招商銀行實現跨越式發展的研究報告招商銀行實現跨越式開展的研究報告

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網的出現和數字化時代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預言：傳統商業銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統銀行的出路到底在哪里？〞。

〔一〕打造有核心競爭力的出名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年

實行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴股。如何走出深圳，改變以對公業務為主的批發性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個國家資金盤子50以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當時金融品牌在中國銀行業還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的效勞，還需要一個好的品牌來穩固市場，推動未來開展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折〔存單〕于一身的印有金色葵花的“一卡通〞問世了，并開創了中國儲蓄產品為理財效勞的先河。1996年，“一卡通〞在全國首家實現全國聯網通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感嘆地說：如果沒有“一卡通〞這個高科技產品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

〔二〕搭上信息時代的網絡快車

要改變傳統銀行的命運，僅僅擁有一個成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內首家推出了基于因特網的網上支付“企業銀行〞系統，為企業提供每周7天、每天24小時不間斷的銀行效勞。1999年，在國內率先全面啟動“一網通〞網上銀行效勞，全面覆蓋個人、企業和證券交易等。為此，招商銀行的企業客戶又得到了激增。

〔三〕介入資本市場突破制衡資本實力的“瓶頸〞

招商銀行成功的品牌與網絡戰略的結合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國?銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當年最大的“黑馬〞。隨著業務的飛速開展，資產規模快速增加，資本充足率很快就要低于8，資本實力已成為其快速開展的又一“瓶頸〞。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進軍，充實資本實力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個成功的企業，離不開其獨到的管理理念和管理文化。

〔一〕招商銀行經營管理理念

可概括為“一個協調〞、“三個理性〞和“五大關系〞。

“一個協調〞是指效益、規模和質量的協調均衡。要義是“不求規模大，但求效益好〞。并通過資產利潤率這一考核指揮棒把三者的協調開展真正落到實處。

“三個理性〞是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時期的不同經濟金融環境和市場環境，適時調整信貸政策、理性把握市場開展態勢，并實現信貸資產的理性增長；二是理性對待同行。從長遠開展的角度出發，杜絕不標準經營，堅定不參與非理性競爭；三是理性對待自己。發明一系列較為通暢的反應渠道來發現問題，進而可以不斷改良自己。

“五大關系〞是指處理好管理和開展、速度和質量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設和企業文化的關系。一是管理和開展的關系。開展必須以管理為后盾。如果管理滯后，開展超前，最后的結果是進一步退兩步；二是速度和質量的關系。招商銀行堅持質量是開展的第一主題；三是客戶和員工利益的關系。要實現股東利益最大化，招商銀行出發點是實現員工利益最大化。因為股東利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進行一些大的投入；五是制度建設和企業文化的關系。制度對高風險的金融業來講非常重要，但是光有制度還不行，因為制度通常是滯后、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業文化來彌補，因為企業文化無所不在。

〔二〕構建管理文化是招商銀行獲得持續開展的根底

在加強管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個原那么信條〞和“五個關系理念〞來概括招商銀行在構筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個原那么信條〞中，一是穩。要強調“質量是開展的第一生命線〞；二是標準。就是按通行的商業銀行經營慣例辦事；三是嚴格。就是要嚴格按照規章制度辦事，獎懲清楚，而且必須事實分明、責任明晰；四是科學。指銀行管理者在研究、處理問題時要講求科學，要合乎客觀規律；五是扎實。即制定制度、檢查落實和工作作風都要扎實。

處理好“五個關系理念〞是指處理好管理與開展的關系；權力、責任和利益之間的關系；企業風險收益與員工風險收益之間的關系；員工自我約束和外在制度約束之間的關系；管理本錢和管理收益的關系。

三、信息技術運用和產品創

新

因特網的出現和數字化時代的到來，對傳統銀行的生存提出了重大質疑，也為招商銀行的快速開展提供了難得的歷史機遇。招商銀行的決策者深刻認識到，作為起步晚的“小銀行〞，不可能像國有大銀行一樣通過設立眾多的營業網點來擴大市場影響和延伸效勞半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標模式〞，當先并著力打造滿足上網一族在家就能辦理銀行業

務的“虛擬銀行〞。

〔一〕用信息技術改造業務系統

1、建設集成的后臺業務處理系統

銀行虛擬化和客戶效勞個性化要求銀行的業務處理模式和客戶效勞模式發生本質變化，招商銀行完成了新型后臺業務處理體系的設計，將支持銀行虛擬化、效勞個性化、金融創新、信息管理作為建設目標。

2、建設以業務處理中心為核心的銀行虛擬化效勞體系

順應銀行虛擬化開展趨勢，招商銀行將把銀行業務處理系統調整為通道系統、業務處理中心平臺、后臺業務系統三個層次的體系結構。目前，招商銀行已經建立了比擬完善的銀行和網上銀行系統，未來虛擬化建設的工作重點將從單純的通道建設轉移到業務處理中心平臺建設。

3、適應網絡經濟的開展，建立效勞多元化的網上銀行

招商銀行網上銀行的整體開展目標是將網上銀行建設成為集銀行效勞、投資理財、信息效勞和電子商務為一體的綜合金融效勞網站。未來招商銀行網上銀行的工作重點是做好效勞的整合與完善，保持其網上銀行在國內的當先地位。

