第頁總經理離職報告一、反思走入公司的決策

1、是因為緣由接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當時經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告知我，您組織過中層管理人員集體表決，一樣通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了

“軍令狀”，假如某一天因為新任領導的管理須要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告知我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——高校畢業二十年始終在外漂泊，中國人有個飲水思源的情結，而我們公司正好在老家，種種困難的緣由讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因為緣由接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打算的狀況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月后，在漸漸意識到公司過分注意短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間終歸太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不情愿輕易看到自己的失敗。

2、您須要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。

當企業十幾、幾十個人的時候，企業全部情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您聘請我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟識得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避開被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今日看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一樣。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您須要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此始終諱莫如深。但我們協作的問題在于，老板您希望透過一個職業經理去變更下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖變更老板的結局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司聘請高管，必需在您相識并接受變更自己的時候。

二、反思戰略思路的協作

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威逼等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段須要協作不同的戰略。

1、今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

（1）幾個主要運營指標：

20xx年銷售額較上年增長—10。7%，20xx年增長率為2。3%；

質量方面：20xx年配套產品退貨率為13。8%；

成本方面基本改變不大；

交貨期沒有統計數據。

（2）下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；

認同企業而留下的占比：5.1%；

員工公允滿足度：29.4%；

越級指揮普遍性：74.5%；

文件執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的緣由全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是緣由。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素養、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的狀況下，銷售額增長32。8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的狀況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢快速膨脹起來的，我們賴以勝利的增長模式就是復制規模。盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心好像更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2、老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟一般競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今日汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢莫非還錯了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上高校？上高校不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

或許我們思路相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于閱歷避開失敗。

但我始終在想，當行業形勢快速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？

靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！

老板的格局確定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！

三、反思對下工作的推動

一個企業的勝利80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發覺戰略的失誤。而在我們公司有一個很驚奇的現象，同一件事情，不同的人支配會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？

1、只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不行思議的一個公司，組織結構的確定要聽從于公司的整體戰略，然后依據企業發展的須要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機，接連做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假如送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，或許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比方：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素養提升，要么聽從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2、老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜愛事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清晰；當您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方須要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的安排也被打亂。試想老板您擔當了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎？

當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面人事權的限制，將確定一個管理者的。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我特別清晰變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的困難環境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，依據其業績已明顯不適合，我建議其干脆主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前干脆任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的干脆上級何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎？

當層層都可以不聽從支配，企業會是一個什么樣的局面？

您告知我，不聽就狠罰。罰款就能解決全部問題嗎？當罰款帶來更艱難協作的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

4、法之不行，自上犯之讓一個人執行不太情愿做的事情時，只有兩個方法：一個是通過溝通變更其觀念，二是假如不執行意味著將出現其擔憂的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分探討修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和懲罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在后邊，許多人起先提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最終卻突然發覺一個生疏人僅憑那點所謂的資格就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的看法也隨之起先動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是還有企業文化建設與沖突，等等。

以上種種問題，作為老板您心里也特別清晰，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些麻煩的問題一拖再拖。或許緣由在于您承載了一個企業沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種沖突的平衡，不同力氣博弈的結果往往成了判定決策執行的依據；而更深層的緣由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種緣由導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必需在您痛下決心的時候！

四、反思如何對一個管理者評價：

我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，假如30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。緣由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來訂正的'，最終，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣揚者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡潔對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%；產銷比率為101.7%；質量指標也由原來的總成品率93。6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史記錄。按說這些指標的取得，不應當成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜愛聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者假如真正想解決問題（不含投訴），為什么不干脆找他的上級？而您又總是在有意無意地找尋支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有肯定的對與錯，不是看過程，而應當放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什么有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

或許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為勝利；而老板您更關切某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待詳細問題的處理上，職業經理往往認為有益于企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老板的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經驗始終促使我思索，是什么緣由導致了國內企業的平均壽命不足2.9年？或許現階段大多數企業須要的不是如何去創建勝利，而是首先要懂得如何才能避開失敗。這或許是中國培訓業的悲傷。

