會計學1第六章供應鏈合作伙伴的選擇

在供應鏈管理中，建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。本章主要介紹供應鏈環境下，如何建立有效的合作伙伴關系以及戰略聯盟。

教學目標第1頁/共93頁學習任務通過這一章內容的學習，要達到以下幾個目的：了解供應鏈中的不確定性及牛鞭效應；了解供應鏈合作伙伴的形成及其制約因素；學習如何選擇合適的供應鏈合作伙伴與建立有效的戰略聯盟。第2頁/共93頁案例克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協議，兩公司在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車設計不匹配，會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據協議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，它們之間是一種相互依賴的合作關系。它們之間的合作是汽車行業內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段緊密合作，洛克維爾公司的工程師設計開發相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能盡可能地降低成本、縮短制造周期?？s短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優勢的主要目標，以前的周期是26～28周，現在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司與洛克維爾的合作實現了這個目標。第3頁/共93頁以上案例中，克萊斯勒公司通過與其供應商建立供應鏈合作伙伴關系而取得了巨大的成功，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的連接和合作以及相互在設計、生產、競爭策略等方面的良好協調。第4頁/共93頁章節內容供應鏈中的不確定性和牛鞭效應供應鏈合作伙伴關系形成及其風險選擇合適的供應鏈合作伙伴建立有效的戰略聯盟1234第5頁/共93頁第一節供應鏈中的不確定性和牛鞭效應一、供應鏈中的不確定性二、供應鏈中的牛鞭效應第6頁/共93頁一、供應鏈中的不確定性

在外部環境日趨不可測的情況下，供應商、制造商、零售商及最終用戶逐步實現各種信息共享，連成一個整體的結構模式，這種將產品從生產到最終消費者手中的物流、資金流、信息流的整合過程被稱為是供應鏈模式。但供應鏈中的每一級都存在著由變化著的外界環境和演化著的供應鏈內部成員所引起的不確定性，嚴重地弱化了供應鏈的效應。第7頁/共93頁

從供應鏈的結構角度來看，供應鏈中存在的不確定性可以概括為以下四種類型。供應的不確定性需求的不確定性銜接的不確定性運作的不確定性第8頁/共93頁1）供應的不確定性：供給的不確定性主要表現為供應提前期的不確定，還包括貨物的可得性、供應量的不確定性等。2）需求的不確定性：需求的不確定性集中表現為客戶需求量的不確定，以及需求分布在時間、空間上的差異性，需求結構的變動等?！芭１扌本褪枪溨行枨蟛淮_定性的典型表現。3）銜接的不確定性：銜接的不確定性即企業之間（或部門之間）的不確定性。它主要體現在企業（或部門）之間的合作上，來源于企業之間合作上的缺陷。第9頁/共93頁4）運作的不確定性：企業運作的不確定性主要來源于缺乏有效的溝通、協調和控制機制、組織管理不穩定和不確定，主要體現在系統運行不穩定和控制失效。在這些不確定中，需求的不確定性是最難控制的。因此，最大限度地克服需求不確定性，盡可能地減少牛鞭效應帶來的不利因素，才能夠促進供應鏈的協調運行。第10頁/共93頁1．牛鞭效應發現的背景

20世紀90年代初，寶潔公司（P&G）發現其“幫寶適”牌紙尿褲的客戶的需求量和銷售商的訂貨數量之間有很大的偏差。通常該紙尿褲的消費量在它的顧客群中相當的穩定，但批發商的訂單量總是隨著時間的推移不停地波動，他們還發現，原材料供應商接收到的訂單量的波動比批發商還要大。為此，寶潔公司使用“牛鞭效應”這一名稱來形容供應鏈中顧客的需求信息在向上游傳遞的過程中發生的被扭曲和放大的現象。二、供應鏈中的牛鞭效應第11頁/共93頁牛鞭效應在不同的工業領域已被大量的觀察數據所證實。在惠普公司，銷售商對打印機生產部門的訂單遠遠比客戶的最終需求具有更大的波動性。在食品、制造工業中，季節波動和牛鞭效應造成供應鏈的上游需求波動劇烈。其他的研究報告也在下屬產品的供應鏈中觀察到顯著的牛鞭現象：如汽車產品、機床、零售產品、加工肉產品、紙制品、電子產品以及皮包產品等。第12頁/共93頁2．牛鞭效應的基本概念

