企業戰略管理

STRATEGYMANAGEMENT

（2014年下學期）武漢大學經濟與管理學院教授袁澤沛博士電話：第一章戰略管理導論第一節企業戰略的基本概念一、企業使命（定基調、指方向、拓思路、鑄和諧、樹形象）

使命領導責任，責任完成使命1、定義：是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值和企業力圖為自己樹立的形象，提示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客基本需求

2、企業使命的內容（組成）企業提供的產品、服務為顧客提供的滿足①企業目的（生存、增長、獲利目的）②企業定位（含競爭性的概念）③企業理念（信念——價值觀等）

④公眾形象⑤利益群體——包含：企業內部（董事會、股東、管理人員和職工）外部群體（顧客、供應者、競爭者、政府、公眾等）例如：

企業改革中的政府、企業、職工問題

制度規范問題——企業辦社會→行業

中、西方管理的出發點比較二、企業目標1、企業的目的。是企業希望實現的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性2、企業的目標。是在企業目的的總框架中，為企業和職工提供的具體方向，有自己的完成時間3、目標構成①目的②指標體系③指標額度④時間按排三、企業目標體系1、戰略目標——是指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業形象等①制定目的（使戰略目標化、數量化；部門、職工的準則；評價的標準）②戰略方案（實現戰略的手段）③制定目標的程序1）環境分析2）存在差距分析3）彌補差距方案4）調整、綜合各項方案2、長期目標

(1)、是指企業在一個相對較長的期間內，所力求實現的生產經營的結果長期目標的計劃一般為5年，是企業總體戰略與經營單位戰略的基本出發點，并以市場占有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業戰略的最終效能（2）影響長期目標的因素1）獲利能力2）生產能力3）競爭地位4）技術領先5）人力資源6）公共責任（3）選擇長期目標的原則適合性、可度量性、合意性（適合管理人員的期望和偏好）、易懂性、激勵性、靈活性3、年度目標是指企業實施總體戰略的年度作業目標①與長期目標的聯系1）把長期目標的信息傳遞到各主要部門2）把長期目標按職能部門分解3）區別：②與總體目標的協調1）總目標與各部門利益的協調2）各部門之間的協調四、企業戰略略定義1、戰略概念的的含義：是企企業面對激烈烈變化，嚴峻峻挑戰的經營營環境，為求求得長期生存存和不斷發展展而進行的總總體性謀劃＠企業的可持持續發展問題題＠例如：體制改革——機制形成——戰略制定——狹義的管理（（執行）無戰略問題——“太陽落山了，，幸福痛苦了了，三株入土土了，巨人倒倒下了，愛多多失寵了”2、包含的內容容①企業與環境境的關系②企業的經營營范圍③企業的成長長方向與競爭爭對策④合理調動企企業結構和分分配企業資源源關于資源：3、企業戰略的的定義：就是是在分析環境境的基礎上，，利用機會和和規避威脅去去判斷企業的的現在和未來來，用優勢和和劣勢去評價價企業的內部部條件，以選選擇、確定企企業總體目標標，判定和選選擇實現目標標的行動方案案第二節企企業戰略的構構成要素與與層次一企業戰戰略的構成要要素1、經營范圍（1）定義：指企企業從事生產產經營活動的的領域（定域域）——反映企業與外外部環境相互互作用的程度度，包含：①涉及的小行行業②產品與市場場的結合③與企業最密密切的環境（2）確定經營范范圍的方式①從產品的角角度——產品＋技術②從市場營銷銷角度2、資源配置（1）含義：指企企業過去和目目前資源和技技能配置的水水平和模式，，又稱企業的的特殊能力（2）意義與重要要性①是企業的重重要支持點②是企業的特特殊能力——不可模仿性③擴大資源的的視野——資本經營→虛擬企業④永恒的主題題⑤面臨挑戰時時企業的反映映1）企業經營范范圍和資源配配置都變化2）僅企業資源源配置變化3）僅企業經營營范圍變化3、競爭優勢（1）含義：：是指企業業通過其其資源配配置的模模式與經經營范圍圍的決策策，在市市場上所所形成的的與其競競爭對手手不同的的競爭地地位（2）內容（即探討討企業獲獲取競爭爭優勢的的途徑））①產品②市場特特性③資源配配置④市場與與資源選選擇定位位4、協同作作用（關關聯性））（1）含義：：指企業業從資源源配置和和經營范范圍的決決策中所所能尋求求到的各各種共同同努力的的效果（2）分類：：①投資協協同②作業協協同③銷售協協同④管理協協同探討企業業戰略構構成要素素的意義義1、效能與與效率（1）效能：：企業實實際產出出達到期期望產出出的程度度（2）效率：：企業實實際產出出與實際際投入的的比率戰略四要要素中：：范圍、、資源配配置、競競爭優勢勢決定企企業效能能發揮程程度協同作用用——決定企業業效率的的主要因因素2、有利識識別戰略略問題二、企企業戰戰略的層層次形成層次次的原因因（組織織結構，，規范計計劃、經經營協調調，層次次性目標標與發展展方向的的需要，，企業內內部控制制、激勵勵系統，，戰略的的高層參參與、指指導）三層次1、總體戰戰略(公司戰略略corporatestrategy)含義：是是建立在在企業總總目標、、競爭性性經營領領域和資資源等基基礎之上上的，各各部分業業務相互互支持、、協調的的戰略內容：（1）經營發發展方向向（2）單位之之間的協協調（3）資源的的充分利利用（4）公司價價值觀（（5）企業文文化建