L總，這次我離意已決。我真的太累，原來許多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做？先要適應然后變更，談何簡單！那種緩慢的進程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。或許作為第一任外聘的總經理，原來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此生疏感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就肯定對或錯。假如老板不對，就不行能有今日企業的勝利。我只是對公司將來的命運充溢了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深化的思索，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其困難的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不肯定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關切和照看，您的心地寬厚、大張旗鼓和敬業精神讓我由衷欽佩。為了避開給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次感謝！

此致

敬禮！

xxx

20xx年xx月xx日

總經理離職報告2

敬重的總經理：

你好，我很缺憾本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數，我來到公司也已然快三年了，在這近三年里，失掉了公司各位同事的多方幫助，我從一個小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校內人向職業人士的圓滿國度，我非常感謝公司各位同事。恰是在這里我有過歡樂，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關系和守舊的義務作風，一度讓我有著找到了依靠的覺得，在這里我能快樂的義務，快樂的學習。或許這真是對的，由此我末尾了思索，細致的思索。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務，一同也想換一下環境。我也很清晰這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公司新的項目的啟動，全部的后續義務在公司上下竭力注意下一步步推動。也恰是思索到公司今后在這個項目布置的合感性，本著對公司擔當的看法，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我慎重向公司提出辭職。

我思索在此辭呈遞交之后的2—4周內分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以幫助您對新人實行入職培訓，使他盡快熟習義務。

能為公司效能的日子不多了，我肯定會把好本身最終一班崗，做好義務的交接義務，盡力讓項目做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指引們的尊尊教育，舍不得同事之間的那片真誠和友善。

在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了浩大可喜的改變，我很缺憾不能為公司輝煌的今日奉獻本身的力氣。我唯有誠心祝愿公司的業績一路飆升！公司指引及各位同事義務順當！

此致

敬禮！

xxx

20xx年xx月xx日

總經理離職報告3

敬重的xxx：

您好！

經過這兩天的慎重考慮，鑒于我個人緣由的多方面考慮，最終我確定辭職，辭去公司行政副總職務。

在辭去職務前，我謹將我在公司這段時間來看到狀況簡說如下。說的對與否，還望先不做評論，且看看。

自我進公司以來，我發覺公司就沒有一套完整的制度，雖然后來在您的干預下打印出了一份，但那也是20xx年度的了，算一算，距今8年有余了。關鍵是公司就沒有運用過。我記得您說過，這個公司就沒有靠制度管理過，全靠您個人的實力在管理。于是乎，便出現這樣一個現象，每次您一出差，公司便會出問題，而您一回來，就會有許多的人排著隊到您的辦公室找你解決問題，其實許多問題是根本不須要等您回來解決的，公司的中、高層領導就有實力解決的了的。那為什么還要等您回來解決呢？因為他們沒有本該給予他們職責的權利。一個基層員工，假如沒有出現什么特別重大的事情，他是不應當出現在總經理的辦公室的。在他的上面至少還有主管、部門經理、副總三個管理層面。由于我們沒有一個健全的公司制度體系，沒有合理有效的崗位職責，沒有一個能夠運用并執行下去的績效考核體系，所以顯得有點混亂。一個制度的建立，必需要結合實際工作，要有好用性。不然，再完整的制度也無法發揮其應有的作用。

上面所說的就是要健全公司制度，這是我們xx公司發展的根基。現有的xx公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維系。怎么樣來提高制度執行力，是公司應當要面臨的問題。接下來要做到的就是將制度體系化流程化和規范化。

接下來說說公司的文化，關于公司的管理理念，和我是有出入的，比如，我個人認為能夠充分利用好上班期間的8個小時，比下班后留下接著做本應在8小時內完成的工作要強的多，而不是為了面子上的看似兢兢業業，實則在消耗能源，增加企業運營成本。為什么會這樣？因為我們的管理者水平不夠，或者說根本就沒有水平。職責不夠清楚，加上績效考核形同虛設，沒有通過合理有效的管控機制來管理，自然就會滋生諸如此類的問題。