〔二〕搭上信息時代快車的產品創新

招商銀行之所以開展迅猛，與其一貫重視信息化產品的創新是分不開的。如該行在業內最先推出的“一卡通〞和“一網通〞就是非常有競爭力的產品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內推出一卡通。它以客戶號為根底，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領了中國銀行卡的開展潮流。

2、網上銀行

網絡興起以后，傳統銀行業怎么辦？招商銀行最早在業內推出網上銀行，并成為中國網上銀行開展的先鋒。

此外，招商銀行積極激勵基層行業務與管理的創新。除重大技術類產品由總行直接開發外，業務類新產品絕大局部都由基層行開始試辦。基層行有相對成熟的產品案例后，報深圳管理部或總行備案，管理層根據產品的市場潛力、風險情況，進一步規范化，作為新的業務模式在全行推廣。

四、營銷隊伍建設和客戶營銷

在業務開展中，招商銀行意識到，要實現對公私業務“兩手抓〞，又要有效減少人力本錢，大力推動信息技術產品對個人客戶的吸引和全天候效勞，擴大對公業務客戶經理隊伍占比是實現市場份額“雙拓展〞的重要伎倆，并確立了“以人為本〞的工作目標：

〔一〕培養一支強大高素質的對公營銷隊伍

1、實現全行人員配置的“三三三一〞目標。即經過3—5年的努力，使對公業務客戶經理、個人銀行業務經理和支持效勞人員的數量各占到銀行總數的30，各級管理決策人員占比控制在10下列。

2、實現對公客戶經理結構的“六三一〞目標。即在全行對公業務客戶經理中，支行及支行下列對公業務部客戶經理的數量占總數的60，分行對公業務部客戶經理占總數的30，總行對公客戶經理占10。

3、實行對公客戶經理強制培訓和晉升制度。培養客戶經理的事業認同感、榮譽感和成就感，形成“業務開展→人才培養→業務開展〞的良性開展格局。

〔二〕客戶營銷

以客戶經理制為中心，建立管理決策、效勞支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協調、多層營銷、高低聯動的對公存款業務運作體系。同時，以“金葵花〞理財打造黃金客戶效勞和營銷體系，通過制定分層次效勞細那么對客戶專業化理財做出嘗試，并在“一對一〞效勞理念的根底上，形成“金葵花〞品牌理財。

五、風險控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機，不斷標準自身管理，并以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產進行了一次大清查，采用嚴格的國際規范對業務經營、資產質量和財務狀況進行現場審計，并按照國際會計準那么對財務制度進行了調整；按照最嚴格的規范計提準備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準備金，2022年又增提49億準備金，從1999年到2022年4月上市這段時間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25，準備金覆蓋率達46.81。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價等一系列關鍵因素的風險管理體系，并成功地躲避了一些大的系統性風險。如銀廣廈2022年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取工程的現金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一工程。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風險原那么與規章制度。

〔一〕信貸三原那么。原那么上不長貸短用，堅持收回；原那么上循序漸進，堅持適度授信；原那么上不墊款，堅持進退自如。

〔二〕否決制原那么。總、分行長都加入審貸會，但是只能質詢工程本身的情況，且只有一票否決權。

〔三〕政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執行政策中遇到的難點問題，總分行意見不一致的重大問題進行會商，提高對市場風險因素的靈敏反映和控制力度。

〔四〕堅持風險可控原那么。將風險控制在資本所能控制的范圍內。

〔五〕在局部支行試點建立信貸分析員制度。將風險控制關卡前移，從主觀上降低損失發生的可能。

〔六〕審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執行獨立審貸官制度。在支行設立客戶經理—支行審貸部門〔審貸官〕--支行審貸小組。個人貸款通過這三道程序審核即可直接在支行放款，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產管理部通過聯網信息即時監控。對公貸款經過上述三道審核程序后，上報分行風險控制部，由風險控制部審貸官審核、批準后，分行放款中心放款。房地產貸款作為風險集中的特殊貸種，每一筆都須上報總行審批。

〔七〕在分行層面成立獨立放款中心。為了更好的控制信貸操作風險，推行審貸別離原那么，執行放款集中操作制度。集中承當所轄基層營業機構對公資產的審核、執行和管理等工作。

〔八〕在總、分行設立了貸后報備上一級、貸后抽查和上級復審制度。各級分支機構每個月須制作信貸業務快報、貸后檢查表格，向其上級行報告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質量是開展的第一主題，沒有真實的質量就不可能有真正的開展，就不可能有持續的競爭力〞。

六、業績考核與鼓勵

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經理制的實施，從改革對公業務拓展人員的考核方法上著手，核心思想是摒棄存款指標、貸款質量指標分別單項考核的方法，建立以利潤為導向的考核機制。

〔一〕業績考核體系加大了資產質量和利潤指標的考核權重，逐步完成從規模性指標向效益指標的轉變，以利潤作為根本的業績考核規范。

〔二〕正在建立內部資金轉移體系和本錢利潤體系，對機構、個人產品和客戶所產生的利潤進行詳細的衡量。

〔三〕以管理會計為根底，積極改革薪資體系和人才開展體系，將考核結果與員工發明利