企業管理概論

——緒論主講老師：楊琇瑋《企業管理概論》課程內容企業及其管理總論（一、二章）1企業組織、文化和人力資源管理（三、四、五章）2企業戰略管理（六、七、八章）3企業專業管理（九-十五章）4企業管理基礎工作（十六章）5試卷結構名詞解釋題3題9分計算題2-3題18分簡答題3題15分論述題1題13分企業管理概論試卷多項選擇題5題10分案例分析題1題15分單項選擇題20題20分考核能力層次要求綜合應用20%簡單應用35%領會30%識記15%試題難易比例難20%較難30%較易30%易20%緒論注意事項一、以綱為本，課堂消化。二、認真聽講，重視考點。三、著重理解，兼顧記憶。四、注意復習，習題鞏固。感謝同學們的認真聆聽！《論語》：溫故而知新，可以為師矣。企業管理概論

——第一章第1節主講老師：楊琇瑋第一節企業的概念與類型（重點）一、企業的概念企業是指適應市場需要以獲取盈利，實行自主經營、自負盈虧，依法獨立享有民事權利并承擔民事責任的商品生產和經營組織。含義要點：第一，企業以市場為導向、以盈利為主要目的，從事商品生產和經營的經濟組織。第二，企業是實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的社會經濟基本單位。第三，企業是依法設立、依法經營的經濟實體。第一節企業的概念與類型（重點）一、企業的概念【考題】1.企業（名詞解釋）2.企業的導向是（）答案：市場。3.企業的只要目的是（）答案：盈利。4.社會經濟的基本單位是（）答案：企業。第一節企業的概念與類型（重點）二、企業類型（重點）（一）企業類型的劃分1、按生產資料所有制的性質：公有制企業、非公有制企業。生產資料所有制公有制私有制國有企業集體企業個體企業外商投資企業私營企業獨資企業股份制企業合資企業第一節企業的概念與類型（重點）2、按企業所屬行業劃分兩大生產部類：生產資料生產、生活資料生產。以行業為標志，還可以分為單一經營的企業和跨行業經營的企業。行業一次產業（農業）二次產業（工業和建筑業）三次產業：服務業流通部門服務部門第一章對企業的基本認識第一節企業的概念與類型（重點）3.按企業使用的主要經營資源劃分：勞動密集型企業；資金密集型企業（如金融業）；技術密集型企業；知識密集型企業。4、按企業規模劃分：大型企業、中型企業、小型企業。5、按企業組織形式劃分：①從生產力的組織形式方面考察：簡單綜合型企業、簡單專業化企業、多元專業化企業、跨行業綜合型企業。廣義上還包括企業集團的企業之間的聯合體。②從財產組織形式方面考察，分為：單個業主制企業、合伙制企業、公司制企業。第一節企業的概念與類型（重點）第一節企業的概念與類型（重點）（二）幾種企業類型介紹1.外商投資企業（1）中外合資經營企業：是指外國企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，同中國企業或者其他經濟組織在中國境內共同投資舉辦的企業。特點：就是共同投資、共同經營、共擔風險、共負盈虧。第一節企業的概念與類型（重點）（二）幾種企業類型介紹1.外商投資企業（2）中外合作經營企業：是指外國企業和其他經濟組織或個人按照平等互利的原則，同中國企業或者其他經濟組織在中國境內共同舉辦的契約式的合營企業。在合同中規定合作條件、收益，或者產品的分配、風險和虧損的承擔、管理方式以及終止時財產的歸屬等問題。第一節企業的概念與類型（重點）（二）幾種企業類型介紹1.外商投資企業（3）外商獨資經營企業：是指外國投資者（包括企業和其他經濟組織或個人）以及華僑和港澳同胞、臺灣同胞，經中國政府批準，在中國境內租賃土地、獨立投資興辦的企業。特點：外商獨立投資、獨立經營管理、自負盈虧。這類企業有利于我們了解國際技術發展情況，增加我國經濟收入和外匯收入，擴大國內就業。第一節企業的概念與類型（重點）2.私營企業和個體企業私營企業是指企業資產屬于私人所有，雇工8人以上的營利性的經濟組織。其經濟性質屬有私有經濟，這是它與國有企業、集體企業等公有制經濟的根本區別。在勞動關系上，雙方關系是雇傭勞動關系。私營企業是自主經營、自負盈虧的。第一節企業的概念與類型（重點）2.私營企業和個體企業個體企業（個體工商戶）是由個體勞動者興辦，生產經營和管理主要依靠個體勞動者本人及家庭成員的企業。個體企業同私營企業的主要區別就在于：個體企業一般不雇工經營，主要依靠自己的家庭成員的勞動，即使雇工也為數很少，而私營企業則是以雇傭勞動為基礎，雇工規模較大，至少在8人以上。第一節企業的概念與類型（重點）3.高新技術企業高新技術企業是第二次世界大戰以后伴隨著高新技術的發展而產生和發展起來的一種新型企業。屬于高新技術企業類型的是那些從事信息技術、生物技術、新材料技術、新能源技術、空間技術和海洋開發技術等高新技術產品的研制、開發、生產和經營的企業。第一節企業的概念與類型（重點）3.高新技術企業特點：它不僅要求擁有優秀的技術人員，還要投入較多的研究開發費用。由于高新技術的復雜性、尖端性和發展變化的迅速性以及激烈的競爭，高新技術企業的風險比普通企業大得多，淘汰率高，而一旦獲得成功，豐厚的利潤也是普通企業無法與之相比的。第一節企業的概念與類型（重點）4.外向型企業和跨國企業外向型企業同時面臨國內及國外市場，環境更復雜，競爭更激烈，風險更大，但國際市場發展的余地更大、機會更多。同時激烈的競爭對改進企業內部經營管理、提高技術水平的壓力也更大。跨國企業（又稱多國公司、國際公司、環球公司）它同外向型企業相比，突破了只向國際市場銷售產品但僅限于在本國投資、本國生產的局限性，實現了完全的國際化經營。所謂的完全的國際化經營，就是進行對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司，從而在全球范圍內捕捉市場機會，以最適宜的方式在最適宜的地區進行生產、銷售或其他經營活動，實現全球性的經營戰略目標。第一節企業的概念與類型（重點）5.第三方物流商和第四方物流商（1）第三方物流商指專門從事物流的中介組織（即物流商）按照合約的要求，在指定時間期限內，為制造商提供部分或全部的物流服務經營管理活動。物流商與制造商之間的合約，通常至少為1年，多則3～5年。在整個供應鏈上，第三方物流商是由負責不同物流功能人分包商組成，它只負責流通領域的產品從制造商至用戶流程過程各個環節中的服務。第一節企業的概念與類型（重點）（2）第四方物流商第四方物流的1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的,是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。

