公司價值管理與CFO功能

（一）時代的悲哀與職業的迷茫：

財務的混亂與混亂的財務他們在創造價值，還是毀滅價值？———摘自2001年幾個上市公司年報的資料公司名稱期末應收帳款本期主營業務收入——————————————————————ST國嘉9208692通化金馬4016610043天津汽車360877340594海南高速9309535148

企業價值：帳面價值市場價值內含價值:未來收益（現金流量）折現總值

現金：庫存現金貨幣資金現金與現金等價物經營性、籌資性、投資性現金流量現金凈流量（NCF）自由現金流量（FCF)①經營性現金流量＝營業收入—營業成本費用（付現性質）—所得稅＝息稅前利潤加折舊（EBITDA）—所得稅②企業自由現金流量（經營實體自由現金流量）＝息稅前利潤加折舊（EBITDA）—所得稅—資本性支出—營運資本凈增加＝債權人自由現金流量＋股東自由現金流量③股東自由現金流量＝企業自由現金流量—債權人自由現金流量＝息稅前利潤加折舊（EBITDA）—所得稅—資本性支出—營運資本凈增加+（發行的新債—清償的債務）廣東××大廈（廣東國投控股子公司）拍賣價格資產賬面價值：18.4億元負債18.1億元（其中欠國投7.1億資產評估價值10.5億元拍賣的低價3.5億元拍賣的成交價3.5億元

（二）什么是“公司價值管理”

麥肯錫7S模型（企業成功因素）戰略制度技能結構員工風格價值觀財務導向：自由現金流量機會成本與WACC財務價值管管理EVANOPATWACCCAPITAL銷售增長利潤現金稅率固定資本追追加營運資本追追加NPV短期期長期期財務價值樹樹經濟增加值值（EVA）＝稅后營業業利潤－加加權資本成成本率××投資資本本其中：稅后后營業利潤潤＝息稅前前利潤×（（1—所得得稅率）＝EBIT×（（1——T）EBIT=利利息＋＋所所得稅＋＋凈利利潤投資資本：：使用的的全部資產產（凈資資產＋負債債）例如：某個個分公司目目前資產總總額3500萬元，，年稅后凈凈利潤280萬元，，所得稅稅稅率30%。總公司司的資本成成本為6%。利息總總額100萬元。則則該分公司司的經濟增增加值為：：EBIT(息稅前前利潤）＝＝利息＋＋所得稅稅＋凈利利潤＝100+280÷（（1—30%）×30%＋＋280=500萬元稅后營業利利潤＝500××（（1-30%）＝＝350萬元經濟增加值值（EVA）＝350——3500×6%＝140萬萬元（三）財財務房式圖圖與CFO功能美國托馬斯斯·沃爾瑟瑟等所著的的《再造財財務總裁》》從CFO總裁辦公公室架構的的實驗中，，總結出來來再造財務務總裁五個個深入發展展的角色：：商業伙伴、、戰略組織織、績效管管理、戰略略成本管理理、過程與與體系。財務總裁辦辦公室“房房式”圖管理控制﹒計劃/預算算﹒流動資金﹒成本管理﹒預算或模型型化﹒管理﹒稅收計劃﹒平衡表管理理現現金﹒外部報告收收據﹒資本預算存存貨戰略管理﹒戰略分析﹒績效﹒獲利﹒衡量尺度﹒報告﹒顧客﹒企業營運﹒競爭者﹒外部團體財務交易過過程和體系系﹒訂單﹒完成﹒財務信用現現金通通帳支票分分配決決算支出計計劃會計計報報告告稅收支持制制造成本人力資源工工資單時時間報報告內部控制框框架﹒控制環境﹒風險安排﹒控制活動﹒信息交流﹒監督財務部門﹒戰略重心﹒經營為導向向﹒挑選﹒培訓﹒職業路徑CFO：公司管理會會計體系的的設計者與與督導實實施者集團總部的的管理會計計分部的管理會計①決策中心心；②制度度中心；③③信息中心心；④監控中心心；⑤考考評中心①收入利潤潤中心；②②成本中中心；③內部制衡衡與自律中中心；④制制度執行⑤信息反饋饋中心集團財務與與管理會計計的基本內內容：（全方位、、全員、全全過程）1、構造規規范的法人人治理結構構