第一節外部環境概述一、外部環境的分類外部環境諸因素對一個企業的影響程度是不同的。首先，對于一個特定的企業來說，它總是存在于某一產業（行業）環境之內，這個產業環境直接地影響企業的生產經營活動。所以第一類外部環境是產業環境，它是企業微觀的外部環境。第二類外部環境因素間接地或潛在地對企業發生作用和影響，將這第二類外部環境稱為企業的宏觀外部環境。外部環境的分類

（1）微觀環境：產業(行業)環境（2）宏觀環境----對企業產生間接或潛在的影響政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素、技術因素。企業內部與外部環境的關系企業組織內部產業環境政治－法律力量經濟力量技術力量社會－人文力量1.政治環境是指國家的方針政策、法令法規，國內外政治形勢的發展狀況。2.社會環境是指人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水平等。3.技術環境指與本行業有關的科學技術的水平和發展趨勢。4.經濟環境包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、行業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場等。二、外部環境的特點（一）企業外部環境的唯一性雖然每個企業在其經營活動中都處于同外部環境的動態作用之中，但是對每個企業來說，它面對著自己唯一的外部條件。（二）外部環境的變化性任何企業都不會處于同一個永恒不變的外部環境之中，企業的外部環境總是處于不斷變化的狀態之中。（三）環境的復雜性外部環境的復雜性指企業在進行外部環境分析時所應當考慮到的環境因素的總量水平。第二節宏觀環境因素分析1.企業外部環境分析的目的確定影響企業經營的外部環境因素預計這些因素的變化趨勢分析這些趨勢對企業經營和發展的利弊2.

PEST分析模型政治－法律因素（Politicalandlegalfactors）經濟因素（Economicfactors）社會－人文因素（Socialandhumanfactors）技術因素（Technologicalfactors）一、政治和法律環境1.政治和法律環境那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。2.政府因素對企業的影響（1）政府行為可能對企業行為具有限制性；（2）政府行為可能對企業行為具有指導性作用和積極的影響；3.政治法律環境分析的要點法律環境因素分析主要是對以下四個因素進行分析：（1）法律規范。（2）國家司法執法機關。（3）企業的法律意識。（4）國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境。

4.政治環境因素分析

政治環境因素分析包括以下四個方面：案例1阿赫代布油田協議的擱淺1997年，伊拉克與中石油就簽訂了一份總價12億美元的開發阿赫代布油田的協議，但終因伊拉克局勢不斷惡化以及后來的伊拉克戰爭而擱淺-----企業所在地區和國家的政局穩定狀況。案例2房地產與中國政府宏觀調控中國部分城市房地產成交價格中國政府的房地產政策部分房地產上市公司股票二級市場的表現----政府行為對企業的影響案例3中國汽車產業海外并購第一案上汽集團并購韓國雙龍汽車案——“中國汽車產業海外并購第一案”

雖然上汽持有雙龍51.3%的股份，按慣例，上汽應該算是控股公司，但4年間，上汽卻始終缺失話語權，上汽派去對方的高管竟無法行使權力。

更讓人難以相信的是，打開雙龍的網站，瀏覽公司簡介，根本就沒有任何關于上汽的標識及文字描述，仿佛上汽這位控股其51.3%的公司與雙龍根本沒有任何關系。

2006年，當傳出上汽有意和雙龍合作開發SUV車型時，雙龍工會立即向韓國司法當局舉報中國人欲“偷”本國技術，韓國檢察院還對此進行了調查。----各政治利益集團對企業活動產生的影響二、經濟環境1.經濟環境：構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體。2.企業的經濟環境主要由六個要素構成：（1）社會經濟結構

（2）經濟發展水平

（3）經濟體制

（4）宏觀經濟政策

（5）當前經濟狀況

（6）其他一般經濟條件三、社會---人文因素1.社會文化環境：是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。2.社會和文化環境因素的范圍甚廣，主要由如下六個要素組成：（1）