企業發展到肯定的程度必需要有所程度上的變更，也必定導致全部權和限制權的分別。就像我做職業經理人，為企業打工。而不是為某一個人打工。假如沒有公司上層權利的下放以及決心，那么任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大，那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區分是什么？那就在于小企業的核心資源、信息都駕馭在老板一個人手里，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員身上。所以小的企業可以靠感情來維系，而大的企業靠健全的制度來管理。當然，單純的靠制度也不行以完全管理好一個企業。企業還須要有健康、良性的企業文化，須要員工之間的相互理解、相互敬重和相互信任。而我們xx公司缺少的就是上面的東西。

接下來說一下人力資源管理改善問題，xx公司總的員工也不多，但是人力資源本該應起到的作用卻沒有凸顯出來。人力資源，重要的三大塊：聘請培

訓、績效考核、職級晉升（職業規劃），目前，我們只做到了聘請，培訓也只是很少的量，績效考核和職級晉升（職業規劃），停留在半空中，沒有落地。

自進公司以來，參與過幾次由公司人力資源部組織的培訓，發覺形式還是不錯的，人力資源部在培訓方面還是有實力的，那么為什么不行以多幾次的組織這類的培訓呢。既然我們有內部的實力，為什么還要向外索取呢。

績效考核，首先須要有一個完整的、好用的崗位職責、部門職責，每個崗位、部門都能較好的完成本職責內的工作，那么人力資源部根據這樣的一份崗位職責進行績效考核，自然就能夠在一個公允、公正、公開的環境下進行，也自然就能服眾。更能激發全部的人更好的完成本職工作。

關于用人，還有一個我認為比較嚴峻的問題，就是公司的“夫妻工”過多。

其他問題諸如財務報銷的審核制度等等我認為不夠規范，這里就不闡述了，終歸謹代表我個人的觀點。

要離開公司的這一刻，我誠心向您說聲感謝！也感謝全體同事對我無微不至的關懷。對此，我表示真誠的謝意，也同時對我的離去給公司帶來的不便表示深深地歉意。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論能界定出某種思路是對或錯。假如老板不對，就不行能有今日xx公司的勝利。我只是對公司將來的命運說出了自己的憂慮，我懷著極其困難的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不肯定對。感謝這三個月來對我的關切和照看，您的大張旗鼓和敬業精神讓我由衷欽佩。

我慎重向公司提出辭職，望公司領導賜予批準。

祝公司的事業蒸蒸日上，再創輝煌；祝公司領導及同事們前程似錦，鵬程萬里！

再次感謝

祝各位商祺

xxx

20xx年xx月xx日

總經理離職報告4

敬重的領導：

很缺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年九月份擔當總經理一職務至今，正是在這里我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必需說明，不是因為我的工作走進了死胡同所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給后來人整理，而是我想有更多的自由時間接觸社會熬煉自我，更多的時間接近同學走進同學當中，只是這是我很早的確定，已經考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這里的工作著實讓我受到了很多的束縛，也很愧疚辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以特別放心，我是特別理性和坦白的面對您們，面對自己的將來的。

不要覺得是我因為無實力接著管理班級而提出辭職，許多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對于我來說并不是，我有我的追求。無論今日的主題是什么，我的心中的卻很困難，有感謝，有生氣，有無奈，有歉意，有不舍，也有成長。我想最重要的應當是自己學會了漸漸長大和成熟來到這個新環境，起先感覺還不錯，真是想好好干下去。事實上也是如此，。我原來有許多理想，希望能夠在這里實現，但是學校的許多事情和種種行為行為讓我感到非常悲觀。我認為，擁有一個好的環境創建一個良好的適合的氛圍，跟隨一個英明堅決、有人格魅力的領導工作，我才有發展和前途。

在這個崗位上干了這么久，我特別了解領導之辛苦，領導也很難，所以我有利益上的不滿從來不說。但是當我無法忍受的時候，就辭職。對于這里的一切不用說明，每一個在這里的人都是很清晰的，硬件設備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得好像被忽視，不過也有幾位老師令我特別感動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和囑咐，讓我再一次真正體會到了什么是為人師表！學生的素養是我不能預見的，原來期望自己也可以在這里呈現在自己的實力魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我悲觀，從考勤到各項活動的參與，從平常的學習狀態到考試期間的各種“打算”都讓我很悲觀很痛心。從著裝到言談行為舉止，如何能體現出高校生的狀態呢？