主體包括集成商及其組織在一起的分包商，集成商是第四方物流運作的核心。集成商的職責：統一組織，選擇合作團隊；利用整個團隊來控制和管理客戶的點到點式的供應鏈運作；對整個物流過程提出策劃方案。第四方物流的特點：集成商能夠協調整個供應鏈范圍內的所有服務供應商（第三方物流、信息產業、合約物流等組織）之間的相互關系，使其滿足客戶和供應鏈合作伙伴的需求。第一節企業的概念與類型（重點）（2）第四方物流商優秀性的第四方物流商應當滿足以下條件：擁有大批量的供應鏈管理專業人才；能夠在國際范圍內獲取資源；具有組織管理多個服務性供應商的能力；具備將自身員工和其他資產順利移交給其他第四方物流組織的能力；擁有較強的協作能力和廣泛的業務關系；能夠提供全球層次的供應鏈戰略描述并對業務流程進行重新設計；是優秀的供應鏈領導者；能夠洞悉組織發展變化的趨勢。第一節企業的概念與類型（重點）三、企業系統結構及特征（一）企業系統結構1.企業的系統結構有5個要素：（1）產品：有形產品、服務。（2）人：管理、財務、操作工人、營銷、技術、研發。（3）財：資金、資本。（4）物：土地、廠房、機器、設備、儀器儀表。（5）信息：反映這些要素及其相互結合狀態與運行的各種信息。第一節企業的概念與類型（重點）2.投入的各種要素在運動與變化中形成前后銜接、連續不斷的流程，主要是：（1）物流——以物質產品和服務為中心的流程（2）資金流（3）人事流——適應物流與資金流的需要（4）信息流第一節企業的概念與類型（重點）（二）企業系統特征為了搞清楚這個問題，首先必須明確企業所具有的二重性。商品具有二重性(自然屬性使用價值、社會屬性價值)，作為商品生產者和經營者的企業，同樣具有二重性。一方面,企業是運用現代科學技術、依靠協作勞動而向市場提供商品的生產經營單位，是生產力實際運用場所，是生產力的組織形式，因而具有同社會化大生產和市場經濟相聯系的一般屬性（自然屬性）。另一方面，任何企業都不能脫離一定的社會經濟制度而生存，總是在一定的生產資料所有制基礎上從事生產經營活動，是一定生產關系的體現者，因而又必然具有同生產關系性質與結構相聯系的特殊屬性（社會屬性）。第一節企業的概念與類型（重點）現代工業企業具有的主要特征：1.大規模采用機器和機器體系進行生產、系統地將科學技術應用于生產。2.勞動分工精細，協作關系復雜、嚴密。3.生產過程具有高度的比例性和連續性。4.生產社會化程度高，有廣泛、密切的外部聯系。感謝同學們的認真聆聽！《論語》：溫故而知新，可以為師矣。企業管理概論

——第一章第2-3節主講老師：楊琇瑋第二節企業組織形式的多樣化一、企業組織形式的概念與類型企業組織形式是指企業財產及其社會化大生產的組織形態，它表明一個企業的財產構成、內部分工協作與外部社會經濟聯系的方式。（一）按照財產構成劃分的企業組織形式可以把企業分為三類：個人業主制企業、合伙制企業及公司制企業。前兩類企業屬于自然人企業，出資者承擔無限責任，公司制企業是法人企業，出資者只承擔有限責任。第二節企業組織形式的多樣化1.個人業主制企業：它是由業主一個人出資興辦，并由業主自己直接經營。企業盈利全部歸業主所有。企業虧損與債務完全由業主個人承擔，業主對企業債務負有無限責任。2.合伙制企業：這是由兩個以上的個人共同出資，通過簽訂協議而聯合經營的企業。按照協議，可以由其中的一位合伙人負責經營，也可以由幾個合伙人或全體合伙人共同經營。全體合伙人共享企業盈利，共擔企業虧損，對企業債務負有無限連帶責任。無限連帶責任，首先是無限責任，即企業倒閉、資不抵債時，每個合伙人均要以自己的全部家庭財產負責清償企業債務，不能以自己的出資額為限。其次，合伙人對企業債務負有連帶責任，即每一個合伙人對企業的債務都有全部清償的責任。第二節企業組織形式的多樣化3.公司制企業：兩個以上的出資者共同投資、依法組建，以其全部法人財產自主經營、自負盈虧的企業組織形式。其特點：（1）公司制企業是法人，在法律上是獨立的民事主體，在經濟上擁有獨立的財產。

（2）實行有限責任制度，以其全部財產為限對公司債務承擔有限責任，股東則以其出資額對公司債務承擔有限責任。

（3）所有權及經營權分離，股東不直接經營管理企業，由董事會聘任總經理經營管理企業。第二節企業組織形式的多樣化（1）有限責任公司：由兩個以上股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。

其特點：股東出資額不等；股東人數在2～50人；不發行股票，但內部可以轉讓；注冊資本少；不公開賬目。（2）股份有限公司，是注冊資本為等額股份構成，通過發行股票籌集資本，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔有限責任的企業法人。

其特點：有發起人；注冊資本為等額股份；股東人數多；注冊資本高；賬目公開。第二節企業組織形式的多樣化公司制企業的特點：具有大規模籌資的能力；有利于減輕股東的投資風險；能保持一定的穩定性和延續性，使公司在市場活動中具有較高的信譽；所有權與經營權相分離，有利于改善企業經營管理，提高企業經濟效益水平。在現代市場經濟中，公司制是最適合大中型企業的組織形式。第二節企業組織形式的多樣化（二）按企業內部分工協作劃分的企業組織形式1.單廠型企業：一個工廠就是一個企業。這種形式的企業，一般是由在生產技術上有密切聯系的若干基本生產車間（工段、班組）一些輔助生產單位（如動力供應、工具制造、設備維修等單位）和管理部門所構成，實行全廠統一經營、統負盈虧。2.總廠型企業：一般是在裝配型行業中，以產品為對象，以裝配廠為中心，把一些擔負零部件加工和工藝協作的工廠組織起來，由總廠統一經營、統一核算、統一處理對外經濟聯系。3.專業公司：由同一行業中生產同類產品或同類零部件，或從事同類工藝服務的工廠聯合組成的公司。第二節企業組織形式的多樣化（三）按企業外部社會聯系方式劃分的企業組織形式1.聯合公司：由若干個彼此存在一定生產技術經濟聯系的不同行業或生產不同類產品的工廠聯合組成的公司。2.企業聯合體：以大中型企業為依托，由若干具有獨立法人地位的、相互之間具有一定經濟技術聯系的企業，按照專業化協作和經濟合理的原則，自愿結合、謀求共同發展而形成的相對穩定的經濟聯合組織，也稱企業群體、經濟聯合體。企業集團是一種比較常見的企業聯合體。其主要類型：生產型聯合體；銷售型聯合體；生產經營型聯合體；科研生產型聯合體。第二節企業組織形式的多樣化3.戰略聯盟：戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了某種具有戰略性的目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟具有企業邊界模糊、運用高效、機動靈活的特點。戰略聯盟的四種類型：（1）后競爭戰略聯盟：它是指產業內的垂直價值聯關系，如制造商與供應商結盟。（2）競爭聯盟（3）非競爭聯盟：這是指產業內非競爭企業之間結成的戰略伙伴關系。（4）前競爭聯盟：這是指一些分別外于不相關產業內的企業聯盟，這種聯盟方式的互動程度有限。第二節企業組織形式的多樣化建立戰略聯盟應注意：

各自具備某種競爭優勢，且優勢互補；規模與實力應大體相當；戰略目標應該具有一致性；企業文化的一致性和差異協調能力。第二節企業組織形式的多樣化4.虛擬企業：為了實現某種市場機會，依靠信息技術和網絡技術，將擁有實現該機會所需資源的若干企業集結而成的一種網絡化的動態合作經濟實體。虛擬企業作為一種網絡化的組織形態，它存在著一個網絡核心企業，這一網絡企業核心聯系和協調較大范圍乃至全球范圍內的各種承包商，具有調配、協調和管理承包商的基本職能。虛擬企業是一種動態合作的經濟組織，為了管理好整個網絡組織，需要在網絡核心企業與承包商之間建立順序式的或封閉式的聯系。第二節企業組織形式的多樣化第一、順序式的聯系。當網絡核心企業的目標主要是協調承包商之間的工作流程時，就需要建立順序式的聯系。網絡核心企業是轉包商之間增值活動的主要協調者。第二節企業組織形式的多樣化第二、封閉式聯系。核心組織與承包商之間的封閉聯系有兩種形式：第一種是傳統方式，網絡核心企業直接從各個承包商那里接受產品或活動，它在向最終顧客提供產品之前，要負責組織、協調承包商活動的順序或產出，第二種形式則要求網絡核心企業擁有一個大規模的工廠，承包商派遣員工到該工廠去，完成各自需要承擔的那部他工作，完成之后員工作各自回到原來的承包商那里。第二節企業組織形式的多樣化虛擬企業的優勢：

