串貨案例分析竄貨，又稱為倒貨、沖貨，就是產品越區銷售。一、娃哈哈是怎樣控制竄貨的娃哈哈集團公司2002年的銷售收入超過60億元，成為中國飲料業當之無愧的老大。娃哈哈的每一個產品都沒有高的技術含量，不存在技術壁壘，但娃哈哈卻步步領先，一枝獨秀，為何？這與其牢不可破的分銷網絡是密切相關的，而分銷是企業最難控制和管理的內容，特別是其中的竄貨問題，是所有企業面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個“頑疾”。娃哈哈曾經出現過嚴重的竄貨現象，現在卻基本上控制了竄貨。那么，娃哈哈是怎樣整治分銷渠道的這個“頑疾”的呢？其實，從娃哈哈的管理制度上和實際操作中我們可以看出娃哈哈手握著對竄貨極具殺傷力的“十把利劍”。一、 實行雙贏的聯銷體制度娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經銷商先打預付款。打了保證金的經銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經理宗慶后稱這種組織形式為“聯銷體”。經銷商交的保證金也很特別，按時結清貨款的經銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。宗慶后說：“經銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關系。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。”娃哈哈的“聯銷體”以資金實力、經營能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發經銷商的積極性和責任感，這些對防止竄貨具有重要意義。二、 實行級差價格體系娃哈哈現在的銷售網絡構成是公司一一特約一級經銷商一一特約二級經銷商——二級經銷商一一三級經銷商一一零售終端。如果娃哈哈不實行嚴格的價格管理體系，由于每個梯度都存在價格空間，這就為重利不重量的經銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤。為了從價格體系上控制竄貨，保護經銷商的利益，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。娃哈哈為每一級經銷商制定了靈活而又嚴明的價格，根據區域的不同情況，分別制定了總經銷價，一批價，二批價，三批價和零售價，在銷售的各個環節上形成嚴格合理的價差梯度，使每一層次、每一環節的經銷商都能通過銷售產品取得相應的利潤，保證各個環節有序的利益分配，從而在價格上堵住了竄貨的源頭。三、 建立科學穩固的經銷商制度選取合適的經銷商，規范經銷商的市場行為，為經銷商營造一個平等、公正的經營環境，對于防止竄貨是十分重要的。娃哈哈對經銷商的選取和管理十分嚴格。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，篩出那些缺乏誠意、職業操守差、經營能力弱的經銷商，為防止竄貨上了第一道保險。娃哈哈雖然執行的是聯銷體制度，但企業與經銷商之間是獨立法人關系，所以娃哈哈和聯銷體的其他成員簽訂了嚴明的合同。在合同中明確加入了“禁止跨區銷售”的條款，將經銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場區域范圍之內，并將年終給各地經銷商的返利與是否發生竄貨結合起來，經銷商變被動為主動，積極配合企業的營銷政策，不敢貿然竄貨。娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會損害雙方的利益。四、 全面的激勵措施很多廠家將銷量作為返利的唯一標準，銷量越多，返利就越高，導致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經銷商，不擇手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激勵，但并不是單一的銷量返利這樣的直接激勵，而是采取包括間接激勵在內的全面激勵措施。間接激勵，就是通過幫助經銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發經銷商的積極性。比如，娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動和自身產品的配備，經常推出各種各樣針對經銷商的促銷政策，以激發其積極性。對一個成熟的經銷商而言，他更希望長期穩定的合作同盟和收益來源，加上娃哈哈“無償”地全力配合銷售，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位，有哪個經銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關系呢？五、 產品包裝區域差別化在不同的區域市場上，相同的產品包裝采取不同標識是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經銷商簽訂的合同中給特約經銷商限定了嚴格的銷售區域，實行區域責任制。發往每一個區域的產品都在包裝上打上了一個編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。比如，娃哈哈AD鈣奶有三款包裝在廣州的編號是A51216、A51315、A51207。這種產品包裝差異化能較準確地監控產品的去向。企業營銷人員一旦發現了竄貨，可以迅速追蹤產品的來源，為企業處理竄貨事件提供真憑實據。六、 企業控制促銷費用有的企業是按銷量的百分比給經銷商提取促銷費用，銷量越大，可供經銷商支配的促銷費用也就越多；有的企業讓營銷人員控制促銷費用。經銷商和營銷人員將廠家撥給的促銷費用是否全部用以推廣，其實廠家難以掌控，因而一些經銷商和企業的營銷人員往往從促銷費用中拿出一部分錢用于低價竄貨把銷量做上去。