“牛鞭效應”又稱“需求變異加速放大原理”，是指當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。達到最源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。第13頁/共93頁圖6-1供應鏈中的不確定性和牛鞭效應第14頁/共93頁3.牛鞭效應產生的原因“牛鞭效應”產生的原因有很多，歸納起來主要有以下幾點。

（1）需求預測（2）價格波動（3）短缺博弈（4）庫存失衡（5）缺少協作（6）提前期（7）環境變異（8）批量訂貨第15頁/共93頁（1）需求預測在供應鏈中，上游節點的企業的產量或者庫存量的計劃總是根據下游節點企業或者用戶的需求信息來進行安排和制定。這一需求信息的產生過程是產生“牛鞭效應”的主要因素。各節點企業總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據，對未來掌握度極差，因而常常在需求值的基礎上加上一個修正值作為訂貨數量，產生了需求的虛增，“牛鞭效應”隨之產生。第16頁/共93頁（2）價格波動在市場經濟條件下，商品的價格不但受到產品的內在價值的影響，而且在很大程度上還受市場供求關系的影響。所以價格波動是很平常的事情。還有一些人為的行動也會影響產品的價格，加劇需求的變動。比如說零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取增大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際需求量，從而反過來影響價格。再者對于消費者來說，在價格波動期間，他們改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。所以，價格波動會產生“牛鞭效應”。第17頁/共93頁（3）短缺博弈當需求大于供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求；當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應”。（4）庫存失衡傳統的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任依然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量，掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大的情況，導致“牛鞭效應”。第18頁/共93頁（5）缺少協作由于缺少信息和共享，企業無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致“牛鞭效應”。（6）提前期需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大。由于企業對交貨的準確時間心中無數，特別是產品的交貨周期較長的話，更需要增加常規庫存，因此企業往往持有較長的提前期，對交貨日期留有一定的余地，逐級的提前期拉長也造成了“牛鞭效應”。第19頁/共93頁（7）環境變異這是由于政策和社會等環境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存量就越大，但這種高庫存并不代表真實的需要。（8）批量訂貨批量訂貨是一種廣受企業歡迎的訂貨策略。采用批量訂貨不但可以減少訂貨的次數和降低成本，還可以獲得運輸優惠。但是如果供應鏈上每個企業都獨自展開批量訂貨，對于供應商來說，面臨的是一個間歇式的訂貨量。此外，由于訂貨通常是隨機分布的，甚至是重疊的，當很多顧客的訂貨周期重疊時，會在同一時間訂貨，需求高度密集，從而導致“牛鞭效應”高峰的出現。第20頁/共93頁閱

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料通常供應商難以處理頻繁的訂購，因為處理這些訂貨所消耗的時間與成本相當大。寶潔公司估計，由于訂購、結算和運送系統需要人手運作，處理每筆訂貨的成本大約為35～75美元。若企業的顧客都采用定期訂購模型，則會導致“牛鞭效應”產生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭效應”的影響就會最小。然而，這種理想狀態極少存在。訂單通常都是隨機分布，甚至是相互重疊的。當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致“牛鞭效應”高峰。第21頁/共93頁

