面向風險防控的“四位一體”計劃鏈體系建設探索

Summary：本文基于電子元器件型企業計劃管理特點及存在的問題，以風險防控為主線，圍繞計劃鏈中策劃、計劃、調度、評估四大核心關鍵環節，對每個關鍵環節按照“思路-目標-方法-制度”內循環管理策略，探索構建面向風險防控型的“四位一體”計劃鏈聯動管理體系，通過實踐，取得了較好效果。Keys：電子元器件風險防控計劃鏈引言某軍工研究所是國家定位于混合微電子的專業研究所，主要從事混合集成電路技術及相關產品的研制與生產，產品廣泛配套于航天、航空、兵器、船舶等各大工業部門裝備、電子系統。隨著國家自主可控科技創新戰略的深入推進，研究所轉型升級步伐加快，借助于國家政策利好，研究所取得了長足進步與迅速發展，新產品如雨后春筍，批生產任務也不斷增加。但由于行業的特殊性，電子元器件型企業產品存在供貨對象多、采購訂單多、生產品種多、訂單批量小、考核標準多、過程監管要求多的“五多一小”的典型特點[1]，如何在保證產品質量、不斷降低生產成本、提高企業效益的基本要求下，做好產品生產組織策劃，確保滿足用戶需要，這對計劃管理提出了十分現實嚴峻要求。現狀與問題隨著國家裝備建設步伐的加快，傳統研究所“研多產少”的局面已發生根本變化，為滿足快速交付的市場需要，原有的計劃管理模式面臨以下問題：（1）市場需求轉化為內部任務分析不夠：物料采購重復次數多，單次量少、定價話語權低，入所檢驗反復抽樣、增加成本；訂貨不確定，投產次數增多或生產插單、撤單頻繁，產線生產效率低，因需求判斷不準易致成品庫產品積壓[2]。（2）計劃編制依據信息少、規則不健全：計劃編制依靠經驗，難度高，工作量大；計劃節點眾多，從物料到產品交付有幾十個，稍有不慎，計劃要調整，執行效果差。（3）計劃執行監控手段依靠人盯人傳統模式：面對大量訂單，組織生產困難，跟蹤計劃效率低下，精準管控能力薄弱，滯后原因無法精確定位，出現問題難以一目了然，管理成本顯著提高。（4）計劃的數據管控與評估能力弱：計劃交期不確定因素多，預測困難，產能負荷數據少，生產安排均衡性差，管理措施效果評估困難，計劃交付管理無法形成有效的良性循環。針對上述問題，我們認為不是單一因素所致，其“治愈”方法也無“速成偏方”，必須從全方位、多角度、體系性去尋策、破解。計劃交付鏈體系建設，一必須抓住其核心關鍵環節，二必須有其主導思想，或者叫內在邏輯主線，三必須形成固化的制度體系，四必須形成PDCA的良性循環促進機制。基于此思路，本文通過對某軍工研究所批產訂單綜合分析，圍繞計劃鏈的策劃、計劃、調度、評估四大核心關鍵環節（也即關鍵活動），以風險防控為主線，探索建立關鍵活動方法，固化形成管理規則，構建出面向風險防控的“四位一體”計劃鏈體系。圖（1）面向風險防控的“四位一體”計劃鏈體系“四位一體”計劃鏈聯動體系構建3.1計劃策劃3.1.1建設思路策劃是計劃工作的先導，是確保計劃實現的重要基礎性保障。企業根據訂單歷史訂貨的大數據，以“基于數據、形成判斷”理論方法為指導[3]，運用統計方法計算，構建適用不同類別產品的需求預測模型、生產組織方式。以生產能力、物料供應等為因素，定期開展與產品交付的需求進行比較、匹配、評估，針對差距與不足制定風險管控策劃方案。3.1.2總體目標開展策劃工作的目的宗旨是實現采購成本效益最大化、產線運行飽滿、生產有序開展，縮短產品交付周期、降低產品庫存、提高資金周轉率，提高顧客滿意度與市場競爭力。3.1.3實施方法（1）需求預測:是指根據市場需求（未來預期的合同、訂單或信息的任一形式）對通用產品、專用產品、工程產品、新產品轉換為預測性任務，按照需求的緊迫性、交付時間點等，企業內部以預生產、預備料實施兩類不同的管理方式，即：4類產品，2種內部管理方式，構成不同形態的市場需求預測性策劃：1）四類產品的定義：通用產品類：基于歷史訂貨數據，若符合近3年連續訂貨量超過50只，且年訂貨客戶數超過3個及以上的產品。