持續關注基本問題

不斷加深對高目標的理解行動綱領：思考和解決基本問題行動綱領聚焦戰略管理體系考核指標體系對核心價值觀的偏執塑造優秀的企業文化能取得競爭優勢的戰略聚焦戰略的管理體系股東滿意客戶滿意流程高效員工滿意持續的戰略思考明晰的戰略用考核指標體系翻譯和考核戰略調整組織結構把公司所有部分整合于戰略創造合力用考核指標體系溝通戰略、建立薪酬體系，把戰略變成每一個人每一天的工作通過管理會議，把戰略與全面預算管理和人力資源管理相聯系使戰略成為一個持續的過程領導團隊主動變革、推動變革、主導變革財務股東價值最大化：利潤、增長、風險的平衡客戶目標市場目標客戶提供給目標客戶的價值法則流程流程高效優先次序得當創造價值的重點環節突出創造客戶和股東滿意度學習與成長戰略能力：人力資源管理企業文化：我們需要的文化和氛圍一、為什么必須有高目標1、高目標是我們的核心價值觀，是我們共同的信念、高目標已經成為我們企業文化的一部分，成為了我們的習慣2、高目標是具有競爭優勢戰略的要求

高目標是具有競爭優勢戰略的要素之一高目標改變實現目標的途徑和方法高目標決定公司的競爭力和使公司保持持續的競爭力3、高目標改變我們的思維方式和行為方式，挖掘我們的潛力、釋放我們的潛能4、高目標是偉大企業必須有的性格

二、高目標需要每一個人必須理解

差距高目標彌補差距的措施現在將來改變今天干什么改變事情輕重緩急改變資源配置人力資源財務資源制定高目標的目的差距高目標可能1可能2改變了今天干什么改變了事情的輕重緩急改變了資源配置財務資源人力資源結果三、高目標是可以實現的目標1、高目標是在理解宏觀形勢和環境、理解行業、理解企業的基礎上制定的，有堅實的基礎2、高目標有彌補差距的戰略措施支持和支撐四、高目標應不斷判斷和調整，

近期預算和執行計劃應相對準確1、高目標應不斷判斷和調整高目標是在分析宏觀形勢和環境、分析行業、分析企業的基礎上制定的，而宏觀形勢和環境、行業和企業自身在不斷變化高目標是創造性思考后的綜合，包括直覺、悟性、洞察力和判斷，需要根據我們的實踐和進步持續判斷高目標是相對遠的將來的目標，需要根據行動結果及階段性的成果滾動調整2、近期預算和執行計劃應相對準確近期預算是根據高目標確定的現在對財務資源的分配計劃和獲取計劃，應具有很強的實施性近期執行計劃是根據高目標決定的現在干什么及對事情輕重緩急的安排，應具有很強的操作性

