1企業成長與組織發展——創業型企業如何走向成熟2本資料摘自《企業成長之痛創業型企業如何走向成熟》。該書的作者分別為：埃里克·G.弗拉姆豪茨，加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授，兼任管理系統咨詢公司的總裁。他致力于財務和人力資源管理、組織發展和戰略規劃等領域的研究。作為一名咨詢顧問，弗拉姆豪茨經驗豐富，咨詢范圍遍及創業型企業到紐約證券交易所上市公司以及財富500強企業。伊馮·蘭德爾，管理系統咨詢公司副總裁，加州大學洛杉磯分校安德森管理學院創業管理講師。3管理規范的企業完美地實現了兩個方面——富有企業家精神，但并不把這種精神當作企業發展的唯一動力；管理良好，但并不受制于自身的管理體系和程序。企業家精神是企業進攻的精髓，而有效的管理是企業防守的要義。不管企業規模大小，都必須堅持作為一種精神狀態和企業文化組成部分的企業家精神。然而，創業型企業的形式必須隨著時間的推移、企業規模的擴大及企業本身程度的提高相應做出改變。它必須從早期的創業型企業演變為我們所說的以企業家精神為導向的管理規范的企業。企業家必須學會管理企業的成長和成長過程中不可避免的轉型。4一、企業最常見的10種成長陣痛（一）10種常見的企業成長之痛1、員工感到時間不夠用；2、員工花太多時間來“滅火”——解決突發問題；3、員工不清楚別人在做什么；4、員工對公司的發展目標缺乏了解；5、企業缺少優秀管理人員；6、員工認為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”；7、大多數人認為開會是在浪費時間；8、雖有計劃，但罕有計劃實施，以至于工作往往不能完成；9、一些員工對自己在公司的職位有危機感；10、公司銷售額持續增長，但利潤沒有相應增加。企業最常見的10種成長陣痛5——員工感到時間不夠用：這種成長之痛表明：公司缺少計劃體系或計劃體系開發滯后、缺少規范的組織結構（組織結構明確界定角色和責任）和/或個人不知道該如何有效管理時間。——員工花太多時間“滅火”：這個問題的出現通常是因為缺乏長期計劃和戰略規劃，而企業文化只重視對問題解決者而非計劃者的獎勵是產生這一問題的另一原因。員工個人和企業整體只是得過且過，從不為未來發展作打算。這個問題可能導致企業生產力、效率和效力的降低。企業最常見的10種成長陣痛6——員工不清楚別人在做什么：這些問題通常是因為企業缺少組織機構圖、確切的角色和職責界定和有效的團隊組建。——員工不清楚公司的發展方向：交流不足再加上快速變化會導致員工焦慮，這在成長中的公司很常見。為了緩解這種焦慮，員工或者組成他們自己獲得所需信息的網絡，或者干脆認為他們知道公司的發展方向，即使管理層實際上并沒有傳達任何消息。當焦慮發展到令人無法忍受的程度，一些員工可能會離開公司。對公司而言，這樣的人員流動代價可能會很大。導致這種成長陣痛的主要因素往往與戰略規劃有關：公司的規劃過程不全面、不完善，或者/同時制定出的計劃沒有有效地傳達給整個公司。企業最常見的10種成長陣痛7——嚴重缺乏優秀管理人員：這類問題表明公司沒有充分地界定管理者的角色，或者沒有提供充分的培訓以保證這些角色的在位者具備有效行使該角色職能的技能。存在于現實或人們頭腦中的組織約束會制約管理者的權威，這是造成管理問題的另一個原因。認為只有最高管理層才能制定決策的想法嚴重地影響了中層管理人員的領導效力。——員工認為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”：這種癥狀的出現也是因為沒有明確的角色界定、責任以及角色間的聯系。缺少資源或管理者無法（或不愿）放棄對結果的控制權也是造成這一現象的原因。企業最常見的10種成長陣痛8——大多數員工認為開會在浪費時間：會議沒有計劃日程，隨隨便便、拖拖拉拉、沒完沒了、少有收獲。員工對此相當厭煩，也就把會議視為浪費時間。會議達成的決議沒有后續執行。