成本管理報告LG科技集團

芯片業務戰略和管理咨詢二零零四年

目錄1.成本管理的理論探討2.經營性成本管理建議成本管理的理論探討1成本管理是一個組織用來計劃、監督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程成本管理的定義成本管理

業務流程重整

高效的客戶反應

供應鏈管理企業整體成本降低整合的績效管理

整體轉型成本管理與其他模塊的關系戰略性策略性經營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理同企業管理的其他問題一樣，都劃分為戰略的、策略的和經營性的幾個層面：戰略性策略性經營性我們在市場/產品/增值服務的戰略定位是什么？為實現戰略我們需要什么資源并如何在不同的產品和客戶群中分配資源？我們如何使資源配置最優化？在不同層面所遇到的商業問題我們在市場/產品/增值服務的戰略定位是什么？我們專注的市場和產品應是什么？我們要如何開發與供應商和客戶的關系？我們如何運用成本信息全方位地支持戰略性決定？我們如何制定有競爭力的價格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們如何提高現在的產品/市場組合的盈利能力？可由戰略性的成本管理解決的商業問題為實現戰略我們需要什么資源并如何在不同的產品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？ 自行生產還是向外采購？我們產品和服務的價格合理嗎？我們如何在不影響重要客戶服務的前提下節約成本？我們如何作出的戰略決定？可由策略性的成本管理解決的商業問題我們如何使資源配置最優化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進流程？我如何決定預算？我如何認定預算超支的責任？我要采用什么成本基準來衡量目標？我們的績效系統如何影響業績？我如何將日常控制行為同戰略相連？什么經營性信息是對我們整體的成功有著至關重要的作用？可由經營性的成本管理解決的商業問題變動長期低有效性性外部低低固定短期高高效性性內部高高成本的的變動動性對決策策的影影響決策的的頻率率對業績績的影影響專注性性準確性性所需的的成本本戰略性性策略性性經營性性不同層層面的的成本本管理理的特特性歸歸納典型的的成本本管理理方法法戰略性性基于作作業的預算算持續改改進業績評評估產品周周期成成本價值鏈鏈分析析成本對對象盈虧平平衡點點分析析策略性性經營性性成本動動因分分析復雜性性常用的的成本本管理理框架架目標成成本價值鏈鏈分析析－為了了了解成成本的的特性性和導導致差差異的的根源源，將將價值值鏈從從原材材了到到最終終客戶戶分解解為與與戰略略相關關聯的的各種種經營營活動動的方方法。。目標成成本－在在設計計和開開發新新產品品/服務首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保證產產品和和服務務在成成本上上的競競爭力力，在在其生生命周周期中中達到到預期期的利利潤。。該方方法有有時也也指現現有產產品和和服務務的成成本降降低目目標。。產品周周期成成本－確定一一項產產品、、品牌牌或服服務從從新產產品開開發到到退出出市場場的整整個期期間那那的總總成本本和盈盈利能能力。。成本動動因分分析－確定影影響作作業成成本的的因素素并將將進行行排序序的系系統方方法。。該方方法可可以變變化運運用于于各種種層面面的成成本管管理中中。成本復雜性－一組隨著著公司的產品品和客戶的設設計、組合和和范圍的改變變而變化的作作業成本對象成本－根據作業業清單（或流流程清單）計計算各“成本本對象”（如如品牌、產品品、客戶）的的技術基于作業的管管理……成本管理方法法簡介卓越的作業管管理有以下一一些原則：1234567管理作業而非非資源讓客戶決定作作業在流程內整合合作業程序消除無價值的的作業持續改進作業業保持作業的一一貫性確定產能而改改變作業時間間客戶計劃并改進作作業管理尚未利用用的產能減少作業操作作的不一致性性面向變化的管管理作業管理的幾幾大原則決策的性質決決定了對流程程分析的深度度企業業務流程子流程活動任務戰略/遠景持續監控（業績評估，能能力分析）產品成本/盈利能力針對改進得一一次性診斷關鍵績效指標標提供服務引進新產品贏得新業務設計新產品采購原材料定義產品規范范編制銷售計劃劃流程/作業的層次舉舉例輸入數據記錄錄客戶來電公司層面管理決策的層層次經營性的成本本管理建議2具體方法：產產品成本核算算評價和選擇擇模板該模板的優勢在于其提供了了不同完備程程度的可選的的方案，其用用途在于：介紹先進實踐踐；可以評價企業業現在采用的的成本核算方方法；顯示差距；挑選更適合及及更先進的方方法我們將運用該該模板在以下下幾個方面進行行探討：成本報告和責責任；成本對象的范范圍和核算方方法；成本中心的范范圍；主要成本組成成（成本主文文件）及其核核算方法－材料－輔助生產部部門－設備利用率率及折舊分析：產品成成本在各責任任中心的分布布材料成本生產部人工燃料動力攤銷及折舊其他制造費用期間費用計算假設如圖顯示的是是芯片產品成成本構成的示示意圖。