4．牛鞭效應對供應鏈績效的影響牛鞭效應也會造成供應鏈失調，在此以寶潔公司為例討論波動加劇對尿布供應鏈績效的影響。（1）增加了生產成本由于存在牛鞭效應，寶潔公司和他的供應商必須滿足比客戶需求波動更大的訂單。為了應付這種增大的波動性，寶潔公司必須擴大生產能力，這種做法只會增加企業產品的生產成本。（2）增加了庫存成本為了滿足增大的需求波動，寶潔公司不得不保持比不存在牛鞭效應時更大的庫存水平，導致增加供應鏈中的庫存成本。庫存水平增加還會導致所需的倉儲空間增加，因此增加了倉儲成本。第22頁/共93頁（3）延長了供應鏈的補給供貨期牛鞭效應導致需求的波動加大使得寶潔公司及其供應商的生產計劃比平穩需求時更難安排。有時會出現生產能力和庫存不能滿足訂單的情況，從而導致寶潔公司和供應商的補貨提前期延長。（4）提高了供應商的運輸成本寶潔公司和供應商在某段時間內的運輸需求與需要滿足的訂單密切相關。由于牛鞭效應的存在，運輸需求隨著時間劇烈波動。為了滿足高峰期的需求，不得不保持富余的運輸能力，從而增加了運輸成本。第23頁/共93頁（5）提高了供應鏈中發貨和收貨的勞動力成本寶潔公司和供應商發貨所需的勞動力隨著訂單的波動而波動。分銷商和零售商收貨所需的勞動力也會發生類似的波動。不同的環節要么保持過剩的勞動能力，要么根據訂單的波動改變勞動能力，這兩種辦法都會增加勞動力成本。（6）降低了供應鏈內產品的供給水平牛鞭效應降低了供應鏈中的產品可獲性水平并導致了更多的缺貨情況。面對過大的訂單波動時，寶潔公司很難按時滿足所有的分銷商和零售商訂單，這增加了零售商缺貨的概率，從而導致了失售情況。第24頁/共93頁（7）對供應鏈每個節點企業的運營帶來了負面影響牛鞭效應對供應鏈每個環節的績效都有負面影響，從而損壞了供應鏈中各個環節間的關系。由于每個環節都認為自己盡力了，所以將這一責任歸咎于其他環節。因此牛鞭效應導致供應鏈的不同環節彼此不信任，使得潛在的協調努力更加困難。第25頁/共93頁5．減少牛鞭效應的對策（1）不斷改善供應鏈中的基礎設施供應鏈中各企業之間應該建立先進和高效的實體分配系統。低效率的供貨，會延長供貨時間，擴大牛鞭效應，而準時高效地供貨是緩解牛鞭效應的有效措施。生產工廠和倉庫作為實體基礎設施，其選址起到至關重要的作用，及時更新生產設施和物流設施也是改善基礎設施的一條重要渠道。第26頁/共93頁（2）實施賣方管理存貨即使供應鏈中多種組織使用同一個需求信息數據進行預測計算，預測方法與購買現實之間的差異仍然導致了上游訂單數據的不必要波動。賣方管理存貨就是上游掌握下游需求與存貨信息，并以此進行必要的預測及對下游實施供貨。也就是說，上游將成為供應鏈中的主動合作者。制造商可預先與消費者簽訂銷售旺季的訂單，這樣他們就能調節生產能力，良好地安排生產時間。第27頁/共93頁（3）確定供應鏈結構的合理長度和寬度供應鏈中水平層次和垂直規模的參與者越多，信息的加工次數越多，扭曲程度也越大，因此應盡量減少水平層次和垂直規模。我們依據對企業核心流程的重要程度，將供應商群體和顧客群體分成支持型和重要型兩種。支持型是指那些對最終產品的提供起到支持作用的參與者。重要型是指對那些最終產品的增值起重要作用的參與者。保留大部分重要型參與者，剔除大部分支持型參與者，供應鏈的結構就會有所簡化。簡化后的供應鏈可以從結構上減少牛鞭效應。第28頁/共93頁（4）加強信息共享程度電子商務的發展，信息技術的突飛猛進，為企業之間的信息共享提供了保障和支持。在西方發達國家，供應鏈的參與者越來越多地應用電子交易手段（EDI）來獲取數據，實施交易。例如，在美國工業產品中，1991年零售商的消費產品有20%是通過EDI傳送的，1992年這一數據接近40%，1995年接近60%。毫無疑問，不斷普及的EDI、POS等技術的使用有利于供應鏈成員間的信息傳遞與信息共享。第29頁/共93頁（5）加強契約管理供應鏈結構中各實體之間的利益在某種程度上是互相矛盾的。如果沒有激勵的條件，沒有參與者會率先公開自己的信息，因此，建立完善的契約制度是提高信息共享程度的前提。為了減少牛鞭效應的影響，有必要對實體之間的聯系進行管理和控制，合法的契約是一種有效的方法。按照契約的協作方式進行分類，有批發價格契約、收益共享契約、回購契約和數量彈性契約四種典型的契約模型。第30頁/共93頁知識拓展批發價格契約是指零售商根據市場需求和批發價格決定訂購量，供應商根據零售商的訂購量組織生產，零售商負責處理庫存產品。因此，該契約中供應商的利潤是確定的，零售商完全承擔市場風險。收益共享契約也就是供應商給零售商以一個較低的批發價格，并且獲得一部分零售商的銷售收益的協議。目前，國內常用的特許經營模式就是收益共享契約的典型案例。回購策略也是供應商用一個合理的價格從零售商處回購剩余產品，從而刺激零售商增加訂購量，擴大產品的銷售量。數量彈性契約是指零售商在銷售季節前預訂部分產品，供應商據此組織生產，零售商獲得確定的市場需求之后，可以在供應商所能提供的產品數量范圍內確定其最終購買量。相對于回購契約集中調整回購價格，數量彈性契約則關注產品訂購數量的調整。第31頁/共93頁第二節供應鏈合作伙伴關系形成及其風險一、供應鏈合作伙伴的含義二、供應鏈合作伙伴關系的發展與演變三、形成供應鏈合作伙伴關系的條件四、建立供應鏈合作伙伴關系的重要意義五、供應鏈合作的風險及其防范第32頁/共93頁供應鏈是圍繞主導企業，由多個具有需求關系的企業構成的網絡化系統，因此企業間的合作是供應鏈在動態環境中高效進行供需協作的基礎。通過建立合作關系，企業更容易抓住機遇，占領市場，取得競爭的成功。第33頁/共93頁一、供應鏈合作伙伴的含義

