績效考核引言基本概念基本方法指標體系調查發現中國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。提示：績效管理也是過程管理績效管理是很好的現代人力資源管理工具，它能有效地調動組織與個人的積極性和潛力，持續地提高他們的績效水平，并在組織與個人績效提升的同時，達成企業的戰略目標。目前在國內，大部分企業的績效管理僅僅停留在“結果考核”的水平上，結果考核是一種“事后管理”的模式，弊端是會使被管理者為達到結果目標，做出一些短期行為，不利于企業長遠發展。績效考核做什么

——4W的本質？為什么？做什么？做得怎么樣？如何應用考核結果？考核人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵引言：“為什么？”觀點2：關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是：企業=產品+服務企業管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理1.一個公司總體人力資源戰略的一部分2.評價個人績效的一種方式3.重點放在員工個人綜合技能提高的過程4.將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具摩托羅拉關于績效管理定義：是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致

1.員工應該完成的工作

2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效

5.如何衡量績效

6.確定影響績效的障礙并將其克服。總結：高績效工作系統最典型的實踐包括：有嚴格選拔員工的程序廣泛培訓以提高員工技能通過有競爭力的薪酬吸引更優秀的員工，以及發揮員工參與的積極性戴明博士倡導實施規劃管理（MBP，ManagementByPlanning），這是一個注重過程（流程）而非結果的管理模式，不是員工與管理人員針對配額的討價還價，而是大家一起來參與規劃，規劃中的各項因素如何發揮作用才能實現更高的目標。總體上聯系定義相關概念目的考核內容考核程序考核原則一、概念收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。1、定義：績效考核通常的考核內容其實不外乎工作態度、業務能力以及工作績效等三個方面，針對不同的崗位或職位，考核內容的權重會有所不同，如：業務部門一般以工作績效為主，權重比例相對較大；指標補充要考察員工的團隊合作與人際溝通能力行政管理部門因為績效目標不明確，績效方面的權重會相對較小一些，補充工作態度方面的要求財務部門指標要補充分析能力。2、相關概念考核與測評考核績效評估素質測評工作態度績效評估、考核、素質測評、工作態度的關系人才測評的四大用途：招聘時用人才測評技術來評價應聘者的崗位合適程度；晉升時用評價中心技術來預測候選人在目標職位上成功的可能性；發展與培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發展和培訓需求；規劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業的人力資源狀況。對于高層來說，每個人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經，唐僧的任務是明確取經的路線，制定大的戰略，怎樣達成戰略是孫悟空的事。關注過程的考核，只會導致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅持認為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結果被老鼠精擄去，差點破壞了整個取經計劃。既然把孫悟空聘用過來，就應該相信他的能力，你的考核只針對結果就好了。

如果你對孫悟空還不完全放心，你要做的應該是建立完善的激勵體制，統一孫悟空與公司的目標，也就是唐僧應該就取經的遠景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對公司經營的好壞與自己的利益有很大的關聯度，這也就是為什么到后來取經時孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經有了緊箍咒已經足夠了。這種控制實際應用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預期，他的行為不端可能會招致懲罰，這樣的話，整個西天取經公司高層考核機制就比較完善了。

而對于豬八戒的考核，過程更為重要一點。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時過程的控制監督就非常必要了。而唐僧不具備這種監督的能力，于是對豬八戒的考核主要由孫悟空來執行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關鍵還在于明確他的定位，對于他的評價應該針對他交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對他的評價時，就很容易忽略其工作業績，而對他的一些個人品質糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒大。

只是因為沙僧的個人品質比較好一點。但是這種個人品質的好壞與工作業績的好壞，并沒有必然的聯系，而且個人品質是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質的好壞無疑具有相當大的難度，而且這種品質具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當然這并不是說品質不重要。個人的道德與他所處的環境有很大的關系，也就是說企業文化對員工的個人行為規范起到一個引導的作用，而這并不能通過考核來達到。我們在考核時，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的。”

3、考核的真正目的（為什么）保證組織目標的實現激勵員工進取促進人力資源開發思考:在促進人力資源開發、對不同考核成績的員工應如何對待?績效管理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現目標的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細化

（考核的部門特色）HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立

（落實到具體職位）

各級管理者---------------------績效管理的實施

（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。5、考核中要注意的問題客觀因素問題主觀因素問題：暈輪效應近因效應感情效應暗示效應對比效應現象現象一：績效考核制度有本公司人力資源部負責制定，并且由人力資源部具體實施。人力資源部通過組織民意測評的方式，結合領導的意見出具評估意見。

