整個大生產系統為優化目標。（2）對待庫存的看法不同大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“奢侈”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷及問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的沖突并加以改進，不斷降低庫存以殲滅庫存產生的“奢侈”。基于此，精益生產提出了“殲滅一切奢侈”的口號。追求零奢侈的目標。（3）業務限制觀不同傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進及保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——殲滅業務中的“奢侈”。（4）質量觀不同傳統的生產方式將確定量的次品看成生產中的必定結果。精益生產基于組織的分權及人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的確定牢靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的緣由本身并非概率性的，通過消退產生質量問題的生產環節來“消退一切次品所帶來的奢侈”，追求零不良。（5）對人的看法不同大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。準時化JIT及看板管理在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來限制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼,產品名稱,制造編號,容器形式,容器容量,看板編號,移送地點和零件外觀等。看板的功能JIT生產方式中，看板的功能如下：（1）生產以及運輸的工作指令看板中記載著生產量,時間,方法,依次以及運輸量,運輸時間,運輸目的地,放置場所,搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所運用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運輸看板必需依據既定的運用規則來運用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運輸。”依據這一規則，看板數量削減，則生產量也相應削減。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運輸。（3）進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規則是：“看板必需在實物上存放”，“前工序依據看板取下的依次進行生產”。依據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先依次能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業進展狀況,庫存狀況等等。（4）改善的工具在JIT生產方式中，通過不斷削減看板數量來削減在制品的中間儲存。在一般狀況下，假如在制品庫存較高,即使設備出現故障,不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以簡單把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。依據看板的運用規則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿意，就會造成全線停工，由此可馬上使問題暴露，從而必需馬上實行改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的"體質"不斷增加，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板供應了一個朝著這個方向邁進的工具。看板管理五大原則后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：須要徹底改變現有流程和方法。前工序應當只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發覺次品必需停止生產，找到此品送回前工序。看板的運用數目應當盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。應當運用看板以適應小幅度需求變動：支配的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。看板的分類在實際JIT系統中，依據須要和用途的不同，運用的看板可以分類為：在制品看板（productioncard）：（1）工序內看板，（2）信號看板；記載后續工序必需生產和定購的零件,組件的種類和數量。領取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載后續工序應當向之前工序領取的零件,組件種類和數量。臨時看板看板及JIT看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種特別錯誤的相識。”因為如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式及看板方式等同起來。看板只有在工序一體化,生產均衡化,生產同步化的前提下，才有可能運用。假如錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。JIT體系的目標（一）,精益生產方式JIT的基本目標工業企業是以盈利為目的的社會經濟組織。因此，最大限度地獲得利潤就成為企業的基本目標。在市場瞬息萬變的今日，精益生產方式JIT采納敏捷的生產組織形式，依據市場需求的變化，及時,快速地調整生產，依靠嚴密細致的管理，通過"徹底解除奢侈"，防止過量生產來實現企業的利潤目標。為實現這一基本目的，精益生產方式JIT必需能很好地實現以下三個子目標：零庫存,高柔性（多品種）,無缺陷。（二）,精益生產方式JIT的子目標1,零庫存一個充溢庫存的生產系統，會掩蓋系統中存在的各種問題。例如，設備故障造成停機，工作質量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工期延誤，支配不周造成生產脫節等，都可以動用各種庫存，使沖突鈍化,問題被沉沒。表面上看，生產仍在平衡進行，事實上整個生產系統可能已千瘡百孔，更可怕的是，假如對生產系統存在的各種問題熟視無睹，麻木不仁，長此以往，緊迫感和進取心將丟失殆盡。因此，日本人稱庫存是"萬惡之源"，是生產系統設計不合理,生產過程不協調,生產操