供應鏈合作伙伴關系，就是供應鏈中的制造商及其供應商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。第34頁/共93頁供應商為制造企業的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。供應者所提供要素的數量、質量和價格，直接影響到制造企業生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣。因此，制造商與供應商的合作伙伴關系應著眼于以下幾個方面。第35頁/共93頁1）讓供應商了解企業的生產程序和生產計劃，使供應商能夠清楚地知道企業需要的產品或者原材料的質量、數量和期限。2）向供應商提供企業的經營計劃和經營策略時應采取必要的措施，使供應商明確企業的希望，同時自己也能隨時反映企業要求達到的程度。第36頁/共93頁3）企業和供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此團結一致，以達到雙贏的目的。4）以合作的思想為指導，集成相互的需求和技術，包括一系列可見和不可見的服務（研發、設計、信息、物流、培訓、技術支持和財務服務等）。38第37頁/共93頁閱

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料2005年，蘋果電腦宣布，終止IBM向其供應臺式電腦微處理器的關系，轉而指定世界最大的半導體公司英特爾作為新供應商，此舉在業界引發了一場波動。蘋果電腦更換供應商，使人們再次深刻認識到，為確保供應的連續性和一致性，好的供應商以及與供應商的良好關系發揮著重要作用。這一規律不僅適用于蘋果電腦這樣的高技術企業，所有工業企業都概莫能外。當供應鏈無法全效運轉時，整個企業都會面臨問題。成本、質量和及時性都是蘋果公司決定放棄IBM轉投英特爾的原因。一直以來IBM的質量和交貨就存在問題。如果蘋果公司與英特爾公司可以形成密切的合作關系，彼此了解對方的需求，彼此間溝通良好，那么解決成本、質量以及交貨問題將會容易得多。新的供應商關系可能使蘋果公司降低成本，進而降低價格，提高競爭力。第38頁/共93頁二、供應鏈合作伙伴關系的發展與演變供應鏈合作伙伴關系是隨著市場對企業要求的不斷變化而發展起來的，其形成過程受到市場條件和技術水平的限制，從傳統的企業關系發展到供應鏈合作伙伴關系，不僅給企業帶來了巨大的收益，也對企業的經營目標提出了更高的挑戰。從歷史來看，供應鏈合作伙伴關系的形成大致經歷了三個階段，如圖6-2所示。第39頁/共93頁第40頁/共93頁1．傳統的企業關系階段一般買賣關系的首要目的是使購買的產品或服務的價格最低，由此，買方必然在供應商之間引起價格的競爭，并通過對供應商之間分配采購數量來對供應商加以控制，同時與供應商的關系也只能是短期合同的關系，傳統的企業關系主要是基于這種買賣關系。這時企業是以生產為中心，供銷處于次要的、附屬的地位，企業之間很少溝通合作。2．物流關系階段為了達到生產的均衡化和物流的同步化，基于JIT、TOM的物流合作關系應運而生。這種合作關系可認為是一種基于作業層和技術層的合作，強調的是物流的順暢和生產的協調，但是在信息共享、服務支持、群體決策、柔性等方面都不能很好地適應市場競爭的需要。第41頁/共93頁3．供應鏈合作伙伴關系階段越來越激烈的市場競爭對企業的柔性和敏捷性提出了更高的要求，因此，企業與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面的合作就需要提升到一個戰略的高度，供應鏈企業的戰略性合作伙伴關系應運而生。和傳統的企業關系相比，這種關系更加強調合作和信任，強調新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換及市場機會的共享和風險的共擔。第42頁/共93頁

