深化三項制度革

促進企業和諧展——關于*******三制度改革情況的調研報告*****地****縣城，建****年，****年經國家有關部門批準，上收*****直企業。現有干部職**人，下設綜合、財務、、***、***等五個生產、能科室。自上收為***直屬企業以來*****后于20**年和20**年進行了兩次三項制改革年2月中至4月上旬***在干部職工中進行了次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發現我公司三項制度改革還存在著一些不足之處，在今后的工作應以克服和完善。一、次三項制度革回顧(一第次三項制度改革時間和背于20**年月20日開，至同年6月底結束。第一次三項制改革是在我公司剛剛上收為直屬企業后不久。干部職工都一種思變的激情，有一種對新鮮事物的向往和憧憬，對三制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。全公司改前狀況：設職能科室8個，共有干部職工55人其中層負責人全公司干部職工資均按照原來地方企業的標準放。本次三項度改革的目：將科室精簡為，中層負責人精簡為人3主要領導未參加三項度改革，由上級任命***人參加正副科長崗位競聘和員崗位雙向選擇；員工工資原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設置數不等的級差。改革成效過五步走的步驟，即一是宣傳發動、二是制定和確定方案、是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制、整改提高，歷時**個月，基本完了既定動作，達到了期效果。(二第次三項制度改革時間和背：于20**3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個月。第二次三項制度改革是公司上收后歷了第一次三制度改革干部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現懈怠情緒，少數員工思想上不思進取，人心有點渙散，必要進行一次人員調整和心理警示。全公司改前狀況：設職能科室4個，共有干部職工58人其中層負責人全公司干部職工資均按照第一次三項制度改革的模式發放。本次三項度改革的目：為理順業務關系，強內部監控，將科室由個擴為5個，將業務工作職能倉儲科分離出來獨設立務科層負責人從6人增加至9，除3名主要導外（未參加三項制度改革，由上級任還***人加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選；工資組成方式按第一次項制度改革模式不變。改革成效次三制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘1名長未被聘用提名任命為副科長。通過這次三項制度改，提高了干部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上現了“干部能上能下，收入能增能減的要求，調動了干部工工作的積極性。二、次三項制度革中存在的題通過調研，發現我公三項制度改革存在以下不足。(一三制度改革前的準備工作不充分。1、改革前有分層次對干部職工進行訪談，收集來不同層面的意見和建，也就是沒有進行深層次的調研。所有崗位沒有形成《位說明書簡要的給出了崗位的基本要求和職。沒有形成行之有效的效考核制度。(二分機制不完善。薪酬管理沒有徹底打平均主義和大鍋飯的觀念，在一定程度上不能形成勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效核有關(三認上存在誤區。將三項制革措施看成企業對人員管理的萬能鑰匙，認為只要三項制度改革好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員的職業道德教育。第一次三項制度改革后，很多中層以上責人有這種錯誤的認識，放松了企業的內部管理，在一段期內造成工作出現了被動局面。(四拉結派現象時有發生。在三項制度改革中出了搞“小幫派”團”的情況，個別的還存在告狀和擊報復的現象造成內部不團結：第一次三項制度改革了打壓競爭對手人寫信告狀，在干部職工形成了很好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織小派為自己拉票，以求員工投的票數高，當上科長或副長。(五難從根本上做到“員工能進能出第二次三項制度改革名工在雙向選擇中落聘，聘后其本人對自己過的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司一個小企業，在地方上生存，干部職工都是本地人，真正照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人對企業今后的影響也比較大，經企業黨委研究并與相關科負責人商討在2名工落聘2個月后排其上崗從件事上反映了企業在三項制度改革中，難過“人情關三、進措施和建(一認領會精神實質，細致做好前期準備三項制度改革是一項統工程，是轉換企業經營機制，建立現代企業制度的要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業的一位干部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的文件進行認學習，認真領會其精神實質，要提高班子成或改革領小組三項制度改革重要性的認識。其次，要做好調研。開展深入細致的調研工作，要根據企業的實際情況，列出業現有高、中、基層管理人員，重要技術人員特別培養員特情況人員等爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，確保干部職工都認為自己的意見有人聽取。要了解員工對項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調掌握第一手資料，為今后出臺改革方案奠定基礎。三，設計好改革方案。根據調的情況，設計出初步的改革方，并將方案持續地在企業中層以上進行研討和不斷完善。個階段的方案主要包括四個部分：一部分是織機構設計包含組織機構改革說明機構優化方案機定崗定編說明書》等文件二部分是薪酬系的設計包薪酬管理制度金分配制度前后變化說明》等文件；第三部分是績效考設計包含《績效管理制度核標準》等文件第四部分是改革實施的相關文件包含《競聘崗實施方案實施方案安置管理辦法》等文件其四，要得上級和員工的支持。要將各種方案文件向上級主管單位匯，得到上級的批準，同時，將獲得上級批準的方案交企業工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明我們的方案既符合政策的要求，又體現了民意，才能真正施。其五，這一點建議。件允許的話，可以聘請咨詢司（或顧問幫助我們按上級文件精神設計改革方案和序，少走一些彎路，避免一些矛盾。(二走認識上的誤區，加強企業內部管理任何一項制度都不是能的項度改革也不是萬能鑰匙可以解開企業內部管理上有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只改變企業原有的用工形式和分配機制，可以促進企業發，激勵員工奮進，并不能替代企業內部的其它管理工作和工的政治思想、職業道德教育。(三完績效考核體系，不斷優化激勵機制當干部競聘上崗，員雙向選擇結束后，也標志著三項制度改革告一段落，只是干部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現三制度成功與否，關鍵要看干部職工是否是在有壓力又有力、充滿生機和活的經營機制工作，要看企業通過三項制度改革后，是否還保持穩定。要做到這一點，重要的建立完善的績效考核體系，不斷優化激勵機制。績效考核涉及的內容，面也比較廣第一要分層次考核。：中層以上負責人和員工，要別進行考核，除了對個人進行考核外，科室工作也要進行考核，這是衡量一個科室負責人工作能的重要依據第是要合理設定標任務。年度季度或月度的標任務不能過高也不能過低，要使干部職工通過努能夠完成目標任務，得到應有的回報第三是要科學定考核標準。考標準要公正、公平，標準如果不公正平核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意，也使干部職工對考核的作用產生懷疑，考核就難以達到期效果，失去公信力第四是考核匯總后獎懲兌現這也是績效考核的關，獎懲必須兌現，如果有一次獎懲沒有現，下一次的獎懲就同樣兌不了現，因為我們的獎懲面對是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在里體現。(四做歸納總結工作，建立改革長效機制三項制度改革結束后要將所做的工作進行總