一些公司每年或每月有計劃地召開會議，為員工個人、部門和整個公司設定目標。但是，如果員工無視這些目標或者未能監控目標實施的進展，這些會議就純粹是浪費時間。會議的泛濫或組織不力是造成上述問題的原因。另外一個極端情況是：一些公司很少開會。此種情況下，交流和協作極為有限，公司會因此而頻繁出現重復工作等生產效率問題。企業最常見的10種成長陣痛9——雖然有計劃，但罕有計劃實施，以至于工作往往不能完成：計劃未能實現是由于公司沒有建立適當的體系（控制系統）來監控目標實現情況的進展。計劃沒能得以實施是因為員工沒有受過恰當培訓來制定、監控和評估計劃。——一些員工對自己在公司的職位有危機感：一些情況下，困于公司的問題，企業家外聘了“重量級”管理人員，因此現任的一個或更多的管理人員可能會被停職。員工的焦慮部分是由于他們不理解公司實施變革的原因。焦慮感過強就會影響士氣或造成人員流動過大。造成員工不安的另一個原因是他們看不到自己的職位對于公司的價值。角色和責任界定不清，再伴有停職現象，這種情況就會發生：員工開始猜測下一個會不會輪到自己。為了自我保護，他們總是悄悄地做自己的事，不敢有大的作為。這就是導致了關系的疏離和團隊合作的減少。企業最常見的10種成長陣痛10——公司銷售額持續增長，但利潤沒有相應增加：以上所有成長陣痛的共同作用引發了最后這個癥狀：銷售額持續增長，但利潤卻停滯不前。在以銷售額為導向的公司，員工習慣于不惜代價地完成銷售任務或提升公司到新水平。那種獎勵完成銷售目標而非利潤目標的體制也會使公司陷入困境。成長陣痛伴隨企業規模的增大而加劇，直到企業收入達到10億美元左右。大多數順利達到這一規模的企業都很可能已經轉型為管理規范型企業，它們持續成功的可能性也很大。企業最常見的10種成長陣痛11（二）最大限度減輕企業成長陣痛大多數企業家關注的重點是入不敷出所帶來的經營風險。然而，許多人忽視了企業快速成長出現的瓶頸會造成同樣的毀滅性風險。為了避免超速成長所帶來的問題，企業必須建立起與其成長相適應的基礎架構。當企業表現出快速成長跡象時，管理層必須預先投資建立其成長所需的基礎架構，因為彌補組織基礎架構的需要是非常困難的，有時甚至毫無可能。先于企業成長構建基礎架構的戰略不僅適用于大公司，也適用于規模相對較小的創業型企業。構建適應企業成長需要的基礎架構的根本途徑是有效實施“組織發展”。企業最常見的10種成長陣痛12二、組織發展組織發展是企業為了提高運營效力和收益，對企業綜合能力的變革進行計劃和實施的過程。三、企業的基礎——經營理念經營理念確定了企業的定位和戰略重心。經營理念是企業其他基礎架構的根基。企業服務的客戶、提供的產品和日常運營系統都以經營理念為基礎，同時它們也是經營理念的拓展。組織發展與經營理念13四、組織發展6項關鍵任務（一）識別并界定企業的目標市場創建成功企業的首要前提是：識別并界定企業的目標市場，并在可行的情況下，建立利基市場。市場利基在這里是指企業建立起來的足夠的具有持久競爭優勢的市場空間，從而使企業得以控制某個細分市場。決定企業成敗的首要挑戰是：識別出市場對某種產品或服務的需求，進而對市場需求做出反應。企業成功發展的首要任務就是確定其競爭的市場并制定戰略建立起潛在的利基市場。組織發展6項關鍵任務14（二）開發產品和服務創業型企業的第二項任務是生產化——分析現有和潛在消費者的需求以設計滿足這些需求的產品和服務的過程。（三）獲得資源發展企業的第三大任務是獲得并開發企業成長所需的其他資源。在確定市場、生產產品之后，企業可能缺少進行有效競爭的足夠資源：物質資源（廠房、設備等）、財務資源和人力資源。人力資源將出現嚴重不足，這在管理層尤其明確。（四）開發運營體系公司的有效運作離不開對基礎性的日常運作的良好管理。這包括：會計核算、訂單管理、回收款項、廣告、人員招聘和培訓、銷售、生產（或服務提供）、信息系統、運輸及其他相關系統。組織發展6項關鍵任務15組織發展6項關鍵任務（五）開發管理體系企業成功的第五項任務是開發企業長期成長和發展必需的管理系統。