（1）提高企業競爭力；

（2）更充分的利用各種勞動力資源；

（3）在關鍵性的職能方面，可以實現跨組織的協同；

（4）降低管理費用。

缺點：過分依賴外包，容易失控；降低企業的參與性；降低員工的忠誠度。第二節企業組織形式的多樣化二、我國國有企業的公司制改造我國國有企業的弊端表現在：

1.產權關系模糊:效率低、效益差。

2.投資主體單一:國家是唯一的投資主體，由于財力有限，所以很難進行大規模投資。

3.企業資產呆滯:難適應市場化的需要，出現國有資產閑置、浪費、流失。

4.政企職責不分:過分受政府管轄，承擔過多社會負擔，造成負擔重、競爭弱。

5.經濟效益不佳:沒有獨立的財產權利，缺乏提高經濟效益的壓力與動力。第二節企業組織形式的多樣化現代企業制度：是指以企業法人財產制度為核心內容，以公司制為主要形式，以產權清晰、責權明確、政權分開、管理科學為特征的制度。建立現代企業制度的好處：

（1）可以使產權關系明晰起來；（2）有利于政企分開；（3）能使產權流動變為現實。

（4）具有較高的透明度。

股份有限公司作為最典型、最成熟的一種現代企業制度，已成為大型企業的主要形式。第二節企業組織形式的多樣化三、企業集團1.企業集團的含義：企業集團作為一種經濟組織和企業組織形式，它是一個以少數幾個或一個大企業為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制和影響的企業聯合體。2.企業集團的特征：1）具有一個實力雄厚、對集團成員企業具有控制力和影響力的核心企業。它在獨立財產，有法人地位，有資金、技術、產品和市場營銷實力，能統一規劃集團的投資活動。第二節企業組織形式的多樣化2）組織結構具有層次性。一般分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次。核心層即集團公司，是起主導作用的，緊密層由集團公司控投股的子公司組成，是集團實施一體化經營的基本力量。半緊密層由集團公司參股的企業組成，是集團一體化經營的輔助力量，松散層是那些承認集團章程、是集團公司及緊密層企業建立有長期、穩定、優惠協作關系的關聯企業。3）多渠道影響和控制成員企業，以資產聯結為主。第二節企業組織形式的多樣化3.我國企業集團的幾種類型：1）產品輻射型：以名優產品為“龍頭”，以大型骨干企業為核心，與相關的協作配套企業、銷售企業和科研機構聯合所組成的企業集團。目的是為了迅速擴大龍頭產品的生產能力，實現經濟規模。它要將龍頭產品的許多零部件擴散給集團成員企業，進行生產能力和專業化生產的重新組合，故稱為產品輻射型企業集團，亦稱“一條龍”企業集團。第二節企業組織形式的多樣化2）多元復合型：它以有實力、有影響的大企業為核心，聯合相關的工業企業、商業企業、金融企業和科研單位等，橫跨多個行業和部門，是經營領域比較廣的綜合性企業集團。3）項目成套型：以一種或幾種相近的工程項目為對象，把從事設備成套設計、制造、供應、安裝、人員培訓、維修服務等經營活動的若干企業聯合起來的企業集團。其優勢主要在于擁有完整的、高質量的大型工程項目的成套能力，多以生產制造主體設備的大型企業為核心。第二節企業組織形式的多樣化4）經營服務型：它以知名度較高的大型企業為核心，把生產經營活動存在聯系的科、工、商、貿等企業聯合起來，以互相提供市場信息、促進科研開發、擴大銷售和服務范圍為主要內容，彼此之間緊密協作。5）出口導向型：這類企業集團是面向國際市場，為了擴大出口，以外貿企業為核心，聯合若干生產出口產品的企業而組建起來的。一般以經營某類商品為主。第二節企業組織形式的多樣化企業集團，即能在一定程度上實行統一經營，使規模龐大的資源按照統一的經營戰略合理配置，又能給各個成員企業以最大限度的經營靈活性，充分發揮各自的專長與優勢，從而使生產力能夠獲得迅速發展，因此，企業集團是目前世界上最有生命力和競爭力、發展最快的一種企業組織形式。第三節市場化的企業經營方式一、我國國有企業經營方式的改革企業經營方式是指處理企業資本所有者與企業經營者之間經濟關系的方式，也可稱為企業資產經營形式。就國家與國有企業之間的關系而言，經營方式就是指通過規范國有資產所有者代表機構與國有企業之間責、權、利關系所確立的企業經營管理國有資產的責任制形式。在過去的計劃經濟體制下，國有企業的經營方式是單一的，國家既是企業的所有者，又通過中央和地方各級政府機構，直接經營管理企業，因而企業沒有經營自主權，只是政府機構的附屬物，是單純的生產單位。第三節市場化的企業經營方式企業改革的目標是：使企業適應市場的要求，成為依法自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產和經營單位，成為獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業法人。第三節市場化的企業經營方式二、企業資本所有權和經營權分離國有企業發展緩慢的重要原因就是國家把企業的所有權和經營權混為一談，以為企業歸誰所有就應該由誰經營，否則，企業的所有制性質就會改變。所有權與經營權的分離是社會化大生產和現代商品經濟發展的必然趨勢。具體原因有以下兩點：

1.企業生產技術與經營管理的復雜化。2.公司制的企業組織形式及其股份的分散化。第三節市場化的企業經營方式三、我國國有企業的主要經營方式按照兩權分離的具體形式劃分，目前我國國有企業實行的經營方式：股份經營、承包經營、租賃經營。（一）股份經營方式從國有股權在公司中占有份額的多少來看，國家作為所有者，采取以下三種具體經營方式：1.國家獨資經營：適用于生產某些特殊產品的企業，如制幣廠、兵器部。2.國家控股經營。適用于支柱產業和基礎產業中的骨干企業。3.國家參股經營。這種形式在全部國有企業中將是數量最多的形式。第三節市場化的企業經營方式（二）承包經營方式這種形式就是以企業資產所有者的代表機構為發包方，企業資產經營者為承包方，采取簽訂承包經營合同的形式，明確規定雙方的責、權、利關系，使經營者能夠在合同規定的范圍內自主經營，所有者根據其完成承包任務的情況給予相應的獎懲。其優點主要在于，對于促進政企分開，把企業推向自主經營、自負盈虧的軌道以及市場發育，均發揮了積極作用。它是我國從計劃經濟向市場經濟過渡時期采取的一種方式。它一般適合于小型國有企業。第三節市場化的企業經營方式（三）租賃經營方式租賃經營是指企業資產所有者的代表機構作為出租方，將企業有限期的交給承租方經營，承租方向出租方交付租金并依照合同規定對企業實行自主經營的一種經營方式。承租方有幾種：1人承租；2～5人合伙承租；全員承租；企業法人承租。租賃與承包最大的區別：