設設特點：（1）全局性性、總體體性、長長期性（2）高層次次性（3）組織決決定性2、經營單單位戰略略（業務戰戰略—SBUtrategy）1）、含義義：是戰戰略經營營單位、、事業部部或子公公司的戰戰略2）、涉及及要素（1）資源配配置（2）競爭優優勢（3）經營范范圍（4）協同作作用3）、與總總體戰略略的區別別局部性戰戰略、具具體性戰戰略、執執行性戰戰略、中中層戰略略主導要素素3、職能部部門戰略略（Functionalstrategy）(1）、含義義又稱職能能層戰略略，是企企業主要要職能部部門的短短期（1年）戰略略計劃1）各部門門在企業業總體戰戰略中的的責任、、要求2）有效運運用研發發、營銷銷、生產產、財務務、人力力資源等等職能(2）、涉及及要素（（協同作作用、資資源配置置）(3）、與總總體戰略略的區別別4、企業戰戰略與效效能、效效率的關關系1）、企業業戰略與與外部環環境、內內部條件件2）、關系系（1）外部環環境——主要影響響“效能能”（2）內部條條件——主要影響響“效率率”（3）企業戰戰略調整整3）、效能能與效率率4）、戰略略層次與與效能、、效率第三節戰戰略管管理思想想的發展展一、戰略略管理的的特點1、全局性性2、高層次次性3、資源配配置與決決策性4、長遠性性5、環境適適應性與與競爭性性二、戰略管管理理論論的發展展1、經典戰略略理論階階段認為戰略略管理必必須通過過企業戰戰略的精精心規劃劃和設計計使企業業適應環環境的變變化；戰戰略規劃劃與實施施要求企企業的組組織結構構必須進進行必要要的調整整；戰略略管理主主要由企企業高層層經理人人員來負負責。這這些觀點點為現代代戰略管管理研究究的進一一步開展展奠定了了基礎2、產業結構構理論階階段研究者將將產業分分析的范范式引入入了戰略略理論。。在這些努努力中，，哈佛大大學商學學院教授授邁克爾爾·波特貢獻獻卓著。。20世紀80年代，波波特先后后出版了了他的兩兩本代表表作《競爭戰略略》(1980年)和《競爭優勢勢》(1985年)。3、以資源源、能力力為基礎礎的戰略略理論階階段第四節戰戰略略的本質質——關于競爭爭力的科科學1、戰略是是基于企企業優勢勢、劣勢勢和威脅脅的競爭爭定位的的思考2、戰略目目標體系系的最終終指標是是要形成成競爭力力3、戰略的的四個要要素都和和企業競競爭力有有關4、戰略的的三個層層次的目目標都是是創建競競爭優勢勢第二章環環境境分析第一節宏宏觀觀環境、、行業環環境和競競爭環境境一、宏觀觀環境影響企業業經營活活動的一一切外部部因素的的總和1、政治和和法律環環境2、經濟環環境3、科技環環境4、社會文文化環境境5、自然環環境6、全球環環境我國綜合國力的提提高中國是GDP——按照外匯比價價核算2012年中國的GDP為9.0萬億美元（56.9萬億人民幣））35年來，中國GDP居世界的位次次由第10位上升到第2位，僅次于美美國2013年美國GDP數字是16.0萬億美元2011年日本的GDP是6.0萬億美元德國3.4萬億美元、法法國2.6萬億美元、英英國2.5、巴西2.3、俄羅斯2.1、印度2.1萬億美元、意意大利1.9二、行業環境境行業：是企業業生存與發展展的空間，也也是對企業生生產經營活動動最直接發生生影響的外部部環境（一）、行業業定位分析企業所在在的行業與準準備進入的行行業（1）定位于行業業分工（2）定位于行業業在工業生產產過程中的位位置（3）定位于所使使用的主要資資源（4）定位于市場場狀況（二）、行業業演變是企業所在行行業結構的演演變過程行業的最初結結構①取決于（行行業內競爭者者、購買者、、供應者的運運行方式、規規模經濟的要要求、初期的的不穩定性））②影響結構的的因素（經濟濟變革、技術術變革、競爭爭方式變化））③演變的內涵涵（三）、行業業組織——行業經營特征征與狀態（1）市場結構買方和賣方集集中程度產品差異化進入障礙成本結構縱向一體化程程度集團化程度（2）企業經營行行為（四）、行業業動態（1）行業的長期期動態①行業壽命周周期階段②行業的集中中度（2）行業中的競競爭狀況（3）行業內競爭爭企業的戰略略——形成戰略群體體三、競爭環境境競爭環境分析析是外部環境境中最后一個個要研究的部部分。我們通通常分析主要要競爭對手。。主要競爭對對手是指那些些對企業現有有市場地位構構成直接威脅脅或對企業目目標市場地位位構成主要挑挑戰的競爭者者。如果一個個企業不去監監測其主要競競爭對手的各各種行動，不不去理解它們們的戰略，不不去預測它們們下一步最可可能采取的行行動，它就不不可能戰勝競競爭對手。第二節產產業結構的五五力模型分析的基本原原理行業中的競爭爭力量新進入者的威威脅一、潛在進入入者1、進入障礙（1）規模經濟①什么是規模模經濟指在一定的時時期內，企業業所生產的產產品或勞務的的絕對量增加加時，其單位位成本趨于下下降②規模經濟如如何形成進入入障礙③規模經濟的的形成過程——動態的思維（2）產品差別化化指顧客對產品品質量或商標標信譽的忠實實程度不同而而形成的產品品之間的差別別①加入者需要要長時間的代代價②一定時期虧虧損代價（3）資金的需求求①投資量大本本身就是障礙礙②投資量小→→競爭激烈→→經營風險（4）轉換成本指企業從一個個行業轉向另另一個行業生生產經營時，，或從一個產產品轉向另一一個產品時所所需要支付的的成本①購置新設備的的成本②產品再設計計的成本③職工再培訓訓的成本（5）分銷渠道①建新渠道②讓利、廣告告、合作等方方式→利潤↓↓（6）原料與技術術優勢①原料獲得的的優勢→成本本低②技術專利→→成本低（7）政府政策如環境污染，，政府限制（（出版、電訊訊）2、退出障礙是指那些迫使使投資收益低低，甚至虧損損的企業仍然然留在