企業關系趨于聯盟化，主要是因為穩定的合作可以節約大量的交易費用。供應鏈中企業之間要頻繁發生業務聯系，在合作伙伴關系形成之前，這種聯系是建立在企業實力基礎上的對手談判關系；而合作伙伴關系可以使供應鏈各相關企業把主要精力集中于業務上，從而增強供應鏈的整體競爭實力。但是要想真正建立供應鏈合作伙伴關系也并非易事，雙方至少要具備以下兩個條件。三、形成供應鏈合作伙伴關系的條件第43頁/共93頁1．雙方必須都有強烈的合作需求和愿望供需雙方各自都要生存和發展，均需有自己的產品和市場，這就形成了相應的需求。對供方而言，其需求就是產品的出路；對需方而言，就是通過協作配套的途徑得到自己所需的原材料、零部件，以達到專業化生產的目的。只有在互有需求的基礎上，雙方才有合作的可能，關鍵還要看雙方的合作愿望。需求和愿望兩者相輔相成、缺一不可。為了現在的穩定和將來的發展，供需雙方都應認識到有建立合作伙伴關系的必要，特別是企業高層領導愿意在深層次上進行長期密切合作，不是“一錘子”簡單的買賣關系，而是謀求長期合作、共同發展、能取得“雙贏”的戰略伙伴關系。第44頁/共93頁2．雙方必須秉持“利益共享、風險共擔”的觀念利益和風險是矛盾對立的統一體。要獲得較高的利益，必定得承擔相應的風險。對于共享利益，雙方容易做到；對于共擔風險，則存在較大的難度。因為一個大風險可能會導致企業一蹶不振、難以恢復。在市場競爭愈演愈烈、變數無法預料、開發新品存在較大風險的情況下，需要雙方權衡利弊、共擔風險。如汽車價格的風險，整車價格一再下降，其盈利空間的壓縮很大一塊須由零部件廠承擔，不僅如此，零部件廠家還得承受原材料價格大幅上漲等方面的壓力，致使許多汽車零部件到了棄之不忍、留之無利的境地，從各自生存和共同利益出發，為保住市場，即使微利或暫時無利也得去做。因此作為合作伙伴的雙方都必須牢固樹立“風險共擔”觀念，正確處理好遠利與近利、大利與小利、整體與個體的關系。第45頁/共93頁與精心挑選的少量供應商建立合作伙伴后，制造商和供應商通過協調來解決產品設計、生產、零配件供應中的各種問題，將會使各方受益，實現“雙贏”，產生“1＋1＞2”的協同效應。因此建立戰略合作伙伴關系有著非常重要的意義。1．提高顧客滿意度這是建立戰略合作伙伴關系的根本意義。在供應鏈管理模式下，與少量的供應商建立戰略伙伴關系，可減少交易費用、管理費用、庫存數量，以降低成本，從而降低產品的價格，借此爭取顧客，及時、高效、準確地滿足顧客的需求，提高顧客滿意度，進而培養、增強顧客忠誠度。四、建立供應鏈合作伙伴關系的重要意義第46頁/共93頁2．提高響應速度供應鏈成員企業間建立戰略聯盟，能大大縮短產品的開發時間，快速及時地響應市場需求，實現“速度經濟”；供應時間的縮短，使得生產的提前期也大大縮短，同時，針對顧客個性化需求選擇合適的合作伙伴，為顧客提供“個性解決方案”，是對需求變化的有效反應。第47頁/共93頁閱

