第六篇組織篇本章的教學內容

第一節組織設計理論綜述

簡要介紹各種組織設計理論的基本觀點。第二節常見的組織結構形式詳細介紹了直線—職能制、事業部制、矩陣制、項目組、委員會等常見的組織結構形式各自的優缺點及其適用場合。本章的教學內容

第三節人員的配備敘述了人員配備的基本要求、工作內容及其應該遵循的基本原則。第四節人力資源規劃；招聘與甄選；考核與培訓闡述了人力資源規劃的基本過程與內容；描述了人員招聘的基本過程；介紹了考核的目的與作用、基本原則，考核的方式方法、基本步驟。本章的教學內容

第五節權力及其類型從權力的定義出發，探討了不同的權力類型及其相互之間的關系。第六節授權與授權方法分析了授權的益處，探討了授權的基本過程與基本原則。一、組織工作與組織設計1、組織工作是設計和維護合理的分工協作關系，以有效地實現組織目標的過程。組織工作的要點:一是組織結構的設計和變革。二是組織內部相互關系的確定和維護。2、組織設計是指進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。組織結構是組織設計的結果之一，是實現目標的一種手段。(1)明確完成組織目標所需進行的活動。(2)將這些活動按某種模式進行歸類。(3)建立能使各部分活動相互之間協調的體系。為什么有的組織中的行政機構屢減不精？——人人都強調自己的部門如何如何重要，以至于機構的改組成了敏感的問題，常常難以精簡。——由于人們過分重視組織機構的作用，常常每遇到一項新工作，就立即想到要建立一個新的機構來專門負責。【思考題】組織結構與組織、組織成員之間有怎樣的關系？圖：海南大學黨政管理機構設置二、組織理論概述所謂組織理論指有關組織結構和組織關系的系統設想。1.

古典組織理論u

著重點是結構因素（主要秩序/因素穩定性/組織目標/標準化/規章制度）。一是神秘化的組織。如宗教組織，權力基于領導者的個人魅力。二是傳統的組織。如“世襲制”和“封建制”組織，權力基于先例和慣例。三是合理化—法律化的組織。如韋伯的“官僚型組織”，權力建立在職位基礎上。u

從靜態的角度出發，以效率為目標來研究組織內部結構與管理的合理化，只考慮組織內部的因素，而不考慮外部環境的影響。圖：蒙牛生產車間圖：蒙牛擠奶車間2.

行為組織理論u行為因素（相互之間的關系/群體參與/非正式的人際交往/激勵），如利克特的“參與型組織”。u從動態的角度出發，以建立良好的人際關系為目標，來尋求建立一個符合人際關系原則的組織。表8-2官僚組織與參與型組織的比較比較項目第一類系統組織（官僚型）第四類系統組織（參與型）領導方面上下級之間缺乏信任；下屬無權參與討論；領導不愿聽取下屬意見上下級之間相互信任；上級歡迎下屬參與討論；上級虛心聽取下屬意見激勵方面用嚴格的控制和懲罰，結合金錢刺激來控制員工的行為采用經濟激勵、自我激勵、精神激勵等全方位激勵方法溝通程序自上而下逐級傳遞，員工認為這樣的信息是不可信的上下左右暢通無阻，大家認為這種信息是準確可靠的人際關系嚴禁個人交往，下屬對本組織的目標、活動等無發言權鼓勵人際交往，上下級對于各項工作均有充分的發言權決策過程實行集權制，權力集中于上層相對分權，各級管理者對本部門的問題都有決策權目標制定由最高層領導制定，不采用集體制定目標的方法各級目標由各級管理者集體制定控制方式采用集權式控制方式，強調對失職者追究責任和處罰進行分權控制，強調自我控制和自我解決問題效果員工士氣低落，工作被動，管理者不愛惜人力資源，不注意對人的培訓員工士氣高昂，管理者充分理解人力資源的重要性，注意員工的培訓和發展圖：金融服務人性化

銀行大戶室圖：飛機上【思考題】當組織成員要求進修時，官僚組織與參與組織兩種理論指導下的管理者會采取什么態度？為什么？3.