管理系統是組織基礎構架的另一個組成部分，它包括4個子系統：1、計劃系統是指企業如何開發和實施其組織發展的長期規劃，具體包括：戰略規劃、運營計劃、任務安排、預算和應變性規范。有計劃有戰略的企業未必具備計劃系統。2、組織結構規定如何組織員工、由誰向誰匯報、如何協調活動。所有的公司都有某種組織結構（規范化或非規范化），但它們未必具備適應其需要的正確組織結構。3、管理培訓系統對公司發展所需的管理人員的有計劃的培訓。16組織發展6項關鍵任務4、控制或績效管理系統用于激勵員工實現企業目標的一系列過程（預算、領導和目標設定）和機制（績效評估）。這些系統既包括正式的控制機制，比如責任會計制，也包括非正式的方法，比如組織領導。（六）管理企業文化所有企業都有其企業個性或文化：一系列用以規范員工日常行為的共有價值觀、信念和行為規范。價值觀是指企業在產品質量、客戶服務、員工待遇等方面所看重的因素。信念是指員工對作為個體的個人和作為經濟實體的企業的看法。行為規范是指導員工日常交流和行為的不成文規定，包括語言、穿著和幽默方式等。17五、組織發展金字塔——組織效力模型組織發展金字塔組織發展的金字塔18六、組織生命周期——組織生命周期模型

組織生命周期的各階段（1）創業階段；（2）擴張階段；（3）規范化階段；（4）鞏固階段；（5）多元化階段；（6）整合階段；（7）衰落和復興階段。組織生命周期19七、組織發展前4個不同階段的關鍵發展領域（一）創業階段創業型企業的初創階段，重中之重在于組織發展金字塔概述的前兩項任務：確定市場和開發產品。（二）擴張階段需要建立起運營體系的基礎架構，以便使企業能夠高效的運營。不過遺憾的是，許多企業家對這樣的組織架構并不感興趣。第一階段和第二階段共同構成了企業發展的創業階段。在這兩個階段中，企業家的典型技能占據著重要地位，而企業也需要從此開始由創業型企業轉型到以企業家精神為導向的管理規范的企業。組織發展前4個不同階段的關鍵發展領域20（三）規范化階段一旦企業發展超過了臨界規模，需要更加規范的計劃、定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責、績效評估系統和控制系統。企業的管理者也必須改變他們的技能。他們必須成為職業經理人，而不是實干家。企業日益需要的是擅長規范化管理、計劃、組織、激勵、領導和控制的管理人才。簡言之，這一階段的發展重心應放在發展“可以帶領公司進入下一階段的管理體系。”企業在堅持企業家精神的同時，必須發展基礎架構和管理規范能力，以適應持續發展的需要。實現從創業型企業到以企業家精神為導向的管理規范的企業的轉型需要精心施治，這是公司持久成功所必須的，而且轉型要涉及管理系統的創建。組織發展前4個不同階段的關鍵發展領域21（四）鞏固階段當企業轉型為管理規范的企業，具備可行的計劃、組織、管理培訓和控制系統后，它必須將注意力轉移到一種無形但卻實實在在存在的重要資產——企業文化之上。企業文化（企業的價值觀、信念和行為規范）的管理是組織發展第四階段中的主要任務。創業型企業和管理規范的企業之間的最重要區別主要體現在以下9個關鍵方面：利潤、計劃、組織、控制、管理培訓、預算、創新、領導風格和文化。組織發展前4個不同階段的關鍵發展領域22組織發展前4個不同階段的關鍵發展領域關鍵成果管理規范的企業創業型企業利潤以利潤為導向，把利潤作為是一種明確的目標把利潤視作副產品計劃編制規范的、系統化的計劃編制：●戰略規劃●運營計劃●應急計劃不規范、非正式的計劃編制組織規范的，明確的角色描述，每一角色都是互斥的職位重疊，職責不明控制規范，有計劃的組織控制系統，包括明確的目標、目的、措施、評估和獎勵局部的非正式的控制；很少規范的評估