1.承租方必須提供財產擔保；

2.承租方向出租方按合同規定交付租金；

3.承租方享有充分的經營自主權。感謝同學們的認真聆聽！《論語》：溫故而知新，可以為師矣。企業管理概論

——第二章第1-2節主講老師：楊琇瑋第一節企業管理的二重性一、企業管理的產生企業管理是生產力發展的結果，是調節人與勞動資料之間的關系以及人與人之間關系的結果，并伴隨著生產力的發展和調節生產關系而不斷地向前發展。（簡答題）第二章企業管理的基本理論與一般方法第一節企業管理的二重性二、企業管理的二重性(簡答、論述)重點（一）企業管理二重性的含義1、企業管理具有同社會化大生產和生產力相聯系的自然屬性，表現為對協作勞動進行指揮，執行著合理組織生產力的一般職能。這是由共同勞動的社會化性質產生的，是組織協作勞動的必要條件和社會化大生產的普遍要求，是一切社會化大生產所共有的。2、企業管理又具有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性，執行著維護和鞏固生產關系的特殊職能。這是由共同勞動所采取的社會結合方式的性質產生的，是維護社會關系和實現社會生產目的的手段，在不同社會經濟制度中，管理的社會屬性顯然存在本質區別。第二章企業管理的基本理論與一般方法第一節企業管理的二重性（二）企業管理二重性產生的原因企業管理之所以具有二重性，從根本上說，是因為它所管理的生產過程本身具有二重性。生產過程是生產力和生產關系相互結合、相互作用的統一過程。所以要保證生產過程的順利進行，企業管理就必須執行兩個方面的職能：一是合理組織生產力的職能，二是維護生產關系的職能，企業管理就具有了二重性。資本主義生產過程：一方面是產品的制造過程，另一方面是對工人的剝削過程也是剩余價值的生產過程。社會主義的生產過程也具有二重性。第二章企業管理的基本理論與一般方法第一節企業管理的二重性（三）學習企業管理二重性原理的意義1.依據企業管理的二重性原理，為了盡快提高我國企業管理水平，提高企業經濟效益，加快國民經濟發展，必須大膽吸收和借鑒世界各國包括資本主義發達國家的一切反映現代社會化生產和市場經濟一般規律的先進經營方式和管理方法。2.依據企業管理的二重性原理，為了強化企業管理，向管理要效益，必須按照社會化大生產和市場經濟的客觀要求，遵循現代企業生產力運動規律和價值規律，不斷提高企業管理的現代化水平；必須認真研究生產資料公有制占主體地位而對企業管理提出的要求，正確處理國家與企業、企業與職工的關系，增強企業活力，調動職工積極性，充分發揮社會主義制度的優越性；發揚我們黨和中華民族的優良傳統，做到以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家。3.總之，企業管理二重性原理告訴我們，只有充分重視現代社會化生產和市場經濟所要求的科學管理，充分重視發揮生產資料公有制的優越性，充分重視我們民族自己的優良傳統，把學習、繼承和創新結合起來，才能真正建立起具有中國特色的社會主義企業管理科學體系，促進生產力的迅速發展。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容一、企業管理的職能（重點）企業管理職能：對企業管理的基本工作內容和工作過程所作的理論概括。（名詞解釋還需要列出5方面具體的職能）依據管理二重性原理，企業管理職能包括一般職能和特殊職能。

一般職能：由協作勞動產生的，屬于合理組織生產力的管理職能。

特殊職能：是由這一勞動過程的社會性質（即生產資料所有關系）產生的、屬于維護生產關系的職能。一般職能和特殊職能是企業管理兩個相互結合、不可分割的基本職能。管理的具體職能：計劃、組織、控制是人們認識比較一致的三個職能。我們在這個基礎上，又增添了兩個許多人贊同的職能，即指揮與用人。（多選、簡答）第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（一）計劃計劃是確定企業目標和實現目標的途徑、方法、資源配置等管理工作。計劃職能是協作勞動的必要條件，在企業管理的各項職能中是首要職能。在協作勞動中，必須有統一的目標，必須對各項活動、各種資源的利用和每個人的工作進行統一安排，才能彼此配合，最終達到預期目標。計劃職能的內容及其程序：1.對企業內外部現狀及未來的變化趨勢，進行分析和預測。2.根據上述市場需要、企業內部條件的分析以及自身利益，制定中長期和近期的目標。3.擬定各種可行性方案，進行決策。4.編制綜合計劃和各項專業計劃，以便落實決策方案。5.檢查計劃實施情況，對發現的問題采取措施予以解決。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（二）組織為了實現企業的共同目標與計劃，確定企業成員的分工與協作關系，建立科學合理的組織結構，使企業內部各單位、各部門、各崗位的責、權、利相一致，并且彼此協調，以保證企業目標能夠順利實現的一系列管理工作，就是組織職能。組織職能的內容一般包括：1.為了完成企業任務、目標，設置管理職能，并將其分解為各項具體的管理業務和工作。2.確定管理層次、部門、崗位及責、權，搞好企業橫向、縱向分工。3.確定上下左右管理部門的協調方式和控制手段，提高整體功能。4.配備和訓練管理人員。5.制定規章制度。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（三）用人用人亦稱人事職能，系指人員的選拔、使用、考核、獎懲和培養等一系列管理活動。人才是企業最可寶貴的資源，是企業興旺發達之本。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（四）指揮指揮職能是由企業各級領導人員行使的一種職能。它是指企業各級領導人為了貫徹實施企業的計劃，在自己的職權范圍內，通過下達指示、命令和任務，使員工在統一的目標下，各負其責，相互配合，完成各項任務。指揮職能對下級來說，意味著服從，帶有強制性。實現有效的指揮：

1.必須建立以總經理為首的、集中統一的、高效率的生產經營指揮系統，形成有層次的、又連續的指揮鏈。

2.明確職責范圍，熟悉管理業務

3.要健全組織機構，完善各項規章制度，實行嚴格的勞動紀律。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（五）控制控制職能就是按照既定計劃和其他標準對企業的生產經營活動進行監督、檢查，發現偏差，采取糾正措施，使工作按原定計劃進行，或者改變和調整計劃，以達到預期目的的管理活動。進行控制是每位各級主管人員的職責。為了履行這一職責，要制定控制標準，評定工作的實際成果，并及時解決執行工作中偏離計劃的問題。制定標準→衡量結束→糾正偏差控制的類型：

如果按業務范圍劃分，在生產作業控制、質量控制、成本控制、庫存控制和資金控制等。按控制對象的全面性劃分，控制職能有局部控制和綜合控制（全面控制）第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容二、企業管理的任務（多選、簡答）1.必須把經濟上取得成就放在首位。企業作為一個經濟組織，必須用自己的經濟成果為社會創造財富，增加稅收，滿足用戶需要，同時，使企業出資者及其他利益相關者獲得各自追求的合法利益。2.要使各項工作富有活力，并使員工取得成就。（1）企業的經營業績只有在市場競爭中才能實現的，而企業競爭力的強弱取決于企業內部各項工作是否富有活力。（2）要想使各項工作富有活力，就要充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性，讓員工在各自的崗位上取得良好業績。3.履行社會責任。企業是社會的一部分，是向顧客提供商品和服務的經濟組織，它的行為必然對社會產生影響。對于這些影響，企業必須承擔一定的責任。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容三、企業管理的內容（一）不同層次的管理

1.企業高層管理：是企業管理體系中最重要的部分，處于統帥地位。它的核心內容是制定和組織實施企業經營戰略、決策和計劃。

2.企業中層管理：是高層管理和基層管理的紐帶。一方面對高層管理發揮參謀與助手的作用，另一方面對基層管理進行指導、服務與監督。

3.企業基層管理：對象是作業層。又稱為作業管理或現場管理。上述三個層次的管理按照分工的要求，各有自己的職責，是不可分割的有機整體。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二節企業管理的職能、任務和內容（二）各項專業管理