系統組織理論巴納德認為，任何組織都是一個協作系統，社會各級組織都是由相互協作的個人組織的系統，稱為正式組織。任何協作系統，都包含三個基本要素：協作的意愿、共同的目標和信息的聯系。u著重點是環境因素（組織的生命周期/組織規模/技術/外部環境/其他），如圣吉的“學習型組織”。組織的影響因素包括以下方面：1、組織規模與組織所處的發展階段創業階段：采用靈活的非正規化的組織形式，決策由高層管理者個人作出。職能發展階段：決策越來越多地由其他管理者作出，組織結構越來越多地建立在職能專業化基礎上。分權階段：采用分權的方法來解決由職能專業化引起的各種問題，此時，事業部變得很有吸引力。參謀激增階段：為了加強對各部門的控制，組織內部增設了許多參謀和高級助手。再集權階段：參謀激增又導致了直線與參謀之間的矛盾，為了解決分權和高度職能化所帶來的問題，誘使高層管理者再度集中決策權力。2、技術指為了完成組織目標而進行的各項活動中所需要的儀器、設備、控制方法等。【思考題】信息技術的廣泛應用，會對組織結構的設計帶來什么影響？表8-3不同技術類型的企業組織結構比較組織結構技術類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度工人與參謀比例單一和小批量生產32348：1大批量和大量生產44875：1持續性流水作業615102：1圖：青年中心中國移動示范點

中國移動自助營業終端機圖：北京國際車展開幕圖：汽車制造3、外部環境因素處于相對穩定環境中的組織宜采用機械式結構；而處于不穩定環境中的組織多采用有機結構。表8-4機械結構與有機結構的特點比較比較項目機械結構有機結構適用環境外部環境穩定、簡單、確定外部環境變動、復雜、不確定專業化程度工作高度專業化工作專業化水平較低職權集中程度集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領導來解決由相互作用來解決信息溝通通過上下垂直的信息通道通過勸告、協商和互通信息增加平行的橫向溝通對什么忠誠對組織制度最忠誠對任務和群體最忠誠影響力的基礎建立在職權基礎上建立在個人的能力基礎上規章制度的數量多少4、其他如工作性質、組織的發展戰略、下屬管理人員的素質等，都會影響到組織結構的設計。【思考題】組織結構與組織發展戰略有何關系？由于內外部環境因素的變化，不存在某種一成不變的組織模式，每一個組織都必須根據自己的具體情況來對組織結構加以調整。三、常見的組織結構形式及其優缺點1.直線——職能制

直線部門擔負著實現組織目標的直接責任，并擁有對下屬的指揮權；職能部門只是上級直線管理人員的參謀與助手，他們主要負責提建議、提供信息，對下級機構進行業務指導。廠長人事部財務部開發部供銷部一車間三車間二車間工藝科一班組二班組三班組質檢科

優點：既保持了直線制集中統一指揮的優點，又吸取了職能制發揮專業管理職能作用的長處。缺點：不同的直線部門與職能部門之間的目標不易統一；不利于從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；不易迅速適應新情況等。圖：毅石律師事務所組織結構圖yishilawfirm【思考題】哪些旅游企業是直線職能制結構，請說明理由？2.

事業部制（適用于內部具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門，如歐美各大企業。）

將政策制定與行政管理相分離，政策制定集權化，業務營運分權化。

總經理人事部財務部開發部投資部事業部A事業部C事業部B工廠A工廠B技術部銷售部采購部

圖：企業行政結構優點：既保持了公司管理的靈活性和適應性，又發揮了各事業部的主動性和積極性；使總公司和最高管理層從繁重的日常事務中解放出來；有助于培養高層管理人員。

缺點：各事業部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重；管理部門重疊設置，管理費用增加；對事業部一級管理人員的水平要求較高等。【思考題】為了保證總公司對各事業部的控制，最高管理層應保持什么權力？

3、模擬分權制（適用于大型的化學工業、原材料工業企業和銀行、醫藥等服務行業）

它是模擬事業部，相對獨立經營、獨立核算的性能，以達到改善經營管理的目的。

按生產區域或生產階段把企業分成許多“組織單元”，這些“組織單元”擁有較大的自主權，有自己的管理機構；

各個“組織單元”之間按內部的“轉移價格”進行產品交換并計算利潤，進行模擬性的獨立核算，從而促進各“組織單元”改善經營管理。總經理人事部財務部開發部供銷部第一生產階段第三生產階段第二生產階段A車間B車間工藝科質檢科計劃科

優點：解決了企業規模過大而不易管理的問題；最高層管理人員能夠把精力集中于戰略性問題上來。缺點：無法使組織中的每一個成員都能明確自身的任務；各個部門的領導人也不易了解整個組織的全貌，在溝通、決策權力分配上存在較大的問題。【思考題】旅游產業組織結構是模擬分權制嗎？旅行代理商旅游區間交通旅游局和行業協會第一生產階段第二生產階段第三生產階段政策與法規旅游促進與國際聯絡規劃發展與財務質量規范與管理人事勞動教育旅游區內交通旅游飲食旅游廁所旅游住宿旅游區點旅游娛樂旅游購物4.