行業中中從事生產經經營活動的各各種因素（1）固定資產高高度專門化（2）退出成本過過高①勞動合同——職工安置費②保養設備等等費用（3）協同關系密密切程度（4）感情障礙（5）政府和社會會限制3、四種情況：：二、替代品是指那些與本本企業產品具具有相同功能能或類似功能能的產品1、其價格處在在較低水平2、行業內加強強宣傳、改進進質量，提高高產品利用率率3、是新技術產產物的替代品品4、產品生命周周期階段與發發展分析三、購買者的的討價還價能能力1、購買者的要要求P↓、質量↑、服服務↑，招標標競爭→企業業獲利↓2、高的討價還還價能力（1）是企業的重重要客戶——控制性（2）是購買者購購買的相當大大的一部分（3）交易的是標標準品——無差別（4）轉換成本不不高（5）購買方贏利利低（6）前向一體化化的可能（7）質量不重要要（8）掌握信息充充分四、供應者的的討價還價能能力1、供應者的要要求P↑、質量↓2、提高競爭力力的方式此外還有：（1）寡頭式供應應集團（2）無替代品（3）購買者不是是供應者的重重要主顧（4）供應品是購購方的一項重重要投入（5）唯一的差別別化品（6）供應者實行行后向一體化化可能五、行業內部部現有的競爭爭者間的抗衡衡1、產生抗衡的的原因（1）行業內勢均均力敵（2）行業發展緩緩慢（3）固定成本和和庫存成本高高（4）缺少產品差差別化（5）生產能力大大幅度提高（6）競爭戰略不不同（7）退出障礙高高2、抗衡因素的的變化（1）行業壽命周周期變化（2）企業技術實實現革新（3）管理風格變變化（4）企業戰略改改變①使顧客依賴賴于自己的技技術②提高顧客的的轉換成本③提高產品的的差別化④發展重點分分市場⑤重點于固定定成本最低的的市場領域⑥降低自身的的退出障礙第三節行行業內戰略群群體分析一、行業能力力分析1、行業能力：：指行業中每每個競爭者所所具有能力的的總和2、方法思路供＜求→加入入行業→飽和和→過剩→競競爭加劇數量競爭→轉轉變為：質量量、品種、差差異化、低成成本競爭→戰戰略態勢和戰戰略管理形式式變化3、“能力”引引發∵行業能力周周期性過剩引引發行業競爭爭加劇∴關注行業能能力，開展戰戰略分析4、方法要點：：宏觀環境、、行業分析、、行業組織、、行業演變、、內部分析、、行業壽命周周期結合分析析二、行業內戰戰略群體分析析是按照行業內內的戰略差別別，把行業內內企業劃分為為不同的戰略略群體，并分分析群體間的的相互關系及及群體內企業業間的關系(一)戰略群體的概概念1、戰略群體——是指行業執執行同樣或類類似戰略，并并具有類似戰戰略特性的一一組企業2、群體內（1）存在多方面面的不同（2）性質相同，，處于相同的的競爭地位（3）對于環境變變化的反應有有所相同3、圖示圖2.5戰略群體示意意圖（1）縱向——產品專業化程程度（2）橫向——縱向（二）戰略群群體的特性1、縱向一體化化程度不同2、專業化程度度不同3、研究開發重重點不同4、推銷重點不不同（三）、戰略略群體內的競競爭（1）規模（2）管理（3）技術（4）銷售（四）戰略群群體間的競爭爭1、設置障礙2、戰略差異大大——競爭激烈3、行業戰略群群體多——對抗激烈4、少數戰略群群體處領導地地位——對抗不激烈（五）戰略群群體圖的適用用性∵1、不同群體有有不同的競爭爭地位2、企業在戰略略群體中的地地位決定企業業在戰略群體體中的競爭強強度、經營范范圍、進入代代價、實施能能力∴企業應當選選擇適當的戰戰略群體定位位，以求更大大的競爭優勢勢第四節行行業生命周期期分析行業的很多經經濟特性都與與該行業處于于行業生命周周期的哪個階階段有關，在在此我們重點點討論一下行行業生命周期期的概念。行業生命周期期是一個行業業從出現直至至完全退出社社會經濟領域域所經歷的時時間。一般來來說，它可以以分為開發期期、成長期、、震蕩期、成成熟期、衰退退期5個階段。如圖圖2-6所示，行業生生命周期曲線線的形狀是由由社會對該行行業的產品需需求狀況決定定的。行業是隨著社社會某種需求求的產生而產產生，又隨著著社會對這種種需求的發展展而發展，最最后，當這種種需求消失時時，整個行業業也就隨之消消失，行業的的生命即告終終止。行業所所處的生命周周期階段不同同，反映出的的特性也不相相同。判斷行行業處于生命命周期的哪個個階段，可以以用市場增長長率、需求增增長率、產品品品種數、競競爭者數量、、進入(或退出)行業的障礙、、技術變革和和用戶購買行行為等方面作作為標志。圖2.6行業生命周期期曲線第五節、中國國宏觀環境的的變遷1、拉動中國國經濟增長的的三駕馬車＠國內消費需需求增長＠投資需求求增長＠對外貿易易增長2、中國經濟濟運行的形形態變遷＠物質約束束→市場約約束→管理約束＠農業經濟濟→工業經經濟→知識識經濟不完美——超額利潤資源源報報酬（支付付成本）土地地地租勞動力工工資資本利利息息3、新形勢下下的企業家家才能企業家才能能利利潤企業領導的的素質再造造：⑴、膽識——見識——知識的轉化化⑵、WTO與中國企業業經營人才才問題此外，還有有：管理水平問問題（國有有與民營企企業分別存存在的問題題——可持續發展展問題）體制問題環境機會與與企業機會會一、企業環環境環境——影響企業經經營活動的的外部因素素的總和1、企業的外外部環境2、企業的內內部條件二、企業的的環境機會會三、企業機機會企業機會外部環境機機會內部條件環境機會——沒有被滿足足的需求企業機會——和一具體企企業內部條條件相適應應的環境機機會企業機會外部環境機機會內部條件如何發現和和增加企業業機會四、SWOT分析法（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats）1、基本原理理是一種綜合合考慮