現象二：績效評估以HR經理或直線經理與員工之間的非正式談話為基礎，談話過程中基本就有評估意見了。

現象三：績效評估的標準模糊不具體，基本上上考評人根據被考評人的平時工作表現、遵紀守法情況以及人緣關系處理等給出評估意見。

現象四：績效評估系統無法向員工提拱公司對其期望的信息，員工不清楚工作做什么，做到什么程度才能獲得有利評分。

現象五：考核就是罰款，出了問題的時候就有考核，沒有問題的時候就沒有考核，大家都可以拿到全額工資。——至于晉升，激勵，薪酬和調動，員工不清楚有怎樣的聯系。

問題總結：1、缺乏明確的工作績效評價標準2、工作績效評價標準不貼切或主觀性太強，與工作說明書脫節3、工作績效評價標準不現實4、工作績效標準的可衡量性太差5、評價者的失誤6、反饋不良7、消極地進行溝通8、工作績效數據的使用有誤案例分析：林某是一家高科技企業的年輕的客戶經理，有著雙學位的背景和較好的客戶資源。但是個性較強的林某，常常是公司各種規章制度的“釘子戶”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據員工每日在信息化系統上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據信息化系統所提供的數據，發現林某上月的工時離標準工時差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，經過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對工資數額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1.工作安排沒有記錄不是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；2.沒有完成相關的經濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。他找一向以嚴明著稱的公司董事長趙某解決問題。思考：誰的錯：林某——績效評估的對象；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者點評:企業要做好績效評估：“沒有考核就沒有管理”一、從領導做起，并且高度重視。業績管理不是針對一線員工，而是針對所有員工。所以績效考評不只針對一般員工和中層管理人員，同時對于公司高層也要進行評價，同時總經理要以身作則；

二、一定要和公司的戰略與經營目標相聯系：管理的目的是為了企業發展，逐步達成公司目標與戰略，所以要緊扣公司目標而層層落實這樣才能看到實效，管理層和員工才會愿意投入精力。

三、一定要有獎有罰，以激勵為主，如加薪，獎金，提升等，提高員工的理解、參與與配合意識。

四、簡單，透明，可操作。管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。

五、制度化。不要忙時就放松，閑時就考核。或者有事拿出考核，無事你好我好。六、客觀。針對業績，而不是僅僅人性或者日常表現。

二、績效考核方法分級法強制選擇法關鍵事件法個體排隊法配對比較法目標管理法360。績效評估法關聯距陣評估法平衡記分卡各種方法的優缺點與應用范圍現實與思考評級量表法（強制選擇法）采用最普遍的方法，是由考核者根據量表，對員工每一個考核項目的表現作出評價和記分。強制選擇（forced-choicescale)，P142分級法首先應該給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內涵。之后，就可以根據這些內涵，對考核項目作出單項選擇。個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數，“+”個數多者名次在前。關鍵事件記錄評價法通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實，依此對員工進行考核評價。針對性強，但考核期長。目標管理法員工與管理方聯合制定、修改目標、決定目標的實現，討論失敗的原因，并為下一目標作準備銷售定額（SalesPlan）銷售人員年初為自己設立的銷售目標，通常分幾個檔次，每個檔次的獎勵程度不一樣，員工可根據自己的情況進行合適的選擇。如果完不成銷售目標，會有一定的懲罰。實例——目標管理工時定額（TimeRecordSystem）技術人員承諾的工作量百分比。能直接創造效率或為其他部門借用的為Billable，其他屬于Unbillable。技術人員每天的工作，根據上述原則，記錄billable多少小時，unbillable多少小時，年終匯總，加以考核。實例——目標管理月度考核每月月底經理找下屬逐個談話對照年初設立的目標逐項檢查對未達成的目標，經理層幫助分析原因，并提出建議對于因情況變化確實不可實現的目標，經討論批準進行調整。實例——目標管理年終考核主要是進行總結經理與員工回顧目標中所有的項目進行評估時，下屬不滿意，可拒絕簽字，由上一級管理部門重新考核同時討論下一輪的個人目標實例——目標管理360。績效評估法

間接上級下屬直接上級同級領導自己個體求比值：進行量化分析角色模擬：怎樣進行360。評估

背景信息：在公司干了20多年的錢楠，總是盡個人所能地幫助下屬，即使她已是公司的基層管理人員，只需要上行政班（即白班），但她還是經常替不愿意夜晚值班的接線員上夜班；如果下屬遇到急需要處理的個人問題，她會安排此人休息，自己代她或他上崗，而且不會給她或他缺勤記錄。然而，她的丈夫去年下崗了，女兒今年夏天考上了大學，家庭經濟出現了危機。各種方法的優缺點：考核方法與適用對象現實反思與探討：在對員工的績效考評中，人力資源部的評分往往占有一定的比例，但是，在幾百人的大企業中，人力資源部不可能對每一個員工的工作表現和能力都了如指掌，那么，要如何評分？怎么樣才能公平正確的對員工進行評分？我們公司目前就是采用90度考核方法，由直接上級考核。我覺得360度考核的信度還有待研究，人力資源部考核的指標很難量化。無論什么形式都要以實際情況為依據，否則，什么評都是白搭，就是浪費！