企業以生產經營全過程的不同階段和構成要素為對象，形成的一系列專業管理主要有：技術開發管理、生產管理、物資供應管理、市場營銷管理、財務管理、人事管理等。感謝同學們的認真聆聽！《論語》：溫故而知新，可以為師矣。企業管理概論

——第二章第3-4節主講老師：楊琇瑋第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法一、企業管理的方法論（一）系統論觀點系統是指由若干相互作用和相互依賴的組成部分綜合而成的具有特定功能的有機整體。

世界上有各種各樣的系統，從是否人為的角度劃分，有兩大系統：一類是自然界本來就有的系統，稱為自然系統（有功能）；另一類是人造系統（有目的），即經由人工創造或改造系統。人造系統有以下幾個特征：

1.整體性：指系統是由兩個以上的相互區別的要素組成的整體。

“整體大于部分之和”，也就是“1+1＞2”。

2.相關性：指系統各個組成要素不是彼此隔離、毫無聯系的，而是互相作用、相互依存的，從而形成一定的結構復雜的系統，其結構還帶有層次性。

3.目的性：凡是人造系統，都具有整體目的。這種目的可以是單一的，也可以是由幾個目的有機結合而構成的整體。

4.環境適應性：環境是一個系統所從屬的更高一級的系統，任何系統均必須適應所處環境的要求和變化，否則，便不能生存和發展。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法（二）信息論觀點信息是指具有新內容、新知識的消息。

企業管理信息就是經過加工處理后，對企業生產經營活動有價值的數據。這里的數據，

即包括數值數據，如產量、產值、銷售額、利稅額等。也包括非數值數據，如圖像、表格、文字、聲音等。

企業進行生產經營活動，需要來自兩個方面的信息：一是來自外部環境的信息；二是來自企業內部的信息。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法（三）控制論觀點控制論主要是研究如何調節與控制復雜的系統，使其按照預定的目標去運行。控制過程包括三個步驟：1.擬訂控制標準2.衡量實際成果，并與控制標準相比較，發現偏差，找出原因。3.采取措施，及時糾正偏差。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法（三）控制論觀點根據信息反饋的方式，可以把控制分為兩種類型：（1）簡單的反饋控制：即衡量系統運行過程中的輸出、發現偏差，將糾正措施作為新的輸入，調整運行過程，以求得預期的輸出結果。缺點：反饋時間長；帶有“后見之明”的性質。（2）前饋控制：這種控制是監測運行過程的輸入，根據輸入的實際情況，預測運行結果能否符合控制標準的要求，如果不符合，就要改變輸入，從而調整運行過程，達到預期目標。

優點：有“先見之明”。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法二、企業管理的一般方法（重點）按照管理者和被管理者之間相互作用的方式劃分，有以下四類方法：（一）行政方法這是行政組織運用行政手段（命令、指示、規定等），按照行政隸屬關系來執行管理職能、完成管理任務的一種方法。它具有強制性。行政方法是必要的，但必須注意，運用行政方法必須依照客觀規律辦理，講究科學性，從實際出發，切忌主觀主義地瞎指揮。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法二、企業管理的一般方法（重點）按照管理者和被管理者之間相互作用的方式劃分，有以下四類方法：（二）經濟方法這是按照經濟規律的要求，運用經濟手段（價格、工資、利潤、利息、獎金）和經濟方式（經濟合同、經濟責任制）來執行管理職能，實現管理任務的方法。經濟方法是運用物質利益原則，實行按勞分配，正確處理國家、企業、職工三者之間的利益關系，調動經營者和生產者的積極性，引導他們為企業和國民經濟發展作出貢獻。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法（三）法律方法這種方法是通過經濟立法和經濟司法，用經濟法規來管理企業生產經營活動。經濟法規是調整國家機關、企業、事業單位和其他社會組織之間，以及它們與公民之間在經濟生活中所發生的社會關系的法律規范，是這些組織和公民的經濟行為的準則，是保證企業生產經營活動有秩序進行的條件，也是國家管理經濟的重要工具。因此，企業管理必須重視法律方法的運用。第二章企業管理的基本理論與一般方法第三節企業管理的方法論和一般方法（四）教育方法它是指運用思想政治工作的方法來解決職工的思想認識問題，調動職工的積極性。綜上所述，企業管理的一般方法，各有不同的作用和長處，都是企業管理所必需的，不能因為一種方法有效，而貶低或者否定其他方法，同時，每一種方法都不是萬能的，各有一定的局限性，因此，搞好企業管理，不能單純依賴某一種方法，而是應該把各種科學方法結合起來使用，使之相互補充，以求得理想效果。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展新理論包括：核心能力理論、供應鏈管理、戰略聯盟理論、虛擬企業、電子商務、知識管理、流程再造、學習型組織、網絡組織、團隊管理、企業倫理、綠色管理和跨文化管理。一、企業管理理論的發展趨勢（一）人本化人性假設是企業管理理論展開的基本出發點。任何一種管理理論都暗含著某種人性假設前提。追溯管理理論的發展歷史，關于人性假設經歷了“工具人”、“經濟人”和“社會人”的發展階段。從“工具人”到“社會人”體現了企業管理理論人本化的思想。“社會人”的相關理論及其發展，成為人本管理的立論基礎。從環境變化和管理實踐的需要出發，一些新興的管理理論對“社會人”假設進行的延伸，產生了“文化人”、“網絡人”和“知識人”的認識，進一步豐富發展了人本管理思想。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展“文化人”人性假設源于企業文化等理論發展，企業文化理論認為，通過建設有特色的、有效的企業文化，可以提高生產效率，提升企業形象，在員工管理方面，企業文化理論強調：要關心人、尊重人和信任人，要提倡和鼓勵團隊精神，要鼓勵創新與競爭。“網絡人”：是伴隨網絡社會發展而出現的一種人性假設。網絡促進了人與人之間的溝通，打破了時間和空間的限制，拉近了人們之間的距離。“學習人”：是知識經濟時代的產物。知識經濟是以知識及其產品的生產、溝通和消費為主導的經濟。知識將成為企業創造財富、提高附加價值的重要資源。獲取知識和應用知識的能力，也將成為企業贏得競爭優勢的關鍵，而這種能力要依靠持續不斷的學習來保證。因此，企業應當成為學習型組織，員工應當成為樂于學習、善于學習的“學習人”。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展（二）整體化隨著環境的變化，企業的績效越來越取決于企業組織整體對環境的敏捷性和適應能力。只有整體優化配置企業的全部資源，特別是人力、智力、物力和財力資源，讓企業中的各個層次、各個部門和各個崗位，以及總公司與分公司、子公司，產品供應商與推銷服務商和相關的合作伙伴協調起來，統一意志，協同行動，才能發揮企業競爭優勢，實現企業的經營目標。現代信息技術的集成化趨勢，也為整體管理思想的實現提供了技術保證。核心能力理論，學習型組織理論，以及基于信息技術而產生的各種管理模式都印證了這一點。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展（三）戰略化戰略化的趨勢是管理理論在管理活動的時間維度上的延伸。戰略化表現為管理理論的重點是由解決眼前的技術性問題轉向解決事關企業長遠發展的戰略性問題。美國學者安索夫于1976年提出了企業戰略管理的概念。其關鍵要解決組織的三個問題：