企業業內部條件件和外部環環境的各種種因素進行行系統評價價，從而選選擇最佳經經營戰略的的方法SWOT———優劣勢/機會威脅分分析2、分析方法法的應用1)、列表定出出重要的內內部、外部部因素，評評價判斷2)、逐項打分分，給出權權數3)、加權求和和4)、選擇戰略略SWOT分析圖圖第三章企企業資源源與能力分分析第一節企企業資源源與價值一、企業資資源的概念念1、有形資源源2、無形資源源企業聲譽、、品牌、文文化、技術術專利、商商標3、組織能力力是所有資資產、人員員與組織投投入產出過過程的一種種復雜的結結合，包含含了一組反反映效率和和效果的能能力企業戰略資資源的特性性企業戰略資資源特點：：1、資源的稀稀缺性2、資源的不不可模仿性性（1）物理上的的獨特的資資源（2）具有路徑徑依賴性的的資源（必必須經過長長期的積累累才能獲得得的資源））（3）具有因果果含糊性的的資源（4）具有經濟濟性的資源源二、資源視視角中的企企業競爭能能力基于不同的的角度，人人們能夠看看到所觀察察的對象的的不同方面面。基于資源視視角的企業業競爭能力力，就是要要考察在資資源環境因因素影響下下企業的競競爭能力的的構建。企業核心能能力的特征征第一，必須須具備充分分的用戶價價值第二，企業業核心能力力應當是異異質的第三，企業業的核心能能力應當是是很難被替替代的第四，核心心能力應該該具備一定定的延展性性核心能力的的形式（1）企業文化化（2）持續創新新能力（3）資源整合合能力（4）獨特管理理能力企業核心能能力的獲取取、培養企業要想獲獲得持久的的競爭優勢勢，就必須須準確把握握未來市場場的發展趨趨勢，并在在建立和發發展核心能能力方面不不斷努力。。企業可以通通過下面的的渠道建立立自己的核核心能力：：①蘊育法在這個方法法中，需要要創造一種種理想的環環境，成立立一個相對對獨立的攻攻關工作小小組，緊要要的是盡可可能快而有有效地積蓄蓄到所需要要的技術人人員、管理理人員以及及配置足夠夠的所需資資源交由攻攻關小組支支配，最終終由這個小小組獨立地地在一段時時間內培植植出一種核核心能力。。②購并法法一般而而言，，當在在蘊育育法受受挫的的情況況下才才轉而而依靠靠購并并法，，這作作為最最后的的選擇擇。事事實上上，購購并法法比前前一種種方法法更有有可能能面臨臨失敗敗。值值得指指出的的是，，多數數的購購并案案并沒沒有給給購并并企業業帶來來核心心能力力的增增長，，相反反，通通過購購并掩掩蓋了了企業業存在在的大大量管管理問問題，，最終終將削削弱企企業的的競爭爭力。。第二節節資資源基基礎的的企業業理論論基于資資源的的企業業理論論的思思想淵淵源于于Penrose(1959)的企業業成長長理論論。該理論論認為為，公公司間間的異異質性性(heterogeneity)取決于于公司司所控控制的的戰略略資源源。差差異化化的資資源是是造就就企業業長久久競爭爭力能能的基基礎。。即企企業戰戰略的的成功功主要要的取取決于于企業業的內內部因因素：：具有有戰略略價值值的資資源、、能力力或才才能。。企業機機會與與企業業戰略略資源源的關關系企業機機會是是企業業基于于內外外部環環境因因素分分析獲獲得的的一個個企業業定位位。企業戰戰略是是以企企業機機會為為目標標將機機會變變為現現實。。戰略優優勢的的保持持是實實現企企業機機會的的基礎礎。略優勢勢的保保持需需要通通過企企業獨獨特的的資源源保證證。第三節節企企業戰戰略能能力分分析企業的的經營營應該該建立立在自自己的的優勢勢能力力之上上，簡簡而言言之就就是具具有優優勢的的戰略略能力力之上上。基于此此就必必須對對自身身的能能力做做一個個準確確的認認識。。第四節節企企業業的價價值鏈鏈一、基基本原原理1、價值值鏈企業所所有互互不相相同但但又相相互關關聯的的生產產經營營活動動，構構成了了創造造價值值的一一個動動態過過程，，即價價值鏈鏈（1）它反反映出出企業業生產產經營營活動動的歷歷史、、重點點、戰戰略及及實施施戰略略的方方法（2）如果果：價價值＞＞成本本→盈盈利價值＞＞對手手價值值→多多的競競爭優優勢2、原理理（1）價值值創造造的增增長（2）活動動分類類①主體體活動動——基本增增值活活動指生產產經營營的實實質性性活動動，含含：②支持持活動動指用以以支持持主體體活動動而且且內部部之間間又相相互支支持的的活動動含：（3）聯系系①支持持活動動（支支持整整個價價值鏈鏈，與與每項項具體體活動動有密密切關關系））②基本本職能能活動動（支支持整整個價價值鏈鏈，不不分別別與每每項具具體活活動發發生直直接關關系（二））、價價值活活動的的界定定主要解解決：：確定自自己企企業的的價值值活動動識別價價值活活動的的類型型即即分分析內內部條條件→→形成成優勢勢構成有有自己己特色色的價價值鏈鏈△五種種活動動1、主體體活動動（1）原料料供應應（2）生產產加工工（3）成品品儲運運（4）市場場營銷銷（5）售后后服務務△不同行行業，，每項項主體體活動動的優優勢不不同（1）分銷銷業——原料供供應、、成品品供應應（2）商業業服務務——（3）高速速復印印機——售后服服務2、支持持活動動（1）四種種活動動①采購購管理理②技術術開發發③人力力資源源管理理④基礎礎結構構（三））價值值活動動類型型1、直接接活動動——直接創創造競競爭價價值的的活動動如：設設計、、加工工、裝裝配等等2、間接接活動動——作用在在直接接活動動之上上，使使之繼繼續進進行的的活動動如：維維修、、銷售售、研研發3、質量量保證證活動動——指確保保其他他活動動質量量的活活動關系：：間接接活動動通過過直接接活動動作用用，在在總成成本中中占的的比重重很大大，對對產品品差別別化的的意義義大是診診斷企企業