，尤其是是極具決策策力和控制制力的董事事會；2、建立嚴嚴格的逐級級分項授權權制度和禁禁止性規章章3、以職職位分離、、權限牽制制為重點，，建立嚴密密的制約機機制（決策策、操作、、監控的分分離，業務務、資金、、信息的分分離）7、建立以以計算機與與網絡技術術為載體的的信息支持持體系8、以激勵勵與約束對對稱為目標標，完善業業績評價制制度和考核核辦法4、以全面面預算管理理為軸心的的經營目標標、財務責責任指標體體系5、以安全全性、流動動性為重點點的“歸口口分級”風風險預警和和責任會計計報告體系系6、以內部部稽核審計計為主體的的過程監控控體系（財財務、電腦腦、部主任任主管委派派制）三、從財務決策策機制，判判斷上市公公司治理能能力現代企業制制度與法人人治理結構構股東大會董事會總經理監事會××集團公公司機構圖圖電機副總裁股東大會監事會董事局專業委員會董事局秘書戰略與投資委員會預算管理委員會人力資源委員會審計監查委員會安全委員會總裁常務副總裁經營戰略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業部難點：企業業競爭優勢勢？重點：制度度優勢與游游戲規則？？前提：各自自定位？““我是誰””答案：公公司司法與公司司章程中國公司治治理結構的的病癥一股獨大內部人控制制軟弱的董事事會監事會虛掛掛決策授權不不明晰績效評價走走過場信息披露不不透明外部監管不不力激勵與約束束機制不完完善“一個公司司上市了，，首先要本本著一個原原則，就是是要為股東東負責，要要為投資者者負責，因因為他們才才是真正的的老板，我我們是在替替人家理財財，替人家家經營。持持股人花了了這個錢，，你怎樣回回報的，你你就要老老老實實給人人家一個回回答。我現現在想問題題特別客觀觀。不是從從自我的感感覺上感知知這個世界界，而是從從持股人的的感覺上去去認識世界界。”————東東軟軟集團董事長長劉積積仁公司財務治理理財務決策機制制財務監控機制制財務激勵機制制財務分層管理理：出資者理財、、經營者理財財、財務經經理理財企業財務分層層管理制度安安排財務管理主體體管管理對象管管理目標標管管理特征出資者財務資資本資資本保保值與增值間間接控制經營者財務法法人資產法法人資本的的有效配置決決策控控制財務經理財務務現現金流轉轉現現金性質收收益的提高短短期經營公司治理下的的財務決策機機制股東大會董事會董事長投資戰略委員員會經理層（總經經理）獨立董事白銀銅城商廈廈（集團）股股份有限公司司1999年年第二二次臨臨時股股東大大會決決議公公告二、審審議通通過了了股東東大會會對董董事會會授權權的議議案：：會議同同意授授權董董事會會對以以下事事項行行使決決策權權；1、對對不超超過最最近一一個會會計年年度會會計師師事務務所核核定的的公司司總資資產20%的資資產處處置行行使決決策權權；2、對對不超超過最最近一一個會會計年年度會會計事事務所所核定定的公公司的的凈資資產50%的投投資項項目行行使決決策權權。贊成票票2231.8877萬萬股，，占出出席會會議股股東及及股東東代理理人所所持表表決權權的56.34%，，反對對票1729萬萬股，，棄權權票0.91萬萬股。。白銀銀銅銅城城商商廈廈（（集集團團））股股份份有有限限公公司司董董事事會會一九九九九九九年年十十二二月月十十三三日日四、、從募募資資投投向向，，判斷斷公公司司的的核核心心競競爭爭能能力力公司司的的““賣賣點點””是是什什么么？？是““一一個個””什什么么？？還還是是““幾幾個個””什什么么？？