（1）組織競爭優勢的源泉是什么？

（2）組織如何保持競爭優勢？

（3）組織如何保持對環境的敏感性？學習型組織理論認為，學習能力是企業競爭優勢的源泉，持續地學習可以使企業適應環境變化，提高企業競爭力。供應鏈管理理論認為，企業的競爭優勢來源于供應鏈企業之間協調管理，借助信息技術，對跨組織流程進行優化，可以形成企業獨特的競爭優勢。核心能力、戰略聯盟和虛擬企業等理論則更不待言。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展（四）網絡化從等級管理向網絡管理的轉變，也是企業管理理論發展的趨勢之一，我們稱之為網絡化。網絡化是管理理論的人本化、整體化、戰略化與現代信息技術相結合的必然結果。“社會人”、“文化人”、“網絡人”和“學習人”充分反映了人的社會性本質得到了普遍實現。這為管理理論的網絡化發展奠定了社會基礎。

管理理論的整體化和戰略化趨勢，從空間和時間兩個維度上反映了管理對象的系統整體性，管理對象的系統整體性以及人們對它的認識，又為管理網絡化創造了前提條件。第二章企業管理的基本理論與一般方法第四節企業管理理論的新發展二、企業管理前沿理論的整合在企業之間的協作關系上，為了有效整合外部資源，產生了兩種新型的模式——戰略聯盟和業務外包。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現共同的預期目標而采取的資源共有、風險共擔、利益共享、共創競爭優勢的聯合行動，外包是指企業將原來應在企業內部完成的業務，轉移到企業外部由其他企業完成的行為。根據團隊任務的實際需要，企業也可以組建跨企業的團隊，吸收顧客、合作商和供應商的代表參加到企業的團隊中來。第二章企業管理的基本理論與一般方法第二章主要知識點第一節企業管理的二重性1.企業管理的產生2.企業管理的二重性3.企業管理二重性產生的原因4.學習管理二重性的意義第二節企業管理的職能、任務和內容1.企業管理的職能包括一般職能和特殊職能2.計劃職能是首要職能3.什么是組織職能4.什么是用人職能5.什么是指揮6.什么是控制7.企業管理的任務8.企業管理的內容——不同層次的管理第二章企業管理的基本理論與一般方法第二章主要知識點第三節企業管理的方法論和一般方法1.企業管理的方法論（1）系統論的含義和特征①整體性②相關性③目的性④環境適應性（2）信息論企業管理信息的含義（3）控制論的含義、步驟、分類2.企業管理的一般方法行政方法、經濟方法、法律方法和教育方法3.什么是現代管理方法（P49）第四節企業管理理論的新發展1.企業管理理論的四種發展趨勢人本化、整體化、戰略化和網絡化2.戰略聯盟和企業外包的含義。感謝同學們的認真聆聽！《論語》：溫故而知新，可以為師矣。企業管理概論

——第三章第1-2節主講老師：楊琇瑋第三章企業組織結構與設計企業組織結構：企業內部在分工協作的基礎上由層次、部門、職務、職權等構成的組織體系，以及企業外部的、同其他企業之間的組織聯系。第一節公司制企業的法人治理結構（重點）企業組織結構：企業內部在分工協作的基礎上由層次、部門、職務、職權等構成組織體系，以及企業外部的、同其他企業之間的組織聯系。一、法人治理結構的含義法人治理結構的含義：根據企業經營管理的決策權、執行權、監督權彼此既分立、制約又相互聯結、協調的原則，在企業高層組織設置權力機構、決策機構、執行機構和監督機構，形成各自獨立、權責分明、相互制衡、相互協調關系的一種企業領導制度。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）二、股東大會股東大會是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，同時又是一種非常設的由全體股東所組成的公司制企業的最高權力機構。1.股東大會的性質主要表現在以下兩點：

（1）體現股東的意志。

（2）企業的最高權力機構。它是公司制企業的最高權力機關，股東大會作為公司制企業股東利益和企業經營管理的最高權力機構，不僅要選舉和任免董事長和監事會成員，而且企業的重大經營決策和股東利益分配等重大問題都要得到股東大會的批準。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）2.股東大會依法行使以下職權：

（1）重要人事的決定權。公司的董事和監事會由股東大會選舉和更換，并決定他們的報酬。

（2）重大事項決策權。包括批準和修改公司章程，審議批準董事長和監事會的報告，決定公司的經營方針和投資計劃，審議批準公司年度財務預算、決算方案等等。

（3）利潤分配權。

（4）公司資本重大變動的處置權。

我國有限責任公司股東大會的職權與股份有限公司基本相同。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）三、董事會

董事會：是公司的經營決策機構，是由股東在股東大會上選舉產生的由董事所組成的一個集體領導班子。

股份有限公司董事會的成員一般為5～19人。

有限責任公司董事會的成員一般為3～13人。

股東大會與董事會是信任托管關系。董事會是股東大會閉會期間的權力機構，董事會的職權有：

1.召集股東會并向股東會作報告，執行股東會的決議、決定。

2.決定公司的戰略經營計劃，擬定投資方案，對公司經營活動進行全面而連續的檢查評價。3.提出公司的利潤分配方案及彌補虧損方案。4.制定財務預算方案，以及公司增減注冊資本和發行公司債券的方案。

5.擬定公司的合并、分立、解散方案。

6.聘任/解聘公司經理。

7.制定公司的基本管理制度。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）董事會成員可以是公司的股東，也可以是非股東；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，須指定一名具有行為能力的自然人作為其代理。

獨立董事是指具有完全獨立意志、代表公司全體股東和公司整體利益的公司董事會成員。獨立董事的獨立性表現在三個方面：

1.獨立于大股東。

2.獨立于經營者。

3.獨立于公司的利益相關者。

獨立董事的作用：對內部董事起到監督和制衡作用，最大限度的保護小股東的利益。

建立獨立董事制度，是完善我國法人治理結構的重要途徑之一。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）四、高層經理班子

以總經理為首的高層經理班子，是公司的執行機構，由總經理、副經理、總會計師、總工程師、總經濟師等高層經理人員組成。總經理實行董事會聘任制，不實行上級任命制，他負責公司的日常經營管理活動，對公司的生產經營活動進行全面領導，對董事會負責。西方大公司和我國一些企業的執行機構一般由首席執行官領導下的經理班子擔任，首席執行官或最高行政長官（英語簡稱為CEO）由董事會授權行使權力，組織的業績由他直接對董事會和所有者負責。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）董事會、首席執行官、總經理實際上是三個層次上的職務。

總經理行使的主要職權有：

1.主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。

2.組織實施公司年度經營計劃和投資方案。

3.擬訂公司內部管理機構設置方案。

4.擬定公司的基本管理制度。

5.制定公司的具體章程。

6.提請聘任或解聘公司的副經理、財務負責人。

7.聘任或解聘除了應由董事會聘任或者解聘以外的管理人員。

8.公司章程或董事會授予的其他職權。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）五、監事會作用：現代公司都設立專門的監督機構，即監事會，對董事會和經理班子的行為進行經常性的監督，以防止他們從事違反法律和公司章程的活動，損害股東和公司利益。

監事會成員不得少于3人。監事會由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經理和財務負責人均不得兼任監事。

職權：1.檢查公司的財務。2.對董事、經理等管理人員在執行公司職務時有無違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督。3.當董事和經理的行為損害公司利益時，有權要求他們予以糾正。4.提議召開臨時股東大會。5.公司章程規定的其他職權。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）六、經營管理者的激勵約束機制