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料通過在產品設計與開發、生產制造及市場銷售等方面信息的交流與反饋、知識共享，可以及時了解市場需求，縮短產品開發周期，降低生產制造成本，從而使運作效率提高。例如美國AT&T公司與MTC合作，由AT&T的工程師和工業設計師聯合對新型筆記本電腦進行系統設計和外觀設計，通過MTC聯系并組織制造，充分利用該公司在日本和遠東已有的制造網絡快速完成制造，使AT&T確定開發新產品之后的第四個月，新型的Safari筆記本如期在Comdex展示會上展出，次年春季開始上市銷售，直接幫助AT&T在當年美國筆記本電腦產品市場上取得競爭優勢。第48頁/共93頁3．提高產品質量在供應鏈管理模式下，與供應商建立戰略合作伙伴關系后，制造商與供應商作為一個“共同體”為實現產品零缺陷而共同努力，同時降低了制造商生產中的不確定性，保證了生產的連續性。供應質量的提高使得制造商可以在正確的時間、恰當的地點獲得符合質量要求的正確數量的零配件，從而在整體上提高產品質量。第49頁/共93頁4．降低企業成本供應鏈的根本目標就是通過制造商、供應商協作并組成的“共同體”共同控制成本，使整個供應鏈的總成本達到最小。（1）庫存成本利用現代信息技術，制造商可以調節已經建立了戰略合作伙伴關系的供應商的生產系統，使雙方生產過程同步，實現零庫存（非庫存轉移），從而大幅度減少庫存持有成本；同時供應商的適時供應可以減少缺貨成本，雖然這會增加交易成本，但從總體上來說會降低庫存總成本。第50頁/共93頁（2）費用與少量的供應商建立長久的戰略合作伙伴關系，對制造商來說可以大幅度削減交易費用；同時這種穩定的伙伴關系可使制造商省去找尋費用；供應商數目的減少可以節約其對制造商的管理費用。（3）風險成本這在當下形勢多變、風險日趨變大的市場環境中顯得尤為突出。這種情況下，企業必然轉向合作，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系來分散經營風險。雖然總體市場風險仍然存在，但在制造商與供應商之間進行了風險共擔，故在一定程度上降低了雙方的風險成本。第51頁/共93頁5．改進產品設計戰略合作伙伴關系的建立，使得供應商更多、更早地參與新產品的設計及生產過程；制造商也不再僅僅是被動地接受供應商的產品，而是將對供應商的設計和制造過程進行更多的了解。本著總體效益最優的原則，供應商、制造商都將對對方設計和生產中的缺陷和問題及時提出改進意見，從而使整個產品競爭力大大地提高。第52頁/共93頁6．克服“縱向一體化”的缺陷采用“縱向一體化”主要是為了實現規模經濟，可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，但是這種戰略卻帶有一定的風險。與供應商建立戰略合作伙伴關系為制造企業實現規模經濟開辟了新的道路。制造商與供應商建立戰略聯盟，從某種意義上來說，就是在不增加投資、技術和擴大組織規模的情況下實現其“縱向一體化”，而且制造商與供應商之間仍保持相對的獨立性?？梢哉f，與供應商建立戰略合作伙伴關系，是現時市場環境下一種最經濟、最快捷也是最容易實現的“縱向一體化”的方式。第53頁/共93頁1．供應鏈的合作風險

供應鏈合作伙伴關系強調的是合作，合作才能雙贏。既然是合作，涉及的各方必是不同的個體，因此合作企業既有選擇這一次合作的權利，也有選擇下一次不再合作的自由。供應鏈合作是具有獨立利益的企業之間的合作，這種合作不僅存在著固有的風險，而且具有進一步擴大風險范圍及其危害程度的可能性。一旦合作風險發生，會危及合作關系的維護和運行，造成一連串的惡性連鎖反應，嚴重時可能導致供應鏈中斷，要彌補斷點、重建秩序，不僅需要投入大量的人力、物力、財力，而且可能產生巨大的負面影響。供應鏈的合作風險主要包括以下幾方面。五、供應鏈合作的風險及其防范第54頁/共93頁（1）目標沖突風險目標沖突風險是指供應鏈合作伙伴成員的目標和供應鏈目標發生沖突以及合作伙伴成員之間的目標發生沖突而產生的合作風險。（2）協議風險協議風險是指供應鏈合作伙伴之間由于協議的設計不當或內容不完善而產生的風險。（3）信息風險信息作為聯結和溝通供應鏈上各個環節的載體，對企業間的合作、資源的有效利用起著十分重要的作用。而信息的真實性、完整性及透明度既是供應鏈企業之間緊密合作的重要保障，又是影響供應鏈企業之間有效合作的風險因素之一。第55頁/共93頁（4）信任風險信任是合作的基礎。缺乏信任的合作關系是脆弱的，沒有信任基礎的供應鏈是低效的。合作伙伴之間的相互信任既是供應鏈得以存續和發展的必要前提，又是供應鏈實現高效運轉的助推器和潤滑劑。供應鏈合作伙伴之間的信任程度主要取決于對另一方的誠信水平、技術保障能力、經營管理機制、財務狀況等方面的認知和認同程度。（5）文化差異風險在供應鏈中，不同國家、不同企業的文化都有發生沖突的可能。第56頁/共93頁2．供應鏈合作風險的防范（1）建立信任機制（1）建立信任機制建立信任機制對于加強供應鏈企業之間的合作具有巨大的促進作用：可以減少企業間的交易成本，減少企業間的代理問題，減少不必要的激勵與監督；可以增強企業間的合作意愿，提高生產與服務的柔性，在不可預測事件發生時提高自身的責任感和對對方的信任感，努力謀求雙方的共同利益；可以提高整個供應鏈的快速反應能力。