項目組（適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作、具有許多事先不確定的復雜因素的工作。）為了完成某個特定的任務，而把一群不同背景、不同技能、不同知識和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。隨著網絡技術的發展，進一步出現了不在同一地點工作的虛擬項目組形式。【思考題】虛擬項目組和傳統項目組組織形式有何異同？這種不同對管理有何影響？

優點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員目的明確、責任感強。

缺點：缺乏穩定性；在規模上有很大的局限性。【思考題】你認為電影制片廠的攝制組，企業中的技術革新小組，高校里的課題組是項目組嗎，為什么？5.矩陣制總經理銷售部生產部采購部開發部A項目組B項目組C項目組D項目組（適用于創新性任務較多，生產經營復雜多變的組織。）它是為了適應在一個組織內同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。

優點：上下左右、集權分權實現了有效的結合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；增加了組織的機動性和靈活性等。

缺點：由于沒有足夠的獎懲手段，項目負責人責任大于權力；項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權，需要雙方密切配合。6.

委員會（按“一人一票”、“少數服從多數”或“多數服從少數”的原則決策問題，特點是集體決策、集體行動。）

為了集思廣益，產生解決問題的更好方案；利于集體決策，防止個別人或部門權限過大，濫用權力；加強溝通，了解和聽取不同利益集團的要求，協調計劃和執行的矛盾；通過鼓勵參與，激發決策執行者的積極性。圖：國創科技優點：充分發揮集體的智慧；防止個人濫用權力；有助于溝通和協調；在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發組織成員的積極性和主動性。

缺點：作出決定往往需要較長時間；集體負責，個人責任不清；有委曲求全、折中調和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。【思考題】怎樣才能使委員會有效地發揮作用？【討論題】在業余時間調查學生會組織機構設置和運作情況，運用所學知識就現有的學生會組織結構設置的合理性進行分析討論，并根據討論結果提出相應的改進建議。【P231案例二】試根據這12條權限，擬定管委會的機構設置方案？

管委會主任（1、12）辦公室（2、6、12、10）外聯部（3、4）計調部（7、8、11）后勤保障處（5、9）副主任四、組織結構設計的基本過程1.

崗位設計：工作的專門化；2.

部門化：工作的歸類：職能部門化、產品部門化、地區部門化、顧客部門化、綜合部門化；3.

確定組織層次；（1）組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數（即管理幅度的大小）有直接關系。P183層次11124831664464512525640966102474096算一算：管理幅度=？組織層次=？管理人員數=？

某公司組織有操作者100名，基層管理人員的管理幅度是10名，中層管理人員的管理幅度是5名，則該公司應有多少名中高層管理人員？例題

高層管理者中層管理者中層管理者基基基基基基基基基基（2）管理幅度的大小受多種因素的影響管理者的能力、下屬的成熟程度、工作的標準化程度、工作條件、工作環境。4.

人員配備：人員結構。（1）能級問題。在一個組織中，由于組織成員的素質不同，可劃分成各種能級。

為了保證組織具有高效率和高可靠性，不僅要合理劃分組織中人員的能級，而且要使不同能級的人員有一個合理的組合。

穩定的能級結構應是正立三角形：即較少的高級人員、較多的中級人員、更多的低級人員。電子能級圖（2）互補問題。從橫向考慮人員的配置，認為同一層次的人員相互之間應是能力互補。

能力互補，各有所長，但又有共同語言，就能較好地進行分工協作；

各有所長，但無共同語言，則不易合作，發揮不了集團效率；

能力相似，則容易相互爭斗，形成內耗。【思考題】怎樣設計每一個崗位的工作內容？【思考題】各種部門化方法各適用于什么場合？【思考題】扁平型結構和錐形結構，哪一種好？【思考題】比較上述設計過程，現實的組織結構設置中存在什么問題？圖：華南理工大學機械基礎實驗教學與工程訓練示范中心擁有一支以教育部機械基礎課程教學指導委員會委員為首的學歷結構、職稱結構、知識結構較合理的老中青的教學隊伍，能適應中心建設的需要。示范中心隊伍共有97人。其中教授6人，副教授15人，講師15人,助教8人,高工3人,工程師和實驗師15人,助工12人,工人23人圖：國創科技員工中70%為專業技術人員，本科以上學歷者占90%，博士生、碩士生達28%。正是這樣一支結構年輕，朝氣蓬勃的隊伍以滿腔的熱情和敬業的精神譜寫著國創科技一頁頁暫新的篇章。