定位著眼點利處弊端一元化追求規模效益①低成本①風險集中②品牌效應②放棄潛在市場多元化注重分散風險①中和風險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點新的的一一年年，，在在企企業業核核心心戰戰略略上上，，公公司司將將以以““科科技技領領先先、、利利潤潤導導向向””經經營營理理念念，，故故此此將將專專注注拓拓展展公公司司““冰冰箱箱””與與““空空調調””核核心心業業務務，，摒摒棄棄單單一一減減價價的的惡惡性性競競爭爭，，積積極極利利用用公公司司本本身身強強大大的的技技術術基基礎礎為為產產品品增增值值，，以以產產品品為為競競爭爭武武器器，，以以高高增增值值的的節節能能效效用用提提升升產產品品價價格格水水平平，，從從而而突突破破困困局局，，為為股股東東帶帶來來理理想想回回報報。。摘自自廣廣東東××××股股份份有有限限公公司司2001年年年年報報繽紛紛的的戰戰略略思思路路：：摘摘自自年年報報與與上上市市路路演演幾幾個個片片段段公司司現現有有經經營營方方針針：：加加速速構構筑筑××××××大大農農業業產產業業事事業業平平臺臺，，以以飼飼料料為為基基點點，，打打通通上上下下游游產產業業鏈鏈，，形形成成種種植植業業（（飼飼料料原原料料））——————飼飼料料（（規規模模化化生生產產銷銷售售））————養養殖殖業業（（畜畜禽禽畜畜牧牧及及其其配配套套服服務務））——————食食品品（（規規模模化化深深加加工工及及銷銷售售））及及乳乳業業，，這這種種相相對對完完整整產產業業體體系系。。根據據公公司司可可持持續續發發展展戰戰略略需需要要，，在在畜畜禽禽（（含含水水產產））飼飼料料的的基基礎礎上上將將乳乳業業作作為為公公司司主主營營業業務務，，并并在在今今后后相相當當時時期期，，著著力力發發展展乳乳業業，，將將其其構構筑筑成成公公司司基基礎礎產產業業的的另另一一個個事事業業平平臺臺。。申能能股股份份是是集集電電力力、、石石油油天天然然氣氣、、金金融融產產業業于于一一體體的的投投資資經經營營型型公公司司。。2000年年，，申申能能股股份份的的凈凈利利潤潤達達15.23億億元元，，每每股股收收益益0.933元元，，在在國國內內同同類類上上市市公公司司中中排排名名第第一一。。與與其其他他單單純純從從事事電電力力或或石石油油天天然然氣氣生生產產的的上上市市公公司司比比較較，，申申能能股股份份一一體體化化的的投投資資體體系系，，在在公公司司盈盈利利能能力力及及抗抗風風險險能能力力方方面面占占有有絕絕對對優優勢勢。。三駕駕馬馬車車并并進進:申申能能股股份份產產業業競競爭爭性性分分析析能否否抓抓住住機機遇遇，，迎迎接接挑挑戰戰也也就就成成為為公公司司上上市市的的重重要要使使命命。。為為此此，，中中鐵鐵二二局局股股份份有有限限公公司司公公司司提提出出了了““四四跨跨四四化化””戰戰略略發發展展目目標標，，即即建建成成跨跨行行業業、、跨跨地地區區、、跨跨所所有有制制、、跨跨國國經經營營和和產產業業多多元元化化、、經經營營國國際際化化、、管管理理現現代代化化、、組組織織集集團團化化的的新新型型現現代代企企業業集集團團。。--------套話＋＋大話＋空空話＋廢話

中國國際信托投資公司CITIC

中國金融控股集團中國非金融控股集團文化體育集團信息產業集團房地產集團亞洲衛星控股有限公司中信證券有限公司中信嘉華銀行有限公司中信實業銀行其他其他中信國安集團公司全興興集集團團風險投資全興股份有限限公司全興白酒業企企業四川制藥股份份有限公司成都九興印刷刷包裝公司全興房地產開開發公司東風商貿廣場場全興足球俱樂樂部21世紀體育育報剝離離從萬科的經歷歷分析：（將所有的雞雞蛋放在同一一個籃子里，，死死的盯住住它。）突出主業，有有進有退，相相關發展盲目的擴張、、多元化的發發展思路：我們為此付出出了高額的““學費”，我我們現在活得得好累。