競競爭力力的重重要手手段之之一（四））構造造價值值鏈根據價價值鏈鏈的一一般模模型，，構造造具有有企業業自己己特色色的價價值鏈鏈1、活動動分解解——從價值值出發發要求每每項分分解的的活動動要有有自己己的經經濟內內容，，差別別化潛潛力，，成本本比重重2、突出出企業業的競競爭優優勢/劣勢的的子活活動3、把不不重要要的子子活動動歸納納在一一起4、可以以按照照工藝藝流程程展開開，也也可以以按照照其他他安排排要求便便于職職工、、管理理者的的價值值判斷斷把優勢留留給自己己，把劣劣勢讓給給別人（五）價價值鏈的的內在聯聯系價值鏈是是一個系系統，各各子活動動相互影影響，影影響體現現在價值值、成本本等方向向如：機加加工與供供應鋼板板的聯系系優勢→（（來源于于）單項項活動——也可能存存在于各各項活動動之間的的聯系1、形成價價值活動動間聯系系的原因因主要體現現：主體體活動與與支付活活動之間間的聯系系如：設計計→生產產成本部件質量量檢查→→生產質質量保證證成本（1）同一功功能可以以用不同同的方式式實現如：質量量的提高高可以：：高質量量的零部部件，也也可以依依靠全面面檢驗如：優化化時間按按排→減減少銷售售人員的的出差時時間（3）以不同同的方式式實現質質量保證證功能如：進貨貨檢查→→（代替替）成品品的部分分檢查2、內在聯聯系形成成競爭優優勢的方方式（1）最優化化即即：在各各項活動動之間的的聯系上上進行最最優化抉抉擇如:選擇最優優的設計計\原料\工藝等→→服務成成本↓(2)協調企業通過過協調各各活動間間的聯系系,來增加產產品的差差別化或或降低成成本如:協調→零零庫存；；協調→→按時發發貨（六）、、價值鏈鏈間的聯聯系企業與企企業之間間的價值值鏈的聯聯系——縱向聯系系1、企業價價值鏈與與供應商商之間的的聯系（1）、特點點——差異化（2）、成本本↓——使用專用用材料（3）、時間間更好地地銜接——庫存成本本↓2、企業價價值鏈與與銷售渠渠道價值值鏈的聯聯系（1）、宣傳傳——帶來企業業成本節節約（2）、形象象——產品形象象優勢（3）、選擇擇——差別化（（專業商商店或其其他）（4）、時間間——財務成本本第四章企企業業總體戰戰略第一節企企業進進入戰略略一、戰略略定位的的涵義（1)影響行業業動向因因素分析析（2)決定行業業競爭狀狀態的因因素（3）企業間間戰略的的差異二、進入入戰略的的類型（1）企業購購并（2）內部創創業（3）合資——合作、置置換資產產、相互互換股三、內部部創業戰戰略1、內部創創業戰略略的應用用條件1）、行行業處于于不平衡衡狀態，，競爭結結構還沒沒有完全全建立起起，如新生的行行業。2）、行行業中原原有企業業所采取取的報復復性措施施的成本本超過了了由此的的所獲收收益，使使得這些些企業不不急于采采取報復復性措施施，或者者效果不不佳。3）、企業業由于現現有技術術、生產產設備同同新經營營項目有有一定的的聯系，，導致進進入該領領域的成成本較低低。4）、企企業進入入該經營營領域后后，有獨獨特的能能力影響響其行業業結構，，使之為為自己服服務。5）、企企業進入入該領域域，有利利于發展展企業現現有的經經營內容容，如提高企業業形象、、改進分分銷渠道道等2、內部產產業戰略略的特性性（1）、時間間性——時機（2）、時效效性（3）、進入入規模3、內部創創業戰略略的成功功與失敗敗（1）、企業業內部創創業戰略略的成功功1)確立戰略略目標，，從總體體上把握握運用內內部創業業戰略的的時機、規規模、資資源和周周期；2)有效地運運用企業業的研究究開發能能力，使使企業的的研究開發發與總體的戰戰略目標標保持一致致；3)加強研究究開發與與市場營銷銷的聯系，，確保企企業的研研究開發發是為市市場需求求而進行行，而不不是為研研究而研研究；4)改善研究究開發與與生產制制造的聯聯系，提高企業生產新產產品的能能力；5)嚴格篩選選與臨界界控內部部創新活活動，保保證實現預期期的創新產產品的市市場份額額目標。（2）、內部部創業戰戰略的失失敗1）企業進進入規模模過小2）商品化化程度過過低3）戰略實實施不當當四、購并并戰略第二節多多元元化戰略略(多角化、、多種經經營戰略略)一、多元元化戰略略的類型型企業在新新產品領領域和新新的市場場領域形形成的戰戰略；企企業同時時增加新新產品種種類，增增加新市市場戰略略。企業業實行多多種經營營戰略是是為了長長期穩定定地經營營和追求求最大的的經濟效效益關聯程度度分類法法按現有的的經營業業務領域域和未來來經營業業務領域域之間的的關聯程程度分，，可分為為（1）橫向多多種經營營戰略①市場開開發型②產品開開發型③產品/市場開發發型（2）縱向多多種經營營戰略以現有的的產品、、市場為為基礎，，縱向擴擴大經營營業務領領域的多多種經營營戰略（3）多向多多種經營營戰略①技術關關系多樣樣化②市場營營銷關系系多樣化化③資源多多樣化（4）復合多多種經營營戰略①資金關關系多樣樣化②人才關關系多樣樣化③信用關關系多樣樣化④整合多多樣化二、采取取多種經經營戰略略的動因因1、內在動動機（1）調整與與彌補企企業目標標差距（2）挖掘企企業內部部資源潛潛力（3）實現企企業規模模經濟①專有機機器設備備；②專專門技術術技能③專門營營銷服務務；④專專門的信信息網絡絡等（4）實現范范圍經濟濟①如何使使用有生生產環節節或產品品無關的的要素，，以獲得得最少的的單位生生產間接接費用②導致范范圍經濟濟的具體體要素（（通用機機器設備備、普通通技術技技能、一一般的營營銷服務務等）（5）轉移競競爭能力力①將企業業現有的的競爭力力轉移到到新的經經營領域域②購并、、并入有有競爭力力的企業業形成差差別化的的競爭優優勢（6）企業重重建2、外在動動機產品需求