專用產品類：基于歷史訂貨數據，符合近3年連續訂貨，訂貨量超過50只，但訂貨客戶數不超過2個的產品。工程產品類：市場歸口管理部門基于市場視角，按重點客戶、重點工程需求確認的一個產品類別。新產品類：基于行業發展視角的需求預測，由新產品歸口管理部門確認目標客戶、目標市場的推廣策劃形成預測需求。2）四類產品的生產策略新產品：一般采用訂單驅動設計、預備料模式；工程產品：一般采用訂單驅動、預備料模式；專用產品：一般采用訂單驅動生產、預備料模式；通用產品：一般采用庫存驅動生產、提前預生產模式。（2）貨架體系:根據產品市場銷售的通用性情況，建立貨架產品目錄及庫存數量預警線。每年初，組織市場、技術、職能管理人員，分析市場變化，對貨架目錄進行修正，并對年度貨架生產做出策劃性安排。（3）能力建設:圍繞產品制造能力、自動測試能力、檢驗試驗能力、備件保養能力等，按照年度經濟指標目標，綜合經濟實力做出資金安排，形成能力建設策劃方案、計劃。（4）策劃頻次：策劃工作分年度與季度開展。通用產品覆蓋用戶面廣、交付數量多，一般實施年度策劃，便于做好大宗物料的年度采購與資金預算、安排，其他類別的產品則與市場因素關系密切，因此需要縮短預測周期，一般采用季度比較合理合適。當合同無法有效滿足產能需要、或產線不均衡時，則需啟動通用產品的預生產策劃，以此可發揮通用產品對產線產能的“填平補齊”作用。一般按季度開展。3.1.4風險管控（1）市場需求：存在波動性，會直接帶來輸入性風險，造成產能浪費或產品庫存積壓。應對之策是，深入調研、分類策劃，將市場需求分為預期合同、預期訂單、預期信息，不同類別在啟動備料與生產上又區分為預生產與預備料，從而可有效降低風險。（2）能力規劃：策劃不系統，易出現產能增長無法滿足合同增長，出現交付困難。應對之策是，硬件上采取瓶頸工序能力增長優先，其他采取管理提升；人員補充上采取人才池、勞務使用與招聘擴充三種方式。（3）備料策劃：策劃不細致，易出現“等米下鍋”現象。應對之策是，采取元器件庫存預警線、長周期物料與ABC物料管理策略。（4）狀態影響：一些產品技術狀態不穩定，易造成批產困難甚至批次報廢。應對之策是，每年安排成品率低、技術狀態不穩定產品開展產品改進，滾動循環開展質量提升活動。3.1.5制度固化（1）《需求預測管理辦法》：重點規定四類產品規范的預測模型與方法；（2）《所級管理保障基線項目標準清單》：明確各保障部門的基礎工作能力、業務警戒線、工作標準周期等；（3）《科研生產物料需求計劃管理規定》：重點規定“三定備料、大宗備料、戰略備料”等備料管理方法。3.2計劃編制3.2.1建設思路總體思路是按照“放眼未來，兼顧諸方”原則，實現合同履約率、產能負荷度與資金成本周轉率最佳平衡，促進企業良性發展。3.2.2總體目標建立連貫式、層次性、職能與統籌相兼顧，職能交叉少、時間跨度短、檢查協調快、效果評估易的計劃體系。3.2.3實施方法應將評審后外部合同轉換為內部生產任務，實現合同與任務之間適度切割分離，避免外部需求過度擾動內部計劃。計劃編制包括已到期未交付與未來三個月需交付的任務[4]，按生產前（物料申報、采購、入檢、入庫、配發）、生產中（首件、批產）與生產后（檢驗試驗、入庫發貨）三個階段形成面向企業、車間、工序的計劃。（1）企業級三個月滾動計劃以合同類型、合同交期、客戶催貨、客戶等級、合同金額五個維度進行排序，梳理三個月滾動需求計劃，以此轉換形成內部生產任務計劃、物料配套計劃。（2）車間級月度制造計劃兼顧物料齊套、產線能力，分解滾動計劃，編制形成以周為節點的月度計劃，包括新產品研制計劃、物料齊套計劃、生產制造計劃、試驗檢驗計劃、入庫發貨計劃等。（3）工序級周作業計劃以周為周期，分解細化月度總定額指標，綜合各工序在線產能，編制日作業計劃。