4、GE公司司不好學＝＝GE不不是多元元化的理由GE的口號：：First,Second,Close,Sold5、安然的啟啟示：產產業轉型翻翻車6、中國公司司的戰略瓶頸頸：產業轉型的強強度、跨度、、節奏我最““害怕”的歌歌詞口號：跟著感覺走，，讓它帶著我我。我有一顆異動動的心五、從財務管理體體制，把握握公司的控制制力母公司司分公司事業部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司控股權（法律律）≠控控制權權（財務）管理盲點：：一統就死死，一放就亂亂集團體制效應應：集權與分分權的模式的的決策難點體制優優勢勢弊弊端集權權①規模模效益益①①能能力（（8人人原理理）②總部部戰略略保障障②②官僚僚主義義③高級級人才才放大大效用用③③效率率④減低低組織織、代代理成成本④④下下級抵抵觸分權①①1+1＞＞2①①諸諸侯現現象②②②從“核核心競競爭能能力””到““核心心控制制能力力”控制失靈企業內內部各各業務務單位位千方方百計計向公公司總總部爭爭奪資資源總部官官僚主主義會叫的的孩子子才有有奶喝喝各自為為政總部多多考慮慮平衡衡而放放棄效效率業務單單位的的兩種種狀況況好的單單位：：另立立山頭頭，資資源內內部循循環，，總部部滲透透乏力力差的單單位：：滲入入總部部的資資源循循環，，總部部的心心病GE公公司：：——遍遍布100多個個國家家，年年度收收入1000多多億美美元。。——每每天下下午5點全全球收收入回回到公公司統統一的的銀行行賬戶戶上，，通常常達10億億元。。——這這些些錢很很快就就不見見了，，購買買了歐歐洲（（隔夜夜）基基金。。——總總部審審計人人員有有權找找公司司任何何人在在規定定時間間、地地點交交代問問題。。————財財務總總監應應該向向總裁裁匯報報工作作，但但有權權對總總裁的的各種種費用用進行行審查查，并并有權權拒絕絕報銷銷。“韋爾奇””熱該降溫溫。唯有制制度才能打打造百年GE理念：以制度理財財：定好游戲規規則，不折折不扣實施施用統管聚財財：以財務集權權為主體體體制抓龍頭控財財：以現金流轉轉為中心用指標管財財：推行全面預預算管理資本市場監監管與財務務管理要求求的悖論：：“五分開””與“財務務統管“（三十八））加強資金金的監督和和控制。實實行母子公公司體制的的大型企業業和企業集集團，應當當通過法定定程序加強強對全資、、控股子公公司資金的的監督和控控制，建立立健全統一一的資金管管理體制，，充分發揮揮企業內部部結算中心心的功能，，對內部各各單位實行行統一結算算。嚴格按按照銀行賬賬戶管理辦辦法開立和和使用銀行行賬戶，結結算賬戶統統一歸口管管理，取消消內部各單單位違規開開立的銀行行賬戶，杜杜絕資金賬賬外循環現現象。財務管理體體制的基礎礎：組織結構（（清晰、扁扁平）股東大會董事會監事會中國石化股份公司總裁班子發展戰略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發事業部化工事業部煉油事業部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心中國的“安安然”有多多少？安然破產是是控股集團團的經營風險（過渡膨脹脹的資產規規模提高了了公司的經經營杠桿））、財務風險險（其負債規規模過于于龐大，，債務結結構也異異常錯綜綜復雜，，極大地地提高了了財務杠杠桿）和和管理風險險（數量繁繁多的子子公司、、錯綜復復雜的關關聯交易易使集團團的賬目目不清、、監控失失靈）三三種風險險的綜合合結果。。財務理論論的誤導導：系系統性風風險與非非系統性性風險孰孰重孰輕輕？