求趨向停停滯，市市場集中中程度高高，需求求的不確確定性3、企業多多種經營營注意（1）要有共共同的市市場或共共同的技技術——關聯性、、協同性性（2）新經營營的業務務要處于于產品/市場發展展的初級級階段（3）考慮時時效性（4）加強企企業內部部的協調調——管理人才才、水平平的適應應三、多元元化經營營應遵循循的原則則1、企業要要進行多多元化，，前提是是其主營營業務得得到了充充分發展展，達到到了高度度的專業業化2、企業多多元化應應盡量圍圍繞相關關產業展展開3、企業多多元化只只能進行行有限多多元化4、多元化化經營戰戰略不能能強求在在所有的的經營領領域均建建立起強強大的核核心能力力5、圍繞核核心能力力構建的的多元化化經營戰戰略是動動態的6、從企業業規模、、產業結結構和競競爭能力力三維空空間來考考察企業業的成長長過程四、我國國企業多多元化經經營過程程中存在在的問題題（1）國內許許多大中中企業在在其主營業務務并未建立立起核心專長長的情況下下盲目地追求““大而全”（2）國內企企業非市市場、半半市場型型多元化普遍，不不關注企企業核心心能力的的培育（3）國內企企業缺乏對構成核心能力的核心技術的全全面認識識（4）國內企企業不懂懂得核心心能力是是需要通通過不斷斷創新去維護的的（5）國有企企業肩負負著就業問題題,這是國有有企業多多元化經經營的主主要誘因因之一第三節縱縱向向整合戰戰略一、企業業整合戰戰略的類類型二、企業業采用整整合戰略略的動因因三、企業業整合的的過程四、避免免被整合合一、企業業整合戰戰略的類類型1、縱向整整合戰略略企業的縱縱向整合合戰略有有兩種形態態：一、企業業自行生生產其生生產鏈上上的上游游產品，，實實現向后整合合；二、企業業生產其其生產鏈鏈上的下下游產品品，實現現向前整合合。2、橫向整整合戰略略橫向整合合戰略是指企業業與處于于同一經經營領域域的企業業或經營營單位進進行整合合的戰略略橫向整合合戰略也也存在縱縱向整合合戰略的的問題，，即整個個經營精精業務仍仍限制在在原行業業的范圍圍內，不不行自由由發展3、同心型型整合戰戰略同心型整整合戰略略是指分分處在不不同行業業的兩個個企業或或經營單單位在共共同的經經營主線線支配下下而進行行的整合合4、多種經經營式整整合戰略略多種經營營式整合合戰略是是指企業業通過多多種經營營的形式式，進入入與本行行業不相相關的行行業和市市場而實實行的整整合這種整合合戰略有有兩種類類型：一一種是緊緊密型整整合，使使企業的的各個經經營單位位成為一一個統一一實體。。另一種種是松散散型整合合，每個個經營單單位是查查對獨立立或獨立立的經營營實體二、企業業采用整整合戰略略的動因因企業為了了在規模模和銷售售上獲得得增長，，或者為為了增加加規模經經濟，或或者為了了分擔風風險，需需要實行行某種形形式的整合戰略略：１、建立立進入障障礙２、促進進對專用用資產的的投資３、保證證產品/服務質量量４、改變變企業的的投資組組合三、企業業整合的的過程企業在與與其他企企業進行行整合之之前，首首先要弄弄清楚這這種整合合是否適適合于企企業所經經營的業業務。然然后，企企業要考考慮整合合的計劃劃過程與與實施過過程兩個階段在整合的計計劃過程中中，企業高高層管理人人員需要確確定企業進進行增長與與多種經營營的方向，，并根據環環境評價企企業的實力力與弱點，，制定進行整合的的指標根據所定的的整合指標標，企業戰戰略經營單單位需要分分析所要整整合的行業業中的戰略略群體，同時考慮相關型多種種經營與非非相關型多多種經營的的指導原則四、避免被被整合（1）企業應盡盡可能保持持經營業務務的效能和和獲利能力力，使準備備整合的企企業在經營營上感到困困難（2）企業整合合與對方相相關的經營營業務，提提高自己與與準備整合合企業的抗抗衡能力（3）企業執行行革新進取取的戰略，，獲得良好好的利潤和和收益的增增長（4）企業使流流動資金保保持在低且且安全的水水平上，不不致于引起起急需流動動資金的企企業的注意意第四節并并購與與重組一、并購的的定義二、從并購購動機的角角度介紹西西方并購理理論三、并購戰戰略四、并購的的方式五、企業重重組六、總體戰戰略的選擇擇一、并購的的定義企業并購即兼并(Merger)與收購(Acquisition)的合稱。在在西方，兩兩者慣于聯聯用為一個個專業術語語MergerandAcquisition，可縮寫為為“M&A”。二、從并購購動機的角角度介紹西西方并購理理論管理協同效應理論（兩個公司管理能力互補）經營協同效應理論（兩個公司經營能力互補）財務協同效應理論（節約出自成本和交易成本）多元化理論（純粹的分散經營風險）代理成本理論（將并購作為制約代理問題的手段）經理主義理論（經理具有增大公司規模的欲望）市場勢力理論（增大公司規模會增大公司力量）再分配理論（使利益從其它相關者中轉入股東）信息理論（對稱假設）并購理論價值低估理論（市場價格低于目標公司真實價格）三、并購戰略1、并購戰略略的類型（1）橫向并購。這是指在在同一地區區的同一市市場從事同同一產品或或同種產品品生產經營營的兩個企企業進行合合并。（2）縱向并購。這是指在在生產鏈上上相鄰階段段的兩上企企業進行合合并。（3）擴大產品門門類并購。這是指在在生產或銷銷售方面具具有聯系，，但銷售的的產品又沒沒有直接競競爭關系的的兩個企業業進行合并并。（4）擴大市場的的并購。這是指產產品生產同同一種產品品，但產品品在不同地地區的市場場上銷售的的兩個企業業進行合并并。（5）純復合型企企業并購。這是指產產品與市場都沒沒有任何聯聯系的兩家家企業進行行合并。