1）樹立重復博弈的合作原則。

2）建立有效的交流機制。第57頁/共93頁閱

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料2007年4月5日，連續八年排名中國連鎖業百強首席的聯華超市與全球最大的IT公司IBM以及臺灣特力集團聯手，就共同打造聯華具有國際水準的供應鏈管理體系，正式簽訂戰略合作協議書。此番合作是目前中國零售業首創的戰略合作項目，對聯華未來的發展具有深遠的戰略意義。大型綜合超市作為聯華跨地區發展的主力業態，擔當著全國拓展的戰略任務，發展地域和管理跨度大，因此，建立強大、高效的供應鏈戰略聯盟就顯得尤為重要。該項目的建立可通過信息處理平臺，整合所有賣場和供應商之間的交易數據，大大提高“下單—供貨—對賬”信息交換的準確性和及時性，對供應商提供完整的銷售及庫存信息，使商品從采購到銷售終端的過程管理進一步透明化，提高雙方對供應鏈的預測和優化能力，從而降低運營成本，提高效益，使合作方關系得到改善，形成協同效應。第58頁/共93頁（2）動態合同控制

動態合同又稱為柔性合同，是一種以風險預防為主的、動態的、靈活的合同體系，該體系可以克服一次性合同不易根據實際執行情況進行變更而過于剛性的弱點。動態合同體系具有動態性和立體性的特點。從“動態”角度來說，一方面，在供應鏈企業合作的不同階段采用不同的合同形式，以預防風險；另一方面，設立動態檢查機制，及時發現和規避風險。從“立體”角度來講，不同的合作伙伴類型在不同的階段可以采用不同的動態合同形式，并且風險檢查機制也隨合作階段發展而變化。具體包括：第59頁/共93頁1）簽訂動態合同。①根據供應鏈合作的不同階段（合作初期、合作中期、合作后期等）的風險狀況，考慮不同的合作伙伴類型（重要合作伙伴和次要合作伙伴），采取不同的合同形式（市場價格合同、成本加固定酬金合同、成本加激勵酬金合同、成本加獎勵酬金合同、固定價格合同、固定價格激勵合同等）。②在合同內容上提供一些根據市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款。第60頁/共93頁2）建立動態檢查機制。在供應鏈合作的不同階段對企業的工作進展情況進行檢查，并根據檢查結果決定是否執行下一階段合同，即分階段合同，從而減少一次性合同帶來的資金套牢等風險。核心企業通過檢查機制激勵合作企業真實披露業務進展情況，在必要時對其進行再評估，以決定是否繼續合作，從而將可能的損失降到最低。第61頁/共93頁（3）建立有效的激勵和利益分配機制科學、合理、有效的價格分配與激勵機制有利于供應鏈企業之間建立穩定的合作關系，有利于整個供應鏈運行的順暢。

供應鏈管理中的激勵手段主要有價格激勵、訂單激勵、信息激勵、新產品和技術開發激勵、淘汰激勵、商譽激勵等。

第62頁/共93頁（4）增進文化融合

促進供應鏈中企業文化的融合，消除合作各方在信息和認識上的差異，使企業間的目標趨于一致，是供應鏈企業之間有效合作和供應鏈高效運轉的必要條件。

1）建立共同愿景，塑造共同的價值觀、經營理念和文化觀念。

2）加強文化培訓，樹立雙贏的合作觀念。

3）進行經常性的信息溝通和交流。

4）建立和諧的人際關系。

5）重視非正式組織在文化融合中的作用。第63頁/共93頁第三節選擇合適的供應鏈合作伙伴一、合作伙伴的類型二、合作伙伴的評價與選擇步驟三、合作伙伴的選擇原則與評價指標體系的建立四、合作伙伴的選擇方法第64頁/共93頁一、合作伙伴的類型在供應鏈管理環境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應商的數量，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源，而且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴。因此可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不是很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，對次要合作伙伴的影響較小。根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭力，可將合作伙伴分為不同的類別，分類矩陣如圖6-3。第65頁/共93頁第66頁/共93頁1．建立評價小組2．給出供應鏈戰略合作關系的需求分析3．確立合作伙伴的選擇目標二、合作伙伴的評價與選擇步驟第67頁/共93頁4．確定評價指標體系5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施和加強戰略合作關系，或者解除無益的合作關系第68頁/共93頁1．一致性原則2．系統性原則3．經濟性原則4．可接受性原則5．可操作性原則6．準時性原則三、合作伙伴的選擇原則與評價指標體系的建立