我認為相對而言自評和上級直接評定能稍微科學一些，當然HR應該起到監督，通過各方面的觀察進行評定的補充！要知道設HR的意義是什么，不能在其位不謀其事吧！評分應該直接主管的權重至少70％，因為主管了解下屬的工作情況，沒有人際關系我們公司的考評都是由業務直接上級和間接上級來執行的。人力資源部淪為了算數的工具，真是可悲啊目前還是由個人自評，和直接主管溝通，得出雙方都認可的考核結果；當然HR部門也是這樣操作。實際人力資源管理工作者的聲音感覺360度考核還是不具實際操作意義，因為作為其中維度之一的其他部門的相關人員的考評是看關系來的，不科學各部門對本部門員工進行評分，人力資源部也只對人資部員工進行評分。

如果不了解員工，可以通過與其面談、與其直接上司面談、查看該員工月度工作完成情況、部門主管對其的評價、日常工作表現等等方式去了解該員工啊，總不能因為不了解該員工就什么都不做吧

跟人力資源部有直接業務關系的？應該全公司每個人都和這個部門有關系。即使不用每個人由人力資源部評分，但是，主管以上級別的員工，還是應該由人力資源部評分吧，我們的考評分為：自評、直接上級考評、人力資源部考評。人力資源部的分數只占10％的比例，可是，不是很了解每個人在工作中的表現，這10％要如何評？不是每位員工都需要人力資源部進行評分吧，應該是跟人力資源部有直接業務關系的人才讓人力資源部進行評分，沒有關系的就不用了。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而人力資源部門可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。

考核內容考核標準如何設立指標體系三、績效考核的指標體系1、考核內容工作態度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）W1(德）=W11：事業心W12：奉獻精神W13：整體精神W14：協作精神W15：原則性W16：組織紀律性W17：職業道德W18：團結精神W2(才）=W21：知識總量W22：分析能力W23：決策能力W23：組織能力W23：公關能力W23：開拓能力W23：演講能力W3(勤）=W31：出勤率W32：責任心W33：承擔社會工作情況W34：兼職服務情況W35：對他人的關心情況W4(績）=W41：完成工作的數量指標W42：完成工作的質量指標W43：開拓項目情況W44：立功受獎情況W45：創造精神和貢獻大小W5(體）=W51：身體健康狀況W52：身體的忍耐力W53：對環境的適應能力W54：對重壓的承受能力W55：意志力與堅韌性思考：上述內容與人力資源的六大內容之間的聯系？區別何在，談談你的看法。能力素養：四歷或18種能力（戰略、知識總量、規劃、理解、決策、研究、組織、判斷、創新、人際溝通、推理、感知、分析、工作條理性、應變、文字寫作、演講、再學習）絕對標準—絕對評價（絕對考核）：人與工作比較相對標準—相對評價（相對考核）：人與人比較不可比因素太多違背考核實質容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準。“具體人”變成“抽象人”，背離考核初衷。“永遠的先進”先進成為特殊階層相對評價標準的弊端絕對標準與相對標準2、考核標準滯后指標與超前指標滯后——由于我們過去采取的行動，我們現在的績效如何？超前——由于我們現在采取的行動，我們將來的績效如何？滯后指標利潤/損失或營運資本投資回報率，占用資本回報率雇員人均創造收入顧客投訴數目超前指標新產品開發周期用于關鍵客戶的時間按時送貨率從單個利益相關者到多個利益相關者股票市場每股收益盈利能力每股價格顧客財務狀況穩定性創新能力服務水平當地社區財務狀況穩定性環境意識提供增長/就業員工就業穩定性滿意的工作合理的薪酬管理層回報水平挑戰盈利能力組織依據：種類，目標，內容，職位方法3、績效考評指標體系的設計？（1）績效考核的種類：個人績效考核評價團隊績效考核評價以任職資格為核心的考核---職業行為以KPI為核心的關鍵績效考核--結果+過程以優異績效素質為核心的考核--素質以經營檢討為核心的中期述職月度績效考核季度績效考核年度績效考核依據：（2）如何設立績效目標--績效目標之衡量指標1、KPI指標：自上而下分解的關鍵績效指標（是指標而不是目標）2、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。3、數字化指標：有關質量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指標：如有關質量、服務和其他方

面的描述性要求。（3）如何設立績效目標--績效目標的內容

1、個人績效目標（該職位應付責任中的重點）。

2、對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）。3、對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）。（4）如何設立績效目標--因職位而異

績效考核目標的設立視考核對象的不同而不同

中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

績效考評指標體系設計方法1）績效指標圖示法2）個案研究法3）訪談法4）總結經驗法5）多元分析法KPI設計方法

——績效指標圖示法例：如何設立績效目標--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰略與部門和個人運作相連接。與內外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制。基于戰略與流程而非功能。續：關鍵業績指標具體上