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對許多事情都會覺得不由自主的悲觀，但是每一次的悲觀都讓我減弱了接著帶領他們奮斗的信念！阿基米德曾經說，對每一件事都要有百分百信念的投入才有可能獲得勝利，但是在你的每一次投入之后得到的都是悲觀，我想不悲觀的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不行能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不行能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經驗。在過去的半年里，我學習了一些新的東西來充溢了自己，并增加自己的一些學問和實踐閱歷，生活的經驗，我對于領導一年多的照看表示真心的感謝！今日我選擇離開并不是我對現在的工作畏懼，承受實力不行。經過這陣的思索，我覺得這里的一切現實離我所追求的目標越來越遠。

此致

敬禮

申請人：xxx

日期

總經理離職報告5

一、概況

XX同志自XXXX年X月起任ABC集團財務總監，并兼任集團財務管理部和資金安排部經理，全面負責集團財務和資金的規劃、籌集、運作和管理。

二、考核指標完成狀況

1、依據財務管理部和資金安排部的工作總結和我們收集的其他資料，集團融資目標經調整后為：萬元。實際完成萬元，其中XXXX年萬元，XXXX年萬元，與安排相比完成狀況不是很令人滿足;由于部分貸款歸還后未能再獲續貸，期間貸款規模縮減了萬元。主要緣由是宏觀調控對房地產業的巨大影響、XX公司項目融資條件不成熟以及集團可抵押資產規模。

2、預算執行狀況，XX所負責的財務管理和資金安排兩部門的年度預算均沒有突破，預算外支出萬元，也事前經過審批。經對這兩部門的費用報支狀況抽查，未見越權和違規審批狀況。

3、海外上市安排，目前已進行了擬上市企業的資產剝離、重組工作，并通過了合作方的盡職調查，實施擬上市企業股權調整，已完成xx房產的改制工作。

4、集團預算管理已搭建了初步的框架，今年又起先將工程、營運費用等全面納入預算體系，在預算管理方面已初見成效，并在對一些存在問題進行修訂、完善。

5、制度建設，集團于XXX年X月試行的制度、流程已涵蓋了相關財務管理制度，集團會計核算制度也已從XXXX年X月X日起全面推行，集團上海、北京、南京、成都、深圳等已全面實行會計電算化，這將全面提升集團財務信息質量。

6、財務分析，我們留意到財務分析還是以零星建議、報告方式分散提交，目前尚未制度化、定期化地提交集團系統財務分析，對集團往來賬的清理還有好多工作要做，目前仍存在較多子公司間往來不平現象。

7、XXXX年X月至X月，集團財務管理部為員工先后供應了用友軟件操作培訓、稅務籌劃培訓等提高財務人員素養的學習支配，財務人員隊伍相對保持了數量穩定，但財務人員進出比較頻繁：20xx年有新進財務、融資人員10人，離職7人，05年1-4月，新進2人，離職1人。

三、任期內主要工作業績

XX同志在任期內工作仔細負責，帶領財務管理部、資金安排部員工為集團財務目標的完成付出了辛勤的勞動，主要管理業績如下：

1、開拓融資渠道，新辟融資主體。

在房地產業面臨金融、財稅等宏觀調控措施多管齊下的時候，集團融資工作難度加大，在XX總監的努力下，集團仍融資萬元，除了銀行貸款外、銀行承兌匯票融資也初次引入;房地產融資受限制，集團將AA、BB、CC等非房地產開發公司作為融資平臺，爭取到萬元的融資，較好地滿意資金需求。

2、強化基礎管理，推動制度建設。

集團財務、融資相關制度和流程地制定和完善緊跟集團管理規程和流程建設的步伐，如期完成擬稿、審議和定稿工作，并制定集團統一的會計核算方法，同一集團會計政策，明確集團會計信息質量要求。

3、主動探究海外資本運作之路。

圍繞集團海外資本運作安排，財務部和資金安排部對納入此安排地子公司進行了資產清查重組，在XXXX年X月通過盡職調查，并起先著手有關公司股權結構調整工作，已完成XX房產的轉制手續。

4、稅務籌劃得到高度重視。

XXXX年增設專人負責稅務事務