由于兩權分離，在法人治理結構中又必然存在作為企業所有者的委托人和職業經理人的代理人之間的矛盾，主要表現在：

1.企業經營管理者和所有者的利益不相同，追求的目標不一致，所有者追求的是資本收益最大化，而經營者追求的是自身效用最大化。

2.企業經營管理者和所有者的信息不對稱。即由于經營管理者擁有企業經營決策大權，因此擁有大量反有者所不知且難以驗證的信息，這就意味著企業經營管理者的一些行為和決策是所有者所無法觀察和監督的，以上兩方面的矛盾使經營管理者在追求大限度的增進自身效用時，可能做出不利于企業所有者的行為。這種行為主要有兩類：一是偷懶；二是機會主義。激勵意味著給予物質和精神上的滿足，縮小經營管理者與企業所有者之間的利益差異，使們各自追求的目標趨于一致，從而刺激經營管理者為企業所有者利益而工作的積極性和創造性。約束則是運用法律、道德等手段抑制經營管理者對個人欲望的追求，規范經營管理者的行為，使其行為不至于由于自利而損害投資人的利益。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）經營管理者行為的激勵約束機制可以歸納為報酬機制和約束機制：1.報酬機制：企業經營管理者的激勵報酬機制是多方面的，包括經濟利益、個人價值實現、社會榮譽等。但經濟利益是第一位，它包括工資、獎金、在職消費、股權，等等。這是調動企業經營者積極性、約束其行為的一個重要因素。據考察，在西方發達的市場經濟國家，企業家的報酬一般是普通工人的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。美國大公司中高層管理人員平均“年薪”65萬美元，而總統的年薪僅20萬美元。從我國實際問題看，完善經營管理者行為報酬機制應主要解決兩個問題：1）由計劃經濟體制下的“月薪”轉向市場經濟體制下的“年薪制”。2）完善風險收入機制。第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）2.約束機制：（1）內部約束：就是企業所有者與經營管理者之間形成的相互約束關系和約束機制。內部約束主要通過股東大會、董事會和監事會實現，股東作為企業出資人保留對董事的挑選，審計員的挑選，合并、增資及新股發行事項的審批及否決權，其他的管理功能授給董事會，監事會主要代表全體股東對董事和經理人員行為進行監督、審查。除此之外，內部約束還來自以下幾個方面：①公司章程約束，公司章程是企業的大法，它規定了企業中包括對職業經理人在內的各種利益主體的責、權、利及其行為。②合同約束③組織機構約束

（2）外部約束：就是指在企業所有者與經營管理者之外形成的約束，即法律、市場機構、社會道德等各種社會機制對經營管理者的約束。其內容主要包括在以下幾方面：第三章企業組織結構與設計第一節公司制企業的法人治理結構（重點）①法律約束。市場經濟是法制經濟，完備的法律體系是市場經濟正常運行的保證，運用法律形式對職業經理人行為的約束主要表現在：以法的形式規定公司經營者職責權利；用法律規范約束經理人員不得濫用權力和侵害公司資產；設立專職的執行機構來監督經營者的行為；對于破產倒閉的公司，必須依法調查是否有經理人員在公司經營活動中發生瀆職行為并依法追究其刑事責任。②市場機制約束：市場機構約束包括企業家市場約束和證券市場約束兩方面。

首先，按市場經濟機制的要求進行資源優化配置；

其次，在企業家的市場上，充分的競爭，使經營者始終保持生存的危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。③社會約束。一是社會中介組織，諸如會計事務所、審計事務所、資產評估中心等形成的對企業家的約束；二是輿論、社會道德等形成的對企業家的約束，三是企業家的自律組織，如企業家協會形成的對企業家的約束等。第二節企業組織設計與組織結構的基本形式一、企業組織結構設計的原則（重點）（一）任務目標原則所謂任務目標，是指企業組織結構的設計必須以企業的戰略任務和經營目標為依據和出發點，并以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業組織結構設計總的指導原則。首先，任務目標是企業組織結構設計的出發點。組織結構設計是為實現企業的任務、目標服務的，因此要因事設人。其次，任務目標是組織結構設計的歸宿。衡量企業組織結構是否合理，是看其是否最大限度的促進企業任務和目標的實現。（二）專業分工與協作原則適當而明確的分工，設置若干部門分頭管理，并加強協調與配合，會收到事半功倍的效果。應用這一原則必須注意兩點：一是分工要適當，不是越細越好。二是必須加強協調配合。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（三）指揮統一原則機構設置應當保證行政命令和生產經營指揮的集中統一，這是企業組織結構設計的基本原則，也是社會化大生產提出的客觀要求。為貫徹統一指揮原則，應做到：1.實行首長負責制。企業的每一級機構，無論是企業整體，一個車間，還是一個科室，一個科組，都必須確定一個人的全面負責，統一指揮，以避免多頭領導和無人指揮現象。2.正確處理直線經理與職能經理的關系，實行直線參謀制。直接指揮權只給直線經理，職能經理只能對直線經理和下級實現監督和業務指導。職能經理對下級的命令必須通過直線經理下達，從而避免了多頭領導。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式3.在同一層次領導班子中，必須明確主副關系。在每一組織層次中，應嚴格規定正職與副職領導者的職責和職權，正職領導者對組織的工作全面負責，副職領導者負責某一局部的工作。正、副職之間如果發生意見分歧，正職擁有最終決定權。4.一級管一級，防止越級指揮。在多級指揮體系中，應當堅持逐級指揮，形成連續的指揮鏈。一般情況下，不能為圖省事或顯示個人權威，越級指揮。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（四）有效管理幅度原則所謂管理幅度：是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當數量。有效管理幅度原則產生的根本原因在于主管人員的知識、經驗和精力是有限的，因而能夠有效的領導的下級人數也是有限的，如果超過了這個限度，就不可能進行有效的領導。確定管理幅度應考慮的因素豐要是：管理的層次、領導者和下級的能力、組織機構的健全程度等。管理幅度與企業管理的層次有著密切的關系，在企業規模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。管理層次是指廠長、經理到基層工作人員之間隸屬關系的數量。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（五）責權利相結合的原則所謂責權利相結合，就是使企業中每一個職位或崗化上的職責、職權、經濟利益統一起來，形成責權利相一致的關系。實際上，管理理論早就提出了責權一致的原則，即強調有多大責任，就應有多大權力。隨著對責權一致原則進行不斷深入的研究，已發展為責、權、利對應的三角關系。并在此基礎上，還有學者提出職、責、權、利四邊形，以及職、責、權、效、利五星形模式。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（六）集權和分權相結合的原則集權與分權指的是企業決策權的集中化與分散化。集中化是指企業高層保留較多較大的決策權，中層和基層只有較少和較小的決策權；分散化則相反，即企業高層只保留較少的重大決策權，而把較多和較大的決策權授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業的統一領導但會壓抑下級的積極性，分散化有利于發揮下級的積極性，但有時會損害企業的統一指揮。

衡量集權與分權的標志：1.決策的數量；2.決策的重要性及影響面；3.審批手續的繁簡企業集權與分權的程度，應根據企業的具體條件，全面考慮影響集權與分權的客觀因素，如企業規模、生產技術特點、管理工作的性質以及管理者素質等因素，實事求事地確定。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（七）穩定性和適應性相結合

穩定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運行規律的能力；適應性則是指組織調整運行方式，以保持對內外環境變化的適應能力。

穩定性要求“保持”，適應性則要求“調整”，它們是一對相互依存的矛盾，沒有適應性便會失去穩定性，沒有穩定性也難做到適應性。貫徹這一原則，應該是在保持穩定性的基礎上，進一步增強企業組織機構的適應性。（八）精簡機構的原則