金字塔的的復雜、、怪異的的資本結結構是財財務上脆脆弱、陷陷于困境境的公司司的標志志。在資資本總額額被零散散分割，，由小股股東分散散持有的的情況下下，資本本結構很很能不經經過重大大沖突、、付出高高昂代價價而固定定下來。。路易士··洛溫斯斯坦《公公司財務務的理性性與非理理性》集團總部部的財務務定位的的重新審審視：1、集團團總部不不是簡單單的普通通的投資資者，而而是推動動和實現現企業整整合與產產業升級級的企業業家“集集合”。。2、集團團總部不不是簡單單的企業業行政管管理總部部，而是是推動集集團戰略略規劃的的設計者者和領導導者。3、各子公司司不是總部簡簡單的部門或或子公司，而而是集團整體體產業發展鏈鏈條中相對獨獨立并相互依依存的事業部部，在集團治治理結構下實實現戰略協同同。“湯集權”觀觀：①安全第一一還是效率第第一？②集““資本性權力力”、而不是是“收益性權權力”③集“游戲規規則”、“政政策”，容許許“各自為戰戰”④分權＋多層層（元）監管管六、從業績評評價制度，判判斷公司的激激勵與約束制制度（一）、定義義：企業業績評價價，也稱績效效評估或績效效衡量，在現現實工作中也也稱為“考核核”、“考評評”，是指運運用科學、適適用的方法，，對企業的各各單位、經營營者、員工在在一定經營期期間內的生產產經營狀況、、財務運營效效益、經營者者業績等進行行定量與定性性的考核、分分析，評論其其優劣、評估估其效績。我的經營理念念是要讓每個個人都感覺到到自己的貢獻獻，這種貢獻獻看得見、摸摸得著、數得得清。—韋爾奇奇（二）、企業業業績評價與與報表分析1、二者的行行為主體有別別：內內部與外外部2、二者的實實施內容有別別：整整體與局部3、二者的評評價指標有別別：管理會計計與財務會計計）（三）、業績績評價標準：：（1）公司的的戰略目標與與預算標準。。（2）歷史標標準。（3）行業標標準或競爭對對手標準。（4）經驗標標準。（5）公司制制度和文化標標準。（四）、案例分分析（KPI體系)美國的福沙特特管理咨詢公公司曾建議使使用一套特殊殊的業績評價價指標來對管管理業績和公公司價值進行行判斷，這套套指標包括以以下幾個方面面：（1）總總體業績；（（2）銷售；；（3）獲利利能力；（4）經營費用用控制；（5）職能領域域費用控制；；（6）勞動動生產率；（（7）存貨管管理；（8））應收帳款管管理；（9））財務管理。。美國《財富》》雜志每年對對25個產業業的企業進行行評價，采用用關鍵的8項項評價指標是是：（1）管管理質量；（（2）創新性性；（3）產產品或服務質質量；（4））長期投資價價值；（5））財務狀況；；（6）對社社會和環境義義務的履行；；（7）吸收收、培養和保保留人才的能能力；（8））對公司資產產的使用。國有資本金效效績評價指標標××股份公司司（彩電）的的考核體系資金回籠30%市場工作25%服務25%業務管理10%財務與分公司司內部管理10%銷售回款占有率、信息息、促銷執行行、宣傳網點管理、顧顧客滿意度周轉次數、庫庫存水平、資資產安全業績評價指標標選擇的標準準：①服從目標標，易于理解解②被評估對象象可控③功能互補，，不宜重疊④取數便利⑤數量適度（（8個）著眼綜合評價價KPI著眼點點非財務指標財務評價戰略評價市場評價關注指標“質質量”指標明晰定義明確確計算簡明結構恰當取數便利定量設計過程公開責任可控KPI體系奠定薪酬計劃劃基礎KPI體系及其評價價結果薪酬計劃與實實施HU理論（胡胡祖光）———利潤管理基數數的新方法（（應用型委托托代理理論））問題的提出：：委托人與代理理人之間、母母子公司之間間利潤（承包包）基數的討討價還價①上下搏弈弈過程漫長；；②上下信息不不對稱；③老實人吃虧虧。原理理：設計一個充分分利用代理人人信息的利益益機制，使代代理人為了追追