15億55億70億100億20022003200420052002年10月1日制定的高目標高目標改變了我們的行動：地產公司快速在區縣布局發展公司獲得城市系列和北岸華庭項目開始異地拓展全國化戰略確定15億55億70億100億2002200320042005根據2003年10月1日結果制定的高目標標40億150億300億2006500億3年100億億，2003年55億的的目標改變了了2002年年10月1日日以后的行動動，使2003年實現了了40億的目目標2003年40億的目標標徹底改變了了2004年年及2005年的目標2004年5月15日制制定的高目標標40億160億400億600億2003200420052006三年500億億及2004年150億億的目標改變變了2003年10月1日（7月20日）后的行動，使使2004年年完成160億的目標改變了2005年及2006年的目目標，使2005年400億的目標標有了支撐結論：2005年實實現400億億時，與2002年制定定的100億億目標相去甚甚遠，但2002年制定定的2005年100億億的目標的目目的達到了，，改變了當時時的行動，改改變了當時事事情的輕重緩緩急，改變了了當時的資源源配置。較遠的將來的的高目標隨著著宏觀形勢的的變化、行業業的變化、企企業自身的變變化，隨著階階段性成果的的取得，調整整很大當年的預算相相對三年目標標還是相對準準確的不要耗盡現金金股東價值最大大化“好”的定義義作出好的投資資決策作出好的融資資決策財務管理的本本質企業財務體系系目標產品市場選擇擇產品市場戰略略市場特征、競競爭特征、制制度與運作特特征銷售前景□□增長率□□季節性□□波動性成本結構□□固定成本與與變動成本□□可避免免成本業績 □資本本收益率□□所有有者權益□□程度度□□波動性□□可預預見性支持戰略（運運作）的投資資要求□營運資金□□固固定資產□□收購購合適的融資政政策□負債政策□□分紅政策策□□年終報報告政策未來3-5年年的資金需求求□數額是多少少□□在哪個個時點上使用用□□使用多多長時間□□預測的準確確性□□能否否延期使用保證能以可接接受的條件得得到所需資本本制定3-5年年計劃 □戰戰略計劃□□運作計劃□□財務計劃劃本年度計劃計劃與目標和和戰略的一致致性遇到突發事件件時，計劃的的可行性聚焦戰略的公公司把經營管管理和戰略管管理整合在一一起戰略考核指標體系系經營預算和戰略預算人力資源持續改進戰略學習全面預算管理理把戰略翻譯為為考核指標體體系高目標聯系戰略和預預算聯系戰略和人人力資源資源配置更新戰略戰略措施檢查戰略執行行解決問題共享經驗調整目標和預預算聚焦戰略公司司的關鍵是把把戰略和全面面預算管理相相聯系戰略（3－5年））1、翻譯為考考核指標體系系2、設定高目目標3、確定戰略略措施和所需需資源4、分配財務務資源全面預算管理理（經營預算和和戰略預算））（1年）梯級向下的過過程聚焦戰略公司司把戰略和人人力資源管理理相聯系戰略（3－5年））1、翻譯為考考核指標體系系2、設定高目目標3、確定戰略略措施和所需需人力資源4、分配人力力資源人力資源管理理（招聘、培養養、儲備、選選拔人才）梯級向下的過過程3.3億13.9億22億172.1億1月2月3月4月月5月月6月7月月8月9月月10月11月月12月28.6億億3.4億2004年年銷售售回款款預算算與實實際發發生情情況7.6億7.9億14.8億億22.1億億46.1億億61.3億億75.5億億97.7億億124.3億146.9億為什么我們們的預算很很艱難2003、、2004年的目標標制定信心心成分多一一些，缺口口大，找彌補缺口口措施的時時間短，資資源缺口大大，2005年我們們從2004年5月1日開始制制定目標，，缺口小，，找彌補缺缺口措施的時間間充裕，資資源缺口不不大為什么戰略略一般3-5年，預預算一年我們戰略是是一年，預預算一個月月，一周，，甚至一天天用別人管理理戰略的工工具管理一一年的經營營，是一個個挑戰資源缺口大大，包括財財務資源和和人力資源源，帶來的的困難和挑戰五、高目標標需要的文文化和氛圍圍高目標需要要優秀的企企業文化支支持，需要要我們對核核心價值觀觀完整的理理解和行動動，需要激激情，需要要信任尊重重，需要創創新，需要要適應和主主動變革，，需要團隊隊精神，需需要讓每一一個人得到到發展和獎獎勵高目標需要要鼓勵和支支持的氛圍圍高目標需要要階段性成成果鼓勵、、支持和支支撐六、高目標標需要得到到薪酬體系系的支持薪酬在市場場上有競爭爭力薪酬體系要要支持戰略略，要與考考核指標體體系聯系，，和重要的的考核指標標掛鉤薪酬不光獎獎勵過去，，也要獎勵勵未來薪酬要獎勵勵進步，高高目標下的的目標沒有有達成，領領導團隊要要分析沒有有達成的原原因，做出出準確判斷斷七、高目標標對領導團團隊的要求求營造支持高高目標的文文化和氛圍圍，讓每一一個人準確確理解高目目標制定出可執執行的、有有支撐的、、可以實現現的高目標標用高目標改改變今天干干什么，改改變事情的的輕重緩急急，改變資資源配置用考核指標標體系分解解高目標，，考核高目目標持續思考，，不斷判斷斷，及時調調整高目標標用階段性成成果鼓勵士士氣，獎勵勵高目標的的達成如果高目標標沒有達成成，分析沒沒有達成的的原因，做做出準確判判斷，及時時調整，包包括目標、、架構、人人員、考核核及薪酬八、高目標標與人才招招聘和人才才培養提供有競爭爭力的薪酬酬，給應聘聘者準確傳傳達對企業業的理解，，吸引優秀秀人才找到適合公公司的人，，我們真正正需要的人人，并不是是所有有能能力的人都都適合我們們給認同企業業，有潛力力的人更多多的機會和和發展，盡盡可能多的的自己培養養領導人高目標的實實現過程中中就是不斷斷承擔壓力力，接受挑挑戰，釋放放潛力的過過程，在高高目標的實實現過程中中選拔領導導人九、高目標標改變了什什么高目標實現現的過程就就是強化核核心價值觀觀，塑造優優秀企業文文化的過程程高目標改變變了我們的的思維方式式和行為方方式高目標使團團隊和團隊隊中的每一一個人快速速的進步和和成長高目標使我我們創造奇奇跡高目標使我我們有持續續的競爭優優勢持續關注基基本問題，，

高目標標就會成為為我們的性性格行動綱領聚聚焦戰略管管理體系考考核指標體體系對核心價值值觀的偏執執塑造優秀的的企業文化化能取得競爭爭優勢的戰略聚焦戰略的的管理體系系股東滿意客戶滿意流程高效員工滿意持續的戰略略思考明晰的戰略略用考核指標標體系翻譯和考核核戰略調整組織結結構把公司所有有部分整合合于戰略創造合合力用考核指標標體系溝通通戰略、建立薪酬體體系，把戰略變成成每一個人人每一天的的工作通過管理會會議，把戰戰略與全面面預算管理和人