精簡機構，就是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規章制度力求簡單明了。精簡機構的原則是指企業組織機構的設置，在完成任務、目標的前提下，應當力求做到緊湊精干，機構越簡單越好，管理層次和人員越少越好。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式二、組織設計的依據（一）經營戰略定義：經營戰略是統領企業發展的長遠的、整體的方略，它是現代企業經營的主要標志。企業組織結構必須服從于經營戰略，并隨著經營戰略的變化而調整。經營戰略在兩個層次上影響組織結構的設計：1.經營戰略決定了企業未來一定時期的經營業務狀況——單一經營或多樣化經營，這是影響企業組織結構總體選擇的基本因素。2.企業戰略重點的改變，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業務在組織中的重要程度的改變，因此要求對各部門及各業務的關系做相應的調整。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（二）技術特點

任何一個企業的組織結構都需要有相應的技術做保證，既包括軟件的技術，也包括硬件的技術。企業生產經營技術的特點不僅是決定組織成員素質和工作內容的重要因素，而且還直接影響著企業組織結構的方方面面。

從工藝技術的特點看，企業的工藝技術可分為單件小批量生產、批量生產和大批量生產。對于單件小批量生產的企業，由于所生產的產品往往是客戶訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對操作人員的技術水平要求較高，技術權力比較分散，所以適合采用相對分權的組織結構；對于大批量生產的企業，由于產品已經標準化、通用化、系列化，一般都采用專業化程度很高的專用設備，對技術人員的操作水平要求較低，技術權力相對集中，因此適合采用相對集權的組織結構；而對于批量生產的企業，由于其技術工藝特點介于單件小批量生產和大批量生產之間，在選擇組織結構時，關鍵是要靈活掌握集權與分權的界限。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式技術的復雜程度和穩定性與企業組織結構之間也具有很強的相關性。技術復雜程度決定著組織的分工和專業化程度，進而決定著企業部門的規模、構成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術人員的比例。

從技術的穩定性方面看，較少變革、比較穩定的技術，因為任務、職位、職責和職權等都具有明確、嚴格的規定，因此適合采用傳統的、集權的組織結構。而對于多變、不穩定的技術來說，比較分權的、適應性強的組織結構則是明智的選擇。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（三）企業規模

企業規模往往是與企業發展階段相聯系的。當企業規模較小時，人數少，管理的工作量小，因此為管理服務的組織結構也相應地就比較簡單，甚至有的小企業不需要專職的管理機構或專職的管理人員。而企業規模大時，組織結構就比較復雜。（四）外部環境

企業作為社會經濟系統的一部分，必然與其他社會經濟子系統之間存在著多種多樣的聯系。所以，外部環境的特點及發展變化必然會對企業組織結構的設計產生重要影響。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式企業所處的環境大致分為三種情況：

第一，穩定的環境，特點是確定且少有變化。處于這種環境下的企業宜實行程序化、規范化的管理，因而適合采用正式化、集權化的組織結構。

第二，中等變化的環境，特點是變化但變化趨勢容易預測。處于這種環境下的企業雖然適合采用正式化和集權的組織結構。但必須委以專人注視的環境的變化，重視環境的預測工作。第三，復雜多變的環境，特點是構成復雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環境要求企業給中下層管理人員較多的決策權和隨機處理權，以增強企業對環境的適應能力。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式三、企業組織結構的基本形式（重點）應用最廣泛的有：直線結構、直線職能結構、事業部結構、模擬分權結構和矩陣結構。

（一）直線結構

直線結構是最早、最簡單的企業組織形式。

1.其基本特點是：指揮和管理的職能，由企業的行政領導人執行，不設專門的職能管理部門。

2.直線結構的主要優點是：形式簡單，指揮單一，職責分明，決策迅速、集中統一領導。

3.不足之處是：對企業領導人的素質要求高，要求企業領導者必須是企業管理的全才，具備廣泛的業務知識和能力。

4.適合于：產品單一、工藝簡單、規模小的企業。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（二）直線職能結構

直線職能結構是一種以集權為主要特征的組織結構，它是在直線結構的基礎上發展起來的。

1.其特點是：按集中統一原則設置直線行政領導者（如廠長、車間主任等），又按分工管理的原則設置各級職能機構或人員（如研發、生產、銷售、財務、人事等）；行政領導者對直屬下級有直接指揮權，各級職能機構和人員的職責是為同級行政人員出謀劃策，對下級沒有直接指揮權，只起業務上的指導和監督作用。2.直線職能結構的主要優點是：分工嚴密、上下級之間的關系清楚、工作效率高、穩定性好。

3.缺點：同向協調差、適用性不太好、不利于調動職工的積極性、不利于培養全面性人才。

4.適用于中小型企業。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（三）事業部結構事業部結構又稱聯邦分權制，或部門化組織結構。是一種以分要為基本特征組織結構。1.事業部結構的主要特點是，把企業的經營活動按產品（或地區）加以劃分，成立各個經營單位，即事業部。每個事業部在財務上向總公司負責，內部實現獨立核算、自負盈虧。每個事業部都是一個利潤中心，并擁有相應的獨立經營的自主權。2.優點：權力下放，利于充分發揮各自的積極性；穩定性高，適應性強；便于考核；利于培養全面的管理人才。3.缺點：用人多、費用高；本位主義強。4.適合于品種多樣化、市場環境變化較快的大型企業。所謂事業部，就是在公司最高領導層和各事業部之間增設若干事業總部，負責統轄和協調各個事業部的活動，使企業在分權的基礎上再度集中，從而較鄧地克服的傳統事業部結構的本位主義弊端，超事業部結構尤其適全規模巨大的跨國公司。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（四）模擬分權結構模擬分權結構，就是把企業分成若干“組織單位”，它們各自擁有自己的職能結構，給它們盡可能大的生產經營自主權.但不是真正的獨立核算、自負盈虧，只是模擬這種經營方式，目的是調動企業各級組織的積極性，改善經營管理。1.模擬分權結構的基本單元不是真正的事業部，實際上的生產階段；這些生產階段有自己的管理層，自己的利潤指標，這些指標是按整個企業的內部價格確定的，而不來源于市場這些生產階段一般沒有獨立的外部市場。2.最大優點是解決了企業規模過大不易管理的問題。3.缺點：各個模擬事業部之間溝通和協調困難，各個部門的負責人也難以了解整個企業的概貌。4.適合：對大型的鋼鐵、化學、鋁業、玻璃、造紙等企業，模擬分權結構是目前最適合的組織結構。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式（五）矩陣結構矩陣結構是直線職能結構和事業部結構的結合。1.它的主要特點是既有按職能劃分的垂直管理系統，又有按工程或項目劃分的橫向管理系統，縱橫結合，形如矩陣。2.優點：（1）靈活性、適應性強。（2）有利于加強各職能部門之間的協作配合。（3）每個工作人員的整體觀念得到加強，有利于小組任務的完成。3.缺點：（1）穩定性差。項目小組經常變動，小組成員來自各職能部門，任務完成后，這些人仍回到原部門，因此人們之間的協作關系不穩定，也容易產生臨時觀點。（2）機構比較臃腫，用人較多，管理費用較高。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織設計與組織結構的基本形式4.適合：矩陣組織結構適用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜等特點的企業，如軍工、航天工業公司。在矩陣結構的基礎上，出現了多維立體結構，它是指企業的組織由三大管理系統構成，按產品劃分的事業部，按地區劃分的管理結構，按職能劃分的專業結構，這種結構有助于企業各部門及時互通情報，集思廣益，共同決策，適用于跨國公司或規模巨大的跨地區公司。第三章企業組織結構與設計第二節企業組織