管理培訓有計劃的管理培訓：●識別出需求●設計培訓項目非正式的培訓，主要是在崗培訓預算制定根據標準和參數進行管理預算不明確：沒有應急措施創新以局部創新為主；愿意接受適度風險以重大創新為主：愿意承受重大風險領導網絡磋商式和參與式的領導風格領導風格可能千差萬別，從指導型到自由放任型文化明確界定的企業文化寬松界定的以“家庭”為導向的企業文化管理規范的企業與創業型企業的對比23八、多元化階段的挑戰當組織經歷了其發展鞏固階段后，下一個面對的發展挑戰通常是多元化：公司從單一產品線（或服務線）轉變為多產品公司。它通常還開展多項業務。這意味著當公司完成由第五階段開始的多元化發展時，它將包括一系列至少部分相關的業務。應對這一階段的轉變：在第一階段創立公司時的創業精神必須在第五階段再度出現，且成為占主導地位的力量。多元化階段的挑戰24多元化階段的挑戰遺憾的是，公司不可能再單純地找到當初的創始人并讓他（她）重復第一階段進行的所有（創業）過程。創始人可能沒有時間或精力來為新產品和新市場進行創業型思考。對創始人來說，他們最初的成功通常很難重復，而現在所需的是在組織內重塑企業精神，但是要以不同的方式。處于第五階段的企業不只是需要一個企業家，而是需要建立具有創業精神的核心管理小組。25企業家通常在智力方面高于常人，而且他們對組織要完成的事有很強的直覺。這意味著他們有很強的控制需要。一些人甚至認為他們是工作狂或具有偏執的個性。但是，在組織發展早期，這是十分必要和有用的個性特征。處于第五階段的企業的創業型核心管理小組沒有必要和創始人具有相同個性，相反，他們要學習模仿創始人的某些行為模式。多元化階段的挑戰26多元化階段的挑戰重新樹立企業精神的管理者和初創新公司的創業者：內部創業者。而公司內部創業者（或具有創業精神管理者）則是在已經建立的組織內開創新事業。企業面臨的挑戰是設立幫助管理者向內部創業者轉變的培訓計劃。公司必須建立支持內部創業（即在公司內部再創事業）的制度和思考方式（即文化）。27九、整合階段的挑戰成功應對該階段的挑戰包括整合在第五階段創立或收購新業務的運作，同時保留公司的創業精神。在整合階段，公司同時還需要對不同運作部門進行某些集中控制，并且在運作管理中給部門管理者足夠自由發揮創新精神。整合問題在很大程度上是組織規模、復雜程度和地理分布等因素引發的。收入規模（以及人員和事務規模）越大，地理位置越分散，且（或者）業務種類不同的程度越高，組織整合遇到的問題可能越大。整合階段的挑戰28整合階段的挑戰應對這一階段的轉變：現在的核心問題是如何將不同分支機構整合成統一的業務實體。此時應該在公司發展過程中建立新的運作和管理基礎架構。這些公司層次的新制度必須設計成管理一系列業務而不僅僅是一項業務。在組織發展的這個階段必須解決一系列問題：·管理企業文化，因為公司里每一獨立機構可能都會有不同文化；·在公司層次和每一分支機構管理戰略規劃過程，同時對它們進行整合；·為每個分支機構建立適當的組織結構；·為每一業務實體建立特別控制制度；·保證公司層次和分支機構層次的運作制度能有效支持公司運作。29整合階段的挑戰對處于第六階段的組織來說，設計管理制度的一個關鍵問題是每個分支機構權力集中或分散的程度。這個階段的關鍵挑戰就是決定如何以最佳方法將制度和企業文化整合為一個有效系統。30十、衰落和復興階段的挑戰所有組織，不管其曾經多偉大或多成功，最終都會經歷衰落。對其中一些公司來說，衰落使其到達破產邊緣，而對另外一些公司為說，衰落僅使其發展受到阻礙。另外還有一些公司的衰落導致其“死亡”。這一階段企業面臨的關鍵挑戰是公司復興。這就要求公司再次成為創業型企業。應對這一階段的轉變：組織生命周期的最后階段是以組織的衰落和復興為標志的。在第七階段，管理者面臨的關鍵問題是整個組織的復興。超過一定界線，規模可能不是一個戰略優勢。使復興變得尤其困難的基本問題是處于這個階段的組織必須同時考慮其市場、產品和服務、資源、運作制度、管理制度和企業文化。衰落和復興階段的挑戰31組織復興的特殊挑戰：第七階段最重要的問題是必須在組織對自身進行再造時，對組織發展金字塔的所有6個層次給予重視和改變。對領導才能和個別組織成員的要求是很高的。