第69頁/共93頁1．直觀判斷法直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料并結合經驗豐富的專家的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。常用于選擇企業非主要原材料的合作伙伴。四、合作伙伴的選擇方法第70頁/共93頁2．招標法當定購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇合適的合作伙伴。具體是由企業提出招標條件，符合條件的企業進行競標，然后由企業決標，中標者成為合作伙伴并簽訂長期合作合同或協議。第71頁/共93頁3．協商選擇法協商選擇法是由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協商后確定適當的合作伙伴。與招標法類似，由于供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。當采購時間緊迫，投標單位少、競爭程度小、定購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法比招標法更為合適。第72頁/共93頁4．采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。第73頁/共93頁5．層次分析法該方法的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價的方案，采用兩兩比較的方法確定評價矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數，最后綜合給出各方案的權重。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。第74頁/共93頁6．神經網絡算法通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，可再現評價專家的知識、經驗和直覺思維，從而實現了定性和定量分析相結合，可較好地保證評價結果的客觀性。第75頁/共93頁7．ABC成本法

ABC是activity-basedcosting的縮寫，這種方法通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。第76頁/共93頁8．灰色關聯評價灰色關聯分析是系統態勢作量化比較分析，其實質在于比較若干數列所構成的曲線和理想（標準）數列所構成的曲線幾何形狀的接近程度，幾何形狀越接近，其關聯度就越大。關聯序則反映各評價對象對理想（標準）對象的接近次序，即評價對象的優劣次序，其中灰色關聯度最大的評價對象為最佳。第77頁/共93頁9．模糊綜合評價法該綜合評價法根據模糊數學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價。其特征是，對評價指標進行相互比較，以評價指標最優的為評價基準，評價值為1（若采用百分制，評價值為100分），其余欠優的評價因素依據欠優的程度得到相應的評價值。該綜合評價法在綜合性、合理性、科學性等方面得到了改進，使定性評價與定量評價能很好地結合，并能較好地控制人為的干擾因素。第78頁/共93頁第四節建立有效的戰略聯盟一、供應鏈戰略聯盟的含義二、供應鏈戰略聯盟的特點三、供應鏈戰略聯盟的類型四、建立供應鏈戰略聯盟的優點第79頁/共93頁一、供應鏈戰略聯盟的含義

供應鏈戰略聯盟是指由供應鏈上企業組成的戰略聯盟，由供應商、制造商、分銷商、零售商等一些互相獨立的實體為實現快速響應市場、共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標而組成的動態聯盟，每個企業在各自的優勢領域為聯盟貢獻自己的核心能力，相互聯合起來實現優勢互補、風險共擔和利益共享。第80頁/共93頁1）供應鏈戰略聯盟是由供應鏈上的企業組成的。它包括的企業是互相獨立的實體，當處于同一條供應鏈中，又結成戰略聯盟。2）組成供應鏈戰略聯盟的企業擁有互補的資產和技術，任何一方都無法依靠自身資源完成整體才能完成的事情。企業之間依靠合作，使整體的資產、技術等資源力量大大加強。3）供應鏈戰略聯盟的根本目的是為實現快速響應市場、共同擁有市場、統一使用資源等戰略目的。第81頁/共93頁4）供應鏈戰略聯盟是一種動態聯盟。當共同的能力和利益相對變化所導致的戰略目的調整超過一定程度時，會使聯盟企業尋找替代伙伴以結束舊聯盟、建立新聯盟。5）供應鏈戰略聯盟的企業之間是競爭性合作伙伴關系。企業在開放的信息網絡環境下實現整條供應鏈上信息的交換和共享，建立群體決策模式，最終達到企業同步化、集成化的目的。第82頁/共93頁1．動態性這是供應鏈聯盟最基本的特征。供應鏈的節點企業之間并不存在著控制與被控制的關系，他們完全是為了共同的利益走到一起來的。所以，一旦市場環境發生了變化，他就會像變形蟲那樣去擴張或收縮。2．