2、企業并購購的動機企業采用并并購戰略的的動機有以以下幾方面面：（1）擴大規模模經濟（2）提高經濟濟效益（3）降低經營營風險（4）加強企業業內部管理理（5）增加對市市場的控制制能力3、企業并購購決策的基基本原則企業并購前前需要進行行的評估1）企業的發發展前途2）獲利能力力3）資產評估估4）經營風險險彼得·德魯克在其其《管理的前沿沿》一書中論述述道，企業業進行成功功的并購，，需要把握握5項簡單的原原則：（1）并購企業業只有徹底底考慮了它它能夠為被并并購的企業業做出什么么貢獻，而不是被被并購企業業能為并購購企業做出出什么貢獻獻時，購并并才會成功功（2）企業要想想通過并購購來成功地地開展多種種經營，需需要有一個個團結的核核心，有共共同語言，，從而將它它們結合為為一整體，，建立起共同同的文化（3）并購必須須是情投意意合。并購企業必必須尊重被被并購企業業的產品、、市場和消消費者（4）并購企業業必須能夠夠向被并購購的企業提提供高層管管理人員，，幫助被并購購的企業改改善管理（5）在并購的的第一年內內，要讓雙雙方企業中中的大批管管理人員受受到破格晉晉升，使得雙方企企業的管理理人員相信信，并購為為他們提供供了個人發發展建立起起的機會4、企業并購購的失敗1）難以整合合各自的企企業文化2）過于高估估購并的潛潛在經濟效效益3）支付過高高的購并費費用4）并購決策策不當四、并購的的方式1、并購的出出資方式（1）出資購買買資產式并并購（2）出資購買買股票式并并購（3）以股票換換取資產式式并購（4）以股票換換取股票式式并購2、并購的關關系策略（1）友好并購購也稱為善意意并購，通通常指目標標公司同意意并購公司司提出的并并購條件并并承諾給予予協助，故故雙方高層層通過協商商來決定并并購的具體體安排（2）敵意并購購也稱強迫接接管兼并（（Take-over），指收購購公司在目目標公司管管理層對其其收購意圖圖尚不知曉曉或持反對對態度的情情況下，對對目標公司司強行進行行收購的行行為3、公開收購購與非公開開收購（1）公開收購購（TenderOffer）。指收購公司司公開向目目標公司股股東發出要要約，并承承諾以某一一特定價格格購買一定定比例或數數量的目標標公司股份份。收購公司（（自愿或非非自愿地））采取此種種并購方式式，是企圖圖取得或強強化對目標標公司的控控制權，因因而在證券券市場之外外公開以特特定價格收收購目標公公司股東握握有的股票票。由于公公開收購要要約是收購購公司和目目標公司股股東間的直直接交易，，所以股東東是否允諾諾出售股票票完全取決決于股東個個人的判斷斷。（2）非公開收收購。指不構成公公開收購要要約的任何何并購活動動。4、并購的融融資策略（1）杠桿收購購（LeveragedBuy-out）。指收購公司司利用目標標公司資產產的經營收收入，來支支付兼并價價金或作為為此種支付付的擔保。。換言之，，收購公司司不必擁有有巨額資金金，只需準準備少量現現金（用用以支付收收購過程中中必須的律律師、會計計師等費用用），加上上以目標公公司的資產產及營運所所得作為融融資擔保和和還款來源源所貸得的的金額，即即可兼并任任何規模的的公司。（2）非杠桿收收購。指不用目標標公司的資資金及營運運所得來支支付或擔保保支付并購購價金的收收購方式，，早期并購購風潮中的的收購形式式多屬此類類。5、并購的一一般流程五、企業重重組1、企業重組組的動因（1）信息技術術的影響（2）減少企業業經營范圍圍（3）確保企業業主業活動動（4）管理戰略略的變革2、重組的思思考（1）不是簡單單的增減，，而是流程程重構（2）流程重新新設計是企企業重組的的出發點（3）企業組織織結構要隨隨流程的變變革變化（4）內容（流流程、組織織結構、職職工素質、、新制度））2、重組的思思考企業流程的的重新設計計是企業重重組的出發發點，需要要根據企業業的具體情情況進行具具體的設計計，最根本本的是要靈靈活快速地地反映顧客客的需求。。為此，哈默等人提出“同步工程程”，即將專業業化分工需需要的由各各部門順序序完成的工工作整合起起來，同時時進行，從從而降低流流程中的時時間成本。。在此期間間，企業的的組織結構構也要隨著著流程的變變革而變化化，組成工工作團隊，，同時完成成不同的工工作。總之之，企業重重組所要改改變的是企企業的流程程、組織結結構、職工工素質以及及過去的規規章制度。。第五章企企業基本本競爭戰略略1、經營單位位戰略的選選擇因素（1）、產品的的差別化1）滿足不同同顧客需求求2）差別化程程度高，使使之具有競競爭優勢3）低價格也也是競爭力力（2）、市場細細分1）無差異劃劃分2）有差異劃劃分3）集中性策策略（3）、特殊競競爭力2、基本競爭爭戰略的概概念基本競爭戰戰略指無論在什什么行業或或什么企業業都可以采采用的競爭爭性戰略略3、邁克爾·波特提出三三種基本競競爭戰略1）成本領先先戰略2）差別化戰戰略3）重點集中中戰略第一節成成本領先戰戰略一、采用的的動因（1）定義；是是指企業通通過在內部部加強成本本控制，在在研究開發發、生產、、銷售、服服務和廣告告等領域里里把成本降降到最低限限度，成為為行業中的的成本領先先者的戰略略（2）采取的的原因①形成進入入障礙②增強討價價還價能力力③降低替代代品威脅④保持領先先的競爭二、成本領領先戰略的的優勢（1）即使行業業內存在很很多競爭對對手，具有有低成本地地位的企業業仍可獲得得高于行業業平均水平平的利潤，，這將進一一步強化其其資源基礎礎，使其在在戰略選擇擇上有更多多的主動權權。（2）能有效地地防御來自自競爭對手手的抗爭，，因為其較較低的成本本意味著當當其他的競競爭對手由由于對抗而而把自己的的利潤消耗耗殆盡以后后，它仍能能獲得適當當的收益。。當消費者者購買力下下降，競爭爭對手增多多，尤其是是發生價格格戰時，成成本領先地地位可以起起到保護企企業的作用用。