KPI是向經營層提供重點管理訊息的體制KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標KPI能夠反映和衡量各部門的關鍵性指標KPI可以對各崗位的職責目標作明確說明KPI能評估企業、部門、員工的經營績效關鍵績效指標（KPI）體系的設計程序1）工作崗位分析2）理論驗證3）確定指標體系4）修訂企業領導干部評估的指標體系回顧與思考：模擬應聘大賽中評分標準是否有問題？招聘評分標準與績效考核標準內容的區別？四、對結果的應用績效考核的管理附：重點方法的介紹---平衡計分卡1、績效考核的組織管理

——績效考核效果評價敏感性（區分員工的績效差別）信度，即評價的一致性和可靠性效度（效標如：對組織的貢獻）可接受性實用性（收益與成本）成功組織高效的績效反饋面談？王經理直接管著16名員工，因此他又將忙于填寫16份內容相差不多的績效考核表。由于人事部已經催了很多次了，所以他必須在周末的時候完成這些表格。否則，下周一又要接到人事經理的催“債”電話了。

他確實想到了一個好辦法。他把表格發給每位員工，讓員工自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人事部。好，問題解決了，紙面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很滿意，于是每個人都結束表演回到了“現實的工作”中去。

忙碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。

王經理的績效考評工作是不是真的完成了呢？如果你是王經理的老板，你會對他的這些表現滿意嗎？我相信你不會！因為他的工作完成得并不出色。

那么，王經理的問題到底出在哪里呢？

點評拋開形式主義不說，即使是形式主義，他也沒有走完“形式”，因為他還有一個很重要的工作沒有做，那就是績效考評結束后對員工績效考評結果的反饋，他沒有組織有效的績效反饋面談。

績效反饋面談是績效考評中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用。沒有反饋的績效考評起不到任何作用。

沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了上級的認可，就會亂加猜測，疑神疑鬼，影響工作心情；沒有績效反饋經理就無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。

考核面談準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排事前要收集以下資料：1.目標管理卡2.職位說明書

3.績效考評表

4.員工的績效檔

5.安排面談計劃6.讓員工做好準備

盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談過程面談準備的注意點

對于正面反饋，有三點要特別注意：1.真誠

2.具體

3.建設性。對于反面的反饋，要注意以下幾點：1、對事不對人2、結果反饋要具體3、不僅要找出缺陷，更要診斷出原因4、要保持雙向溝通5、落實行動計劃

情景模擬：幾種特殊情況的處理1）對優秀的下級2）對沒有明顯進步的下級3）對績效差的下級4）對年齡大、工齡長的下級5）對過分雄心勃勃的下級6）對沉默內向的下級7）對發火的下級角色演練：對你的一位同學進行學習成績或行動面談2、重點方法推介：平衡計分卡（BSC）

BalancedScoreCard

單一指標綜合市場基礎與會計基礎的單一指標——EVA（EconomicValueAdded）平衡計分卡（BSC）：通過聯合組織所有各部門的活動，圍繞共同理解的目標，來支持戰略計劃的編制和實施，并輔助戰略的評估和更新。2、平衡計分卡顧客服務學習及成長內部運作財務狀況遠景戰略目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法平衡計分法的邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。例1：某公司平衡計分卡的權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業額達到22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產業投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數用于兩個季度。2）每次分數用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評達到中/優良（兩次測評）；2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%例2：平衡記分測評法與各績效指標的聯系

我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續提高并創造價值？

財務角度目標測評角度顧客角度目標測評指標創新與學習角度目標測評指標內部業務角度目標測評指標某公司應用平衡記分測評法的指標舉例

財務角度目標測評指標生存現金流成功各分部的季度銷售增長率和經營收入繁榮市場份額增加額和權益報酬率某公司應用平衡記分測評法的指標舉例顧客角度

目標測評指標新產品新產品銷售所占百分比供貨反應靈敏按時交貨率（由顧客評定）優先供貨商重要帳戶的購買份額顧客伙伴關系合作性工程活動的數量某公司應用平衡記分測評法的指標舉例內部業務角度

目標測評指標技術能力相對于競爭的生產規律制造水平的卓越循環周期單位成本報酬率設計能力硅片效率、工程效率新產品引入相對于計劃的實際引入進度某公司應用平衡記分測評法的指標舉例創新與學習角度

目標測評指標技術領先性開發新一代產品所需時間制造過程中的學習產品成熟過程所需時間產品重心占銷售額8%的產品所占百分比產品上市時間相對于競爭的新產品引入例3：目標體系的具體化過程第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區的營業額2）提高銷售員的能力目標：在北方區發展7家代理商措施：1、周拜訪次數增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經理降低費用6%（節省3