五、人員配備的基本要求人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員，以完成實現組織目標所需開展的各項工作的過程。1、人員配備應滿足組織的需要。使組織系統得以運轉；為留住人才創造條件；適應組織發展需要。【思考題】建立競爭上崗制度，是否有利于留住人才？為什么？【思考題】很多成長型企業為什么常常出現“人才饑渴癥”，找不到適合新崗位素質要求的人員？工作績效與個人素質能力勝任的程度工作興趣工作報酬工作行為勝任無無不做勝任無有得過且過不能勝任有無盡興而為不能勝任有有盡力而為勝任有有樂于工作2、人員配備應考慮到組織成員的需要。一是使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。二是使每個人的知識和能力得以不斷發展和提高。【思考題】怎樣才能在人員配備過程中使組織成員得到提高能力的機會？六、人員配備的工作內容1、人力資源規劃：確定人員需要的種類和數量。【思考題】組織所需的崗位類型和崗位數量又是根據什么確定的？【思考題】人力資源規劃和戰略規劃之間是什么關系？2、招聘與甄選：選配合適人員。招聘是組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質要求的求職者擔任相應崗位工作的系列活動。甄選是指依據既定的用人標準和崗位要求，對應聘者進行評價和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動。【思考題】如果在一個重要的崗位上安排了一個不合適的人，會產生什么后果？3、培訓與考核：使人員適應發展需要。培訓是指組織為了實現組織自身和員工個人的發展目標，有計劃地對員工進行輔導和訓練，使之認同組織理念、獲得相應知識和技能，以適應崗位要求的活動。

考核亦稱績效評估或考評，即按照一定的方法及程序對現職人員在一段時間內的崗位職責履行情況作出評價。【思考題】績效考核與素質測評有何不同？七、人員配備的基本原則1、因事擇人、適應發展原則。2、因材器使、客觀公正原則。【思考題】怎樣才能做到既符合因事擇人原則又符合因材器使要求？3、合理匹配、動態平衡原則。【思考題】在一個組織中，人員配備工作由哪些人來負責？為什么？圖：從人員配備來看這確實是歷史上最強的英格蘭。三條線上全都有世界級核心球員壓陣；

后防線上有曼聯隊長費迪南德跟切爾西隊長特里一老加一少超強的防空能力；

中場有切爾西中路核心副隊長蘭帕德利物浦的多面手隊長杰拉德以及前曼聯跟國家隊的隊長小貝其豪華程度賽過96歐洲杯上加斯科因率領的一干人等南昌大學第一附屬醫院：護理部是由護理部主任、科護長、護士長組成的三級管理體制。大內科、大外科、門急診、醫技;四個片區設科護士長4人，有42個護理單元，護士長50人，護士644人。職稱：有主任護師1人、副主任護師7人、主管護師191人、護師223人，護士230人，招聘護士90人。學歷：本科1人，大專學歷318人(其中有153人就讀本科),正在讀大專110人。

某飯店提出的管理理念是:“富民政策、人事政策；用人所長、按能設置；結構優化、形成合力；不拘一格、公平競爭；人員流動、動態管理”其中包含哪些管理原理？想一想八、權力的概念1、指為了達到組織目標而擁有的，開展活動或指揮他人行動的權利。2、在一個組織中，任何一個組織成員都擁有開展活動的權力，但作為管理者，他們還擁有指揮他人行動的特殊權力。

【思考題】組織為什么要正式授予每一位組織成員以一定的權力呢？

【思考題】為什么教師有權叫你做作業，并確定該課程成績？【思考題】有人認為，“權力是授予的，某人有權力是因為有人給了他權力”；也有人認為，“權力來自于下屬接受指揮的意愿，即權威或威信”。你認為權力來源于什么？九、權力類型及其相互關系1、權力類型：n

直線權力（上級指揮下級的權力，表現為上下級之間的命令權力關系）；n

參謀權力（向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質）；n

職能權力（某一人員或部門根據高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力）2、相互關系：n

“參謀建議，直線指揮”；n

“直線有大權，職能有特權”。【思考題】在一個組織中，參謀人員是不是必需的？參謀權力呢？【思考題】“當實驗室的保安措施不當時，安檢人員命令實驗室管理人員限期改正”。安檢人員行使的是什么權力？【思考題】“總部的人事部門要求下屬單位的管理者執行總部統一的人事政策”。人事部門行使的是什么權力？【思考題】“計劃部門向生產部門下達生產計劃，要求生產部門據此安排生產”。計劃部門行使的是什