復興的市場：管理層現在面臨的主要任務是為組織發展一系列新市場，它們能提供更高的潛在成長率和差額利潤。復興產品：關鍵問題是當公司意識到其產品在市場上不再具有競爭力時，它已經失去了采取行動所需的足夠時間。組織被迫陷入危機：當它需要額外收入尋找新的投資方向時，它會發現由于競爭的關系其收入已經開始下降。衰落和復興階段的挑戰32衰落和復興階段的挑戰復興資源：該階段，公司將把主要投資用于組織復興中。遺憾的是，它可能不習慣于這類投資，并且會遇到來自內部的反對（反對將資源用于組織復興）。當在組織復興中遇到資源問題時，其實質上是在現有組織基礎上再建一個新組織。類似于在一個更廣的范圍內創造一個新的創業型企業。這被稱為“公司再造”。復興運作制度：通常公司已經完善建立的運作制度可能既是福音又是負擔。如果制度過于保守且具有官僚作風，公司可能需要“焦土”政策——使其拋棄一些傳統制度。拋棄是一種激烈的選擇，但是它可能是建立新運作制度唯一有效的催化劑。33復興管理制度：公司組織結構必須重新評估。組織還需要進行管理培訓來培養具有創業精神的管理核心——即他們應像企業家而不是職業經理人那樣思考。公司在該發展階段會遇到控制需求方面的矛盾：一方面，當差額利潤下降時，公司有必要控制費用；另一方面，公司有時需要投資，不管回報率多少，僅僅是為了在業界生存。組織復興的一個關鍵領域是領導者。如果現有管理者不能成功引導公司轉型，公司很可能要尋找新的領導者，有時被稱為“危機管理小組”。復興企業文化：成熟公司常有的一個問題是企業文化開始強調權術并避免沖突和危機，而不是重視業績、質量、客服、革新和利潤率。進行復興而不注意企業文化問題，其結果不可能有效。衰落和復興階段的挑戰34十一、CEO必須轉型以渡過創業階段1、創業者的個性特征創業型公司的CEO至少有下列3種背景之一：市場營銷背景、在某些技術領域的背景，或者有某一特定行業背景。大多數創業型公司CEO對市場和產品都很熱情，但對企業日常運作不感興趣。創業者通常比常人聰明，愿意冒險，對惟命是從感到很不舒服，干事雷厲風行，喜歡以自己的方式辦事。大部分人（但不完全是）缺乏良好的傾聽技能。CEO必須轉型以渡過創業階段35CEO必須轉型以渡過創業階段2、個性中控制欲的局限實現組織轉型最重要的個性特征是創業型CEO們渴望實施控制。在組織發展的前兩個階段，創業型CEO的典型特質對公司有利且十分必要。此時，了解正在發生的任何事情并注意細枝末節的強制型CEO對企業運作會產生巨大的積極影響。在組織發展的后幾個階段，創業型CEO實行控制的欲望常常帶來令人不滿的后果。一些CEO在一定程度上放棄控制權，因為從理性的角度他們知道這很重要，但是從感情的角度他們卻不能真正接受。36CEO必須轉型以渡過創業階段3、CEO可選擇的方法那些意識到再也不能以舊有方式運作的創業型組織的CEO們有4種選擇：（1）按兵不動；（2）將企業賣掉然后重頭再來；（3）自己作董事長，聘請職業經理人來管理企業；（4）合理地改變自己的行為，以適應企業在新的發展階段的需要。4、作為組織黏合劑的CEO許多CEO不能承認自己的弱點：一名不知道下一步應該干什么，但卻害怕承認這點并希望尋求幫助的CEO實際上為組織未來的危機埋下了伏筆。在這一組織發展階段，CEO的適當角色是考慮組織未來的發展方向和長期目標。他應該成為戰略領導及其他人的行為表率。最后，其角色還應專注于企業文化。新角色的每一方面都需要對整個業務而不是具體產品進行抽象或概念性思考的能力。37CEO必須轉型以渡過創業階段5、組織問題除了進行個人方面的轉變，創業型企業的CEO和其他高層管理者必須應對組織實現規范管理轉型的挑戰。6、組織發展步驟從創業型企業到管理規范的企業的轉型中，一共有4個步驟：（1）開展組織審計，（2）制定組織發展計劃，（3）執行計劃以及（4）階段性地監督計劃執行。盡管解釋這些步驟相對簡單和直接，要在實踐中執行它們卻十分困難。38CEO必須轉型以渡過創業階段組織審計是對組織的優勢、不足和在6個方面（市場、產品和服務、資源