3.2.4風險管控導致交付計劃無法有效執行的風險點及應對之策主要有：（1）物料逾期：物料未按計劃及時齊套。應對之策：按月、周排查，采取外部調劑、專項管理、升級協調等措施。（2）資源沖突：工序瓶頸沖突或人力資源沖突。前者主要采取能力提升、雙班運行、局部外協等方式，局部人力資源瓶頸主要采取一崗多能員工的方式消除風險。（3）技術問題：產品調試問題，一般采取周期監督、團隊幫扶及技術分會合力攻關三種方式消除進度失控風險。（4）質量風險：遇質量問題致進度失控風險，一般采取預防型生產在線管理、質量巡查、班組“三檢”等早發現早解決的策略，防止因小擴大損失。（5）專項管理：針對上述問題，根據，滿足交付及任務緊急程度，制定專項計劃，按最高、中等、低緊急程度，開展部門內、部門間聯動作業管理（24小時制、12小時制等）等專項管理方式。3.2.5制度固化（1）《三個月滾動需求及制造計劃管理辦法》，明確各級計劃編制準則；（2）《工序級作業日計劃實施辦法》，明確日計劃編制準則、實施細則。3.3計劃調度3.3.1建設思路以提高合同準時交付率為目標，建立高效調度組織，讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發揮與強化計劃調控“指揮棒”作用，實現計劃交付鏈各環節問題的快速響應與有效管控。3.3.2總體目標以“資源統籌、信息共享、溝通高效、協調有力“為原則，確保合同準時交付率不斷提高。3.3.3實施方法（1）聯合調度：組建由所級計劃部門為總指揮，計劃交付鏈各主管（市場、制造、物資、檢測、質量、研發）共同參與的聯合調度中心，實施矩陣式管理，形成內部供應鏈上各節點無障礙溝通、高效協作的管理新局面，實現連貫式、職能化計劃管控。（2）確定規則：建立以參加人員、參會方式、會議頻次、協調事項、會后跟蹤、紀要考核、會議紀律為要素的聯合調度規則。（3）協調方法：重要瓶頸資源類由月調度會協商協調，專項計劃由周例會檢查協調，質量類、特急計劃以日為管控單位。（4）效果監督：對月、周、日三級例會產生的協調事項的完成情況、完成質量等實施考核。3.3.4風險管控計劃協調聚焦高、中、低三類風險，對高風險產品相關事項，借助企業移動辦公平臺，建立溝通群，確保信息的快速傳遞與響應；對中風險項目，在企業內部協同辦公平臺搭建在線反饋監控平臺；對低風險任務實施周計劃跟蹤監督。3.3.5制度固化（1）《專項計劃管理辦法》，明確專項計劃優先級、監督方式、檢查頻次及考核辦法；（2）《研發項目資源沖突排序管理細則》，明確研制、生產、試驗資源配置與協調規則。（3）《調度中心產銷協調例會制度》，規定月、周、日三級例會的分工、內容、規則等。3.4計劃評估3.4.1建設思路科學合理的計劃評價機制對指導企業計劃策劃、計劃編制、執行調度等關鍵環節活動發揮著重要作用。通過梳理計劃成效關鍵評價指標，明確計劃評估指標體系，依靠信息技術手段，搭建數據采集平臺，實時監控計劃鏈活動，分析判斷工作成效，及時發現瓶頸，迅速采取應對措施，逐步實現計劃交付各環節的持續優化改進。3.4.2總體目標基于數據驅動，以計劃鏈運行質量為對象，從梳理確定關鍵成效評價指標、搭建信息采集平臺、建立評估改進策略等方面開展計劃評估，不斷提升策劃、計劃、調度工作成效，提升產品準時交付率。3.4.3實施方法（1）建立關鍵成效評價指標關鍵成效評價指標是綜合運用多個學科的方法和理論，將計劃交付鏈各環節的工作目標分解為可操作和可量化的成效評價指標，明確計劃策劃、計劃編制和計劃協調等計劃交付鏈各關鍵活動運行的評價標準。本文的計劃評估指標（根據企業具體情況，此指標體系可以增刪、調整）主要包括以下幾個方面：表1關鍵成效評價指標表序號指標分類指標名稱指標定義公式評價標準1策劃環節產品需求預測準確率將產品需求預測值與實際訂貨量進行比較分析，一般對成品庫庫存數量按年度進行評價，平時進行月度監控。