（3）企業的低低成本地位位能對抗強強有力的買買方，因為為買方的討討價還價能能力只能迫迫使價格下下降到下一一個在價格格上最低的的對手的水水平，也就就是說，購購買者討價價還價的前前提是行業業內仍有其其他的企業業向其提供供產品或服服務，一旦旦價格下降降到下一個個最有競爭爭力的對手手的水平，，購買者也也就失去了了與企業討討價還價的的能力。（4）無論是在在規模經濟濟還是在其其他成本優優勢方面，，那些導致致成本領先先的因素往往往同時也也是潛在進進入者需要要克服的進進入障礙。。例如，在在某些行業業，大規模模生產在降降低了產品品成本的同同時，就提提高了行業業的進入障障礙。（5）具有成本本領先地位位的企業可可以有效地地應付來自自替代品的的競爭。這這是因為替替代品生產產廠家在進進入市場時時或者強調調替代產品品的低價位位，或者強強調替代產產品具有哪哪些現有產產品所不具具備的特性性和用途，，在后種情情況下，具具有成本領領先地位的的企業仍可可占領一部部分對價格格更敏感的的細分市場場，而在第第一種情況況下則可以以通過進一一步降價來來抵御替代代品對市場場的侵蝕。。三、成本領領先戰略的的主要類型型1、簡化產品品型成本領領先戰略2、改進設計計型成本領領先戰略3、材料節約約型成本領領先戰略4、人工費用用降低型成成本領先戰戰略5、生產創新新及自動化化型成本領領先戰略四、成本領領先戰略的的風險1．忽視其他他能形成競競爭優勢的的戰略，2．忽視能形形成長期競競爭優勢的的創新投資資3．造成對產產業協作關關系的破壞壞4．成本目標標不協調5．形成成本本和價值之之間的沖突突存在的弱點點（1）對手開發發出更低成成本的生產產方法（2）對手采取取模仿的方方法（3）顧客的需需求改變五、戰略實實施條件1、所需資源源與技能2、組織落實實的必要條條件①嚴格的成成本控制②合理的組組織結構③責任制④完善的激激勵機制第二節集集中戰戰略集中戰略是是指企業把把經營戰略略的重點放放在一個特特定的目標標市場上，，為特定的的地區或特特定的購買買者集團提提供特殊的的產品和服服務是將目標集集中在特定定的顧客或或某一特定定地理區域域上，即在在行業內很很小的競爭爭范圍內建建立獨特的的競爭優勢勢與成本領先先戰略和差差異化戰略略不同的是是，集中戰戰略不在于于達到全行行業范圍內內的目標，，而是圍繞繞一個特定定的目標開開展經營和和服務一、集中戰戰略的優點點(1)目標集中，，管理簡單單方便，更更好地服務務于顧客。。可以集中中使用企業業的各方面面資源(2)有條件深入入鉆研以至至于精通有有關的專門門技術，熟熟悉產品的的市場、用用戶及同行行業競爭方方面的情況況，因此有有可能提高高企業的實實力，爭得得產品及市市場優勢(3)由于生產高高度專業化化，可以達達到規模經經濟效益，，降低成本本，增加收收益。這種種戰略適用用于中小企企業企業通過過目標集集中點戰戰略來獲獲得競爭爭優勢，，可以有有很多方方式，概概括起來來有以下下幾種：：(1)產品類型型集中化化戰略(2)特定買方方群體集集中化戰戰略(3)特定地理理區域集集中化戰戰略⑷低占有有率的集集中化戰戰略二、集中中戰略采采用的動動因1、屬于特特殊的差差別化或或特殊的的成本領領先2、局限在在某一集集中點上上3、集中在在某一細細分市場場中4、某類““學習曲曲線”優優勢難以以形成的的產品上上5、主要動動因（防御、、替代品品，收益益上升，，形成差差別，降降低成本本）三、目標集中中點戰略略存在的的風險(1)如果競爭爭對手是是在目標標廣泛的的大范圍圍內提供供服務，，但是其其在成本本方面同同樣具有有很強的的優勢，，這使得得針對一一個狹窄窄目標市市場的企企業在成成本方面面的優勢勢喪失掉掉。這—風險若出出現，將將使得企企業不再再具備差差異化集集中的優優勢或低低成本集集中的優優勢，也也就無法法與競爭爭對手相相抗衡。。(2)在實施單單一市場場集中或或買方專專門化集集中時，，如果該該特定買買方市場場與整體體市場對對所期待待的產品品或服務務的需求求差距縮縮小，即即在特定定的細分分市場上上，買方方偏好和和需求發發生變化化，可能能會轉向向大眾購購買者所所喜好的的屬性，，買方被被吸引到到實施聚聚焦戰略略的企業業所服務務不到的的其他細細分市場場，這樣樣也會使使得聚焦焦企業在在目標市市場上的的優勢降降低。(3)實施聚焦焦戰略的的企業所所聚焦的的細分市市場非常常具有吸吸引力，，以至于于眾多的的競爭對對手設法法打人該該細分市市場，來來瓜分細細分市場場的利潤潤，使得得實施聚聚焦戰略略的企業業的盈利利水平下下降。(4)競爭對手手在戰略略目標市市場上又又找到了了細分巾巾場，因因而使目目標聚焦焦企業顯顯得不夠夠聚焦。。因為這這樣意味味著本來來可能就就不大的的細分市市場又被被競爭對對手挖走走了一塊塊市場份份額。存在的弱弱點（1）對手采采用同樣樣戰略，，或者進進一步細細分集中中（2）消費需需求的差差別變小小（3）差別化化成本上上升，或或者非差差別化成成本下降降，使重重點集中中優勢失失敗四、實施施條件(1)購買者在在需求上上存在差差異(2)該目標市市場沒有有其他對對手采用用相同戰戰略(3)目標市場場有足夠夠的吸引引力(4)本企業資資源有限限，不能能追求更更大的目目標市場場差異化戰戰略就是是企業設設法使自自己的產產品或服服務有別別于其他他企業，，在全行行業范圍圍內樹立立起別具具一格的的經營特特色，從從而在競競爭中獲獲取有利利地位差別化戰戰略是指指企業提提供與眾眾不同的的產品和和服務，，滿足顧顧客特殊殊的需求求，形成成競爭優優勢的戰戰略第三節差差異異化戰略略一、差異化戰戰略的價價值1、為企業業帶來較較高的溢溢價2