人口因素

（2）

社會流動性

（3）

消費心理

（4）

生活方式變化

（5）

文化傳統

（6）

價值觀全球第六大手機制造商——日本京瓷手機（Kyocera）2010年初，京瓷手機在中國的最后一個生產基地天津工廠宣布關閉，意味著徹底退出中國市場。1.產品創新脫離市場2008年初收購三洋的手機業務之后，京瓷成為日本最大的手機制造商，但是規模優勢并沒有轉化成市場優勢。京瓷被全球最大的中國市場遺棄，主要的原因是因為其沒有真正分析中國市場。和大多數日系手機一樣，京瓷手機有著非常優秀的技術力量?？梢员ＷC手機的耐用性和使用質量，旗下的三洋可以把翻蓋手機做到像手榴彈那樣結實，張開的手機可以承受一個成人的重量，每部手機出廠前都會進行20萬次的按鍵測試。可是，這些并不能成為京瓷立足中國市場的資本。京瓷手機：中國市場悲情謝幕中外手機市場需求的差異在歐美，下班以后或者周末，手機就成了“廢物”，因為歐美人大多認為使用手機是為了工作，不工作就是和家人在一起，沒有使用手機的必要，他們對手機功能要求也不是很高，很多人一部手機一用就是十年八年。但在中國，手機更類似衣服、手表、戒指這樣能夠顯示身份和個性的物件，不但要有豐富強大的商務功能和娛樂功能，而且還要有華麗炫酷的外表。因為中國的手機用戶85%以上是一天24小時開機的。更重要的是，中國消費者更換手機的頻率可謂世界之最。手機和衣服一樣已經演變成“快速消費品”。價格適中、外表時尚、功能豐富是中國手機市場的三大關鍵詞。論商務功能和智能性，京瓷等日系手機比不上諾基亞，論外觀個性，又比不上韓系手機，除了突出攝像和屏幕技術之外，日系手機顯得有些“弱智呆板”，其競爭力有時還比不上山寨機。當年，京瓷進入中國市場是源于中國聯通CDMA的定制，成績也有目共睹，曾推出了第一款機卡分離的BREW平臺手機，以及中國第一部支持聯通“定位之星”服務的手機。此后幾年間，京瓷共推出了二十幾款手機，基本上都是CDMA的定制產品，款式大多為翻蓋和直板，笨重老氣，定價又偏高，不符合年輕人的審美概念和消費能力。再加上中國聯通定制的手機款式每年逐步減少，國內手機品牌強勢崛起，京瓷在中高檔競爭不過諾基亞、三星，在低端市場又不如民族品牌，顯然已無法適應市場需求。2.營銷推廣嚴重乏力京瓷過于依靠運營商定制。在日本市場，手機一般都是采用運營商定制的模式，運營商在產品的開發設計階段就已經參與其中，所以手機廠商并不需要做市場調研、消費者分析這些工作，只要滿足運營商的要求即可，消費者也接受這種模式。在中國，過去幾年和未來的2~3年仍處于從2G向3G轉型的時代，依然要求手機廠商直接考慮市場需求，適時適度做好產品定位和營銷推廣。3.管理文化水土不服由于種種原因，日系手機在進入中國市場時都選擇與國企合作，然而在合資企業中，高層管理崗位中幾乎沒有中國人，原因是日本企業有一套嚴謹保守的晉升制度，沒有熬夠一定的年限很難獲得提拔，所以很多日本人一生只為一個企業效力，為的就是出人頭地的那一天。不同的國家文化，令日本企業不大相信外籍員工，不大相信一個人在短時間內能夠獲得豐富的經驗。管理層、戰略決策無法本土化，產品研發團隊也沒有本土化，用日本成功的經驗來操作中國市場是不行的。中國應該是日系手機潛力巨大的市場？？因為手機的主要消費群體是年輕一族，特別是中高端的智能手機更是如此。“80后”、“90后”在成長過程中，大多深受日本卡通動漫、電子游戲等的影響，對日本文化不排斥，對日系手機來說，這就是一群從小培養起來的潛在消費者，如果能結合卡通形象、游戲人物等進行產品捆綁和情感營銷，則很容易激發這個群體的極大共鳴，再配合相關的手機娛樂功能和配套服務，銷售應該是易如反掌。四、技術因素1.技術因素：企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。2.影響機制（1）市場或產業內部和外部的技術趨勢和事件也會對企業戰略產生重大影響。（2）某個特定產業內的技術水平在很大程度上決定了應生產哪種產品或提供哪種服務、應使用哪些設備以及應如何進行經營管理。宏觀環境影響因素----PEST模型企業應考慮：1.企業受到那些變化因素的影響？2.哪些因素的影響最為重要？3.這些影響因素的發展趨勢如何？政治－法律因素：政府的穩定性稅收政策產業政策社會福利政策環保法規勞動法規生產安全法規經濟因素:

國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應通貨膨脹率失業率居民的可支配收入社會－人文因素:

人口分布收入分配會流動性生活方式的變化對待工作和休閑的態度消費者權益的保護運動教育程度技術因素:政府的研發投入政府和行業對技術發展的關注新技術的發明和發展科技成果轉化速度技術更新的速度PEST模型【例1·多選題】宏觀環境PEST分析包括（）。

A.政治—法律環境B.經濟環境

C.技術環境D.社會環境E.自然環境『正確答案』ABCD【例2】下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環境因素是（）。

A.產業結構B.經濟發展水平

C.國民收入分配政策D.人口地區分布『正確答案』D【例3】不同的民族有不同的風俗習慣，這屬于外部環境中的（）

A.政治—法律環境B.經濟環境

C.技術環境D.社會文化環境『正確答案』D【例4】宏觀環境分析常用的模型是（）。

A.

SWOT分析模型B.

PEST模型

C.

“五力”模型D.生命周期分析模型

『正確答案』B【例5】利率屬于外部環境中的（）。

A.政治—法律環境B.經濟環境

C.技術環境D.社會環境『正確答案』B

第三節產業競爭性分析產業競爭性分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，它的內容主要是分析本行業中的企業競爭格局以及本行業與其它行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和行業和企業采取的戰略。因此，產業競爭性分析是企業制定戰略最主要的基礎。產業競爭性分析的基點就是確定廣義的五種競爭力量的來源與強弱。這些力量決定了產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤。行業環境分析的目的：在決定進入某一行業之前進行競爭強度的分析進入某一行業之后要運用行業競爭分析確定企業所處的位置通過行業競爭分析來確定自己的競爭戰略，以便減少行業的競爭強度或改進自己的位置。Porter的五種競爭力模型行業新加入者的威脅現有競爭者之間的競爭程度替代產品的威脅購買商討價還價的能力供應商討價還價的能力波特五力分析模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel),又稱波特競爭力模型。波特五力模型是哈佛大學商學院的Michael

E.Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業總體利潤水平。“缺少吸引力”意味著前述五種力量的組合會降低行業整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業則意味著該行業接近于完全競爭市場，該行業中的廠商利潤率趨近于0。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業內現有企業之間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：討價還價

能力圖2-2五種競爭力量模型行業內競爭者現有企業間的競爭替代產品供應商購買商新進入者威脅替代產品或服務的威脅潛在進入者討價還價

能力購買方的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本，差異化，轉換成本，后向一體化，集中度、數量及規模，供方信息，潛在進入者威脅進入障礙：規模經濟產品差異化資本需求轉換成本銷售渠道成本劣勢政府限制供應商的討價還價能力價格敏感性，產品成本/總成本差異化，轉換成本，前向一體化集中度、數量及規模，供方信息替代品的威脅決定替代的因素替代品相對價格客戶的使用傾向轉換成本替代品發展趨勢現有競爭對手之間的競爭決定競爭強度的因素：產業中競爭者數量、力量行業增長速度，差異化，固定成本與庫存成本，轉換成本，退出障礙一、行業新加入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，即帶來對市場占有率的要求，這必然引起于現有企業進行競爭。這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業的產品價格下跌、盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

1.

加入原因：行業利潤高2.后果：（1）行業的生產能力加大，企業市場占有率下降，競爭加劇，價格下降，行業平均利潤降低。（2）新加入者將與原有企業進行資源（生產資料）的競爭，使得行業的生產成本增加。新進入者的威脅取決于兩個方面：（1）進步壁壘（2）現有企業的反擊力度。決定進入障礙大小的主要因素：（一）規模經濟規模經濟表現為，在一定時間內產品的單位成本隨總產量的增加而降低。規模經濟效應越明顯，進入壁壘越高。（二）產品差異優勢產品差異優勢和用戶忠誠度（三）資金需求對行業的初始投入的高低。（四）轉換成本包括機會成本、會計成本和感情成本。（五）銷售渠道銷售體系的建立將是企業競爭力的一個重要體現。（六）與規模經濟無關的成本優勢行業內企業已經擁有的專利技術企業的最佳地理位置企業控制了主要原材料的來源二、現有競爭者之間的競爭關系1.競爭的表現形式價格戰、廣告戰、引進新產品、提高服務水平。2.影響行業競爭程度的因素：有眾多或勢均力敵的競爭者行業增長緩慢增長速度緩慢，則爭奪市場的競爭越激烈。行業有非常高的固定成本或庫存成本固定成本高→擴大產量→降低價格→激烈競爭存儲費用高→多銷→降價→激烈競爭行業的產品沒有差別或沒有轉換成本很低行業中總體生產規模和能力大幅度提高行業對企業興衰至關重要退出行業的障礙很大競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別三、替代品的威脅1.替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產品的產品。2.當一種產品的相對價格高于替代產品的價格時，人們就會轉向購買替代產品。即替代品給了行業的產品價格一個上限替代品在價格和性能上優于該行業的產品替代品產自高收益的行業