因此，促銷費用由經銷商和營銷人員掌握，變相為低價位，造成新的價格空間，給經銷商和營銷人員竄貨創造了機會。娃哈哈經常開展促銷活動，但促銷費用完全由娃哈哈自己掌控，從不讓經銷商和公司營銷人員經手操作。因此。在促銷費用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。七、與經銷商建立深厚的感情廠商之間的感情對防止經銷商竄貨也非常重要。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，不會輕易竄貨來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。娃哈哈以下的一些制度和做法無疑能維持和加深與經銷商的感情。（1）對經銷商信守諾言。為什么每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，很重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任，這樣可以防止廠家沒有向經銷商履行承諾或是企業沒有完全按照合約執行而引起經銷商不滿甚至憤怒導致的“報復性”竄貨。（2）為經銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。甚至在某些縣區，當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的營銷人員具體完成。（3）每年舉行全國聯銷體會議。娃哈哈總是借此熱情款待每一位合作伙伴，以加強了感情、鞏固合作關系。（4）把經銷商當朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把經銷商當朋友。2002年的春節聯歡晚會，央視給了娃哈哈20張入場券，公司把這難得的機會給了經銷商，17位與娃哈哈長期友好合作的經銷商成了中央電視臺春節聯歡晚會的嘉賓；在央視元宵晚會上，有80位娃哈哈的經銷商親睹了節目頒獎晚會的盛況。八、注重營銷隊伍的培養企業內部的銷售人員參與竄貨的現象也并不鮮見，有些營銷人員，由于缺乏職業道德、操守不正，置企業的銷售政策和利益不顧，參與竄貨。目前，娃哈哈在全國各地只有2000多銷售人員，為什么如此少的銷售人員可以幫助公司完成超過60億元的年銷售額？這與娃哈哈注重營銷隊伍的建設和培養是分不開的，其主要表現為：（1）嚴格人員招聘、選拔和培訓制度，挑選真正符合要求的最佳人選。有敬業精神、政治素質和業務能力的，不論資歷均可破格提升擔任一定職務；對能力弱、素質差或不受歡迎的職工，重新培訓達不到要求的實行淘汰。（2）在企業中營造一種有利于人才發揮所長的文化氛圍。娃哈哈的發展史，是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史。（3）制定合理的績效評估和獎罰制度，真正做到獎勤罰懶，獎優罰劣。定期對營銷人員進行考核，一經發現違紀行為，進行嚴肅處理。（4）實施關心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對員工生活的關心。如娃哈哈不定期舉辦“千人演唱會”、“職工運動會”、“千人大旅游”等活動，體現企業“大家庭”氛圍，增強員工的歸屬感。娃哈哈這樣的一種良好的企業文化氛圍，吸引了各地人才的競相到來，產生了巨大的凝聚力，娃哈哈的員工都把企業當作自己的家。因此我們很難想娃哈哈的營銷人員會挖空心思的去冒險竄貨。九、制定嚴明的獎罰制度面對竄貨行為，娃哈哈有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同內容。很多企業竄貨之所以控制不了，一個很重要的原因就是廠家對經銷商心慈手軟，有許多經銷商是多年的老客戶，一時下不了狠心。可娃哈哈不理這一套，對越區銷售行為，嚴懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴格，為業界之罕見。年底時，對于沒有遵守協議的銷售商，公司將扣除經銷商的保證金用以支付違約損失，情節嚴重的甚至取消經銷資格。在保證金的約束和公司嚴厲的處罰下，經銷商決不敢輕舉妄動。十、成立反竄貨機構娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡回全國，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經常檢查巡視各地市場，及時發現問題并會同企業各相關部門及時解決。有時宗慶后及其各地的營銷經理也經常到市場檢查，第一要看的便是商品上的編號，一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹底追查，一律按合同條款嚴肅處理。二、 廠商既有環境下，應該如何最大限度地運用自身資源來預防竄貨的發生1、 根據區域銷售特點來預防竄貨2、 重點客戶，重點防范3、 業務人員嚴懲不貸，看牢經銷商4、 合理配置網絡資源5、 優化產品結構三、 竄貨的原因竄貨根本原因是廠家和經銷商的目的不一樣。具體來說，廠家需要通過營銷來提高產品的市場占有，使企業長期的利潤最大化；但經銷商則追求高額利潤和短期效益，不會考慮廠家的目的所在。原因：1、分銷渠道設計層次不分明，結構不合理，利益機制不明確造成的竄貨。主要表現為一、二、三級分銷成員相互竄貨，交叉銷售。2、市場容量與銷售任務分銷成員的銷售能力不符合。主要表現在把銷售量壓力轉移到銷售形勢較良好的區域，各個相同級別的分銷商相互竄貨。3、銷售人員任務壓力過大，或者貪圖功利。主要表現為銷售人員為了追求高額提成而縱容分銷商竄貨，或者銷售人員勾結分銷商進行惡性竄貨，造成分銷區域混亂。4、 價格與返利體系設計不合理。主要表現為分銷成員零售價比出廠價還要低，一級分銷成員以低價沖擊市場。5、 利益分配不合理。主要表現為區域兼并現象，相互侵略市場，低價傾銷。6、 分銷系統設計缺陷，管理執行不力，或因競爭對手的壓力而導致分銷系統的紊亂。主要表現為各個級別之間的分銷成員相互傾銷，各個區域之間的分銷成員相互竄貨。7、 把力量過多地放在渠道上，