（訂單數量/產品預測數量）*100%越接近100%，說明預測準確性越高2物料需求預測準確率將物料需求預測值與實際需求量進行比較分析，一般對分類物料庫存按年度進行評價，平時進行月度監控。（實際需求數量/物料預測數量）*100%越接近100%，說明預測準確性越高3產能負荷率將實際產出量與設計生產能力進行比較分析，用于評估生產線資源投入負荷程度。（實際產量/設計產能）*100%越高說明產能負荷越大4計劃環節生產計劃達成率將實際完成任務與計劃完成任務進行比較分析，用于客觀評估計劃編制的合理程度。按照年/季/月進行統計分析。（實際完成數量（額）/計劃完成數量（額））*100%計劃達成率越高越好5物料齊套計劃達成率將實際物料齊套情況與計劃配套任務進行比較分析，用于客觀評估物料需求計劃編制的合理性。按照年/季/月進行統計分析。（實際物料齊套量/計劃物料齊套量）*100%計劃達成率越高越好6調度環節訂單準時交付率將按時交付訂單數量與需要交付訂單數量進行比較分析。用于評價企業內部供應鏈各環節之間運轉有效性。（按時交付量/總需交付量）*100%高于80%，說明各環節活動基本合格7物料準時交付率將物料準時交貨次數與總交貨次數進行比較分析，用于評估企業物料供應鏈管理的能力。（物料準時交貨次數/總交貨次數）*100%物料準時交付率越高越好8異常工時生產部門因停工或生產延遲造成的無效工時，評估產線的異常程度及抗風險能力。每月異常工時統計異常工時越高，說明生產線抗擾動能力越低（2）搭建數據采集平臺運用BI（BusinessIntelligenec）技術開發設計搭建數據采集平臺，動態監測分析計劃交付鏈關鍵活動完成情況。采用數據挖掘分析技術，從業務系統中將計劃策劃、計劃編制和計劃協調等計劃鏈的原始數據經過抽取、過濾、轉換，加載存儲到數據倉庫，構建面向主題的、集成的、時變的數據倉庫，有效地實現計劃鏈中各類信息的整合、共享，為管理層的管理、決策、改進、提升提供及時可靠的參考信息依據，達到“決策支持、服務管理”的目的。（3）建立評估改進策略以建立內部客戶鏈構建大協同工作責任共同體，形成計劃交付鏈上橫向關聯部門履職服務的考核機制，實現“目標先導-工作策劃-過程管控-月度考核”的閉環管理模式。建立職責明確、管理科學、監督有力、行為規范的計劃交付鏈運行機制，牽引各環節圍繞目標達成有效聯動，強化計劃交付鏈各環節的過程管控。對計劃評估中識別的影響因素，應快速響應，采取“小步走、不停步”的改進方式，實現計劃鏈活動實施方法的動態改進、效果最優。3.4.4風險管控計劃評估的風險點，一是數據指標體系的適宜性，每年應通過顧客滿意度測評（內、外部）以管理評審方式加以多方評判，根據企業發展的階段與現狀，做出適當的調整；二是數據采集方式的適宜性，信息化技術人員與業務管理人員要緊密結合、共同研討，形成恰當的辦法；三是對采集數據中的擾動因素分析要做專業化理性分析，避免被非關鍵因素經驗性誤導。3.4.5制度固化《月度運營考核數據管理辦法》，明確訂單交付執行各環節運行情況，以此判斷計劃的制定和執行是否達到預期目標，基于數據驅動計劃交付各環節持續優化改進。實施效果企業通過“四位一體”交付鏈體系的實施，計劃管理體系更加適應業務發展的需要，企業內部供應鏈計劃管理水平得到有效提升。第一，形成企業計劃鏈各節點高效協同的新局面，計劃管控實現三個轉變：從按“訂單生產”為主，到按“預測生產”為主；實現從“分段計劃管控”為主，到“統籌計劃管控”為主；實現從“線下計劃管控”為主，到“線上計劃管控”為主，合同交付由“被客戶追著跑”變為“計劃牽引著任務跑”。第二，形成了適應企業當前發展的計劃交付鏈管控制度體系：合同評審程序、需