3.影響產品替代的因素：（1）新技術的出現，加劇舊有產品的淘汰過程，將產品功能轉移到新產品上。比如，光盤版本書籍代替印刷版本書籍。（2）健康、環保的要求國家可能強制要求取代一些對社會和人類健康有害的產品，比如，國家規定城市公共汽車都應使用天然氣能源。（3）自然的替代過程（4）低成本的替代產品。尤其引人注目的是這樣兩類替代品：比本行業更能提高性能/價格比的替代品由獲得高利潤行業來生產的替代產品。比如微軟進軍反病毒技術。四、購買商討價還價的能力1.表現形式：降低價格，提高服務質量或更多優質服務。2.影響買方討價還價能力的因素：購買商相對集中并且大量購買購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重從該行業購買的產品屬于標準化或無差別產品購買商的行業轉換成本低購買商的利潤低購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要購買商掌握供應商的充分信息五、供應商討價還價的能力供應商的威脅手段：一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。供應行業由幾家公司控制供應商無需替代產品競爭對供應商來說，所供應的行業無關緊要對購買商來說，供應商的產品重要供應商的產品有差別，并且使購買商建立起很高的轉換成本供應商對買主行業構成前向一體化的很大威脅第四節產業內部結構分析—戰略集團產業內部結構分析是基于解釋在同一產業中，企業之間在經營上的差異以及這些差異與他們戰略地位的關系。分析方法：依據產業內各企業戰略的差異，將企業劃分成不同的戰略集團，分析產業內各個戰略集團之間的關系，從而進一步認識產業及其競爭狀況。一、戰略集團的含義1.戰略集團的概念指產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。2.戰略集團在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。在一個產業中，如果每個企業都實施著與眾不同的戰略，則該產業有多家企業便有多少個戰略集團。3.約束專業化程度、縱向一體化程度是戰略集團的兩個重要的約束因素。4.分析方法----戰略集團圖（1）在同一戰略集團內的企業除了廣義的戰略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰略的影響下，會對外部環境作出類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。這種特征可以用戰略集團圖勾畫出來，作為產業內部競爭分析的一種工具。在下圖中橫軸代表縱向一體化，縱軸代表專業化程度。（2）戰略分析者還可以根據產業的特點和需要，確定出不同的重要的戰略約束因素，以便更清楚地勾畫出產業中不同類型的戰略集團。一般來講，以標志圖形的大小表示每一戰略集團中企業市場占有率之和。戰略集團圖是一種分析工具：它既不同于產業整體分析方法，也不同于單個企業的個別分析方法，而是介于兩者之間。它是要從產業中不同企業的戰略管理中找出帶有共性的事物，更準確地把握產業中競爭的方向和實質。圖2-3某虛構產業戰略集團劃分A集團全線產品，縱向聯合，低成本生產，低水平服務，一般質量標準D集團窄產品線，高度自動化生產，低價格，低質量B集團很窄產品線，高價，高技術，高質量高度縱向一體化裝配寬窄產品線縱向一體化程度C集團中等規模產品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量專業化程度二、戰略集團間的競爭一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度：戰略集團間的市場相互牽連程度；戰略集團數量以及它們的相對規模；戰略集團建立的產品差別化；各集團戰略的差異；第五節競爭對手分析1.競爭對手競爭對手是企業經營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環境分析中的重要性。

2.分析競爭對手的目的：是了解每個競爭對手所可能采取的戰略行動及其實質和成功希望；各競爭對手對其它公司的戰略行動可能做出的反應；以及各競爭對手對可能發生的產業變遷和環境的大范圍的變化可能作出的反應等。3.診斷要素：根據波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭者的分析有四種診斷要素（見圖）：即競爭對手的長遠目標；競爭對手的現行戰略；競爭對手的假設；競爭對手的能力；競爭對手分析要素長遠目標

現行戰略各管理階層的目標和綜合