在各各部門的分布布不完全準確確，我們基于于公司單位成成本的預算在在分攤過程中中做了一定的的假設：大部分機器設設備的折舊都都集中在生產產部門（未考考慮物控部可可能有的搬運運設備）；燃料動力、廠廠房折舊、土土地攤銷乃根根據某一廠房房布局設計方方案中各部門門的面積分攤攤計算得出；；期間費用包括括銷售費用（（全部未營銷銷部負責）、、財務費用（（歸由輔助管管理部門負責責）以及管理理費用（根據據“定崗定員”各管理部門人人數分攤，不不完全準確））；對籌建期間費費用，由于非非經營期可以以控制，而且且數字并不重重要，在此未未考慮。產品總成本的的構成產品成本在各各部門的分布布成本報告和責責任分析生產環節是產產品的增值的的主要環節，，其無疑成為為成本管理的的首要對象，，在生產環節節，對于可變變成本，其控控制重點在于于“用量”，對于固定成成本，其控制制點為“產量”或“利用率”。從圖上看出，，物控部發生生的成本在產產品成本中占占的比重最小小，然而物控控部是生產環環節原材料的的內部供應者者，所有的原原材料的采購購成本和費用用幾乎都由控控制者；加之之原材料的比比重占產品總總成本的大部部分，所以物物控部是對“價格”負主要要責任任的部部門；；雖然我我們在在分析析產品品成本本時同同時包包含了了期間間費用用，但但是其其中的的大部部分是是無法法直接接同產產品掛掛鉤，，即使使是變變動銷銷售費費用也也是如如此（（更多多地由由渠道道和客客戶的的因素素驅動動），，因此此，對對于期期間費費用，，考慮慮的是是在一一定的的范圍圍內（（成本本中心心內））控制制“總量”（金額額）；；建議綜上所所述，，我們們建議議對價價值鏈鏈的各各個大大環節節（部部門））設定定成本本目標標，并并據此此來進進行與與業績績評估估相掛掛鉤的的差異異分析析和指指標評評估。。分析：：由公公司業業務特特點決決定的的多維維的收收入和和利潤潤組合合從該圖圖可以以看出出：LG芯片的的各個個產品品系列列在不不同的的渠道道和客客戶都都有較較廣的的分布布，因因此渠渠道和和客戶戶的性性質是是導致致產品品附加加值差差異、、同時時也是是決定定利潤潤差異異的不不可忽忽視的的因素素。因此，，我們們的建建議是是在銷銷售費費用和和直接接銷售售人員員工資資的核核算上上，同同時以以渠道道和客客戶為為成本本中心心以支支持全全方位位的盈盈利能能力分分析。。白片散散片品牌散散片品牌盒盒片品牌散散片品牌盒盒片普通片異型片產品渠道地域國外國內區一區二OEM總代理理區域代代理經銷商商分析：：產品品的種種類及及其與與生產產過程程的關關系對于產產品生生產過過程和和產品品品種種的對對應關關系可可以看看出，，從成本核核算的的角度度，我們們的產產品可可以根根據成成型工工藝的的不同同，分分兩大大產品系系列。以下下的不不同種種類的的產品品在生產過過程上的差差異主主要在在于印印刷和和包裝裝工序序。在在同一一產品品系列列中，，發生生的間間接的的生產產成本本，包包括制制造費費用可可以統統一歸歸集后后按一一定比比例分分攤。。從各生生產過過程成成本的的發生生來看看，成成型車車間發發生了了主要要的成成本和和費用用，應應刷和和包裝裝成本本較少少，而而人工工占的的比例例相對對大一一些。。但無無論如如何，，對于于LG芯片這這樣靠靠需以以成本本優勢勢作為為競爭爭主要要砝碼碼的企企業，，該三三個車車間仍仍然要要作為為獨立立的成成本中中心。。在生產產過程程中還還有一一些輔輔助的的車間間/成本，其費用用需要要在基基本的的生產產車間間和其其他部部門之之間進進行分分攤，，如設設備維維修。。分攤攤的比比例可可以是是提供供維修修服務務的次次數或或人工工數，，工場場面積積等。。注：*在在此品品牌片片是“LG”自有品品牌產產品和和OEM客戶品品牌產產品的的通稱稱不同顏顏色代代表不不同的的生產產流程程包裝裝印刷刷成型型＃＃白片片散散片片品牌牌*散片片品牌牌盒盒片片普通通片品牌牌*散片片品牌牌盒盒片片異型型片車間間成本本中中心心建議議在生生產產部部，，建建立立成成型型車車間間、、印印刷刷車車間間、、包包裝裝車車間間和和設設備備維維護護車車間間四四個個成成本本中中心心；；在營營銷銷部部按按客客戶戶/渠道道建建立立成成本本中中心心。。設備備維維護護屬屬于于輔輔助助部部門門，，其其成成本本按按需需要要（（由由管管理理層成本本對對象象的的范范圍圍及及其其核核算算方方法法建議議對產產品品/客戶戶/渠道道進進行行核核算算成成本本。。在成成型型車車間間就就兩兩大大產產品品系系列列進進行行成成本本歸歸集集：：普普片片？？？和異異型型片片；；印印刷刷車車間間僅僅品品牌牌片片一一個個系系列列；；包包裝裝車車間間分分散散片片和和盒盒片片兩兩個個系系列列。。在同同一一產產品品系系列列中中，，采采用用單單一一的的人人工工和和設設備備折折舊舊分分攤攤率率。。主要要成成本本組組成成及及其其核核算算方方法法建議議綜合合上上述述對對于于產產品品生生產產過過程程和和產產品品盈盈利利能能力力差差異異來來源源的的分分析析，，建建議議產產品品成成本本核核算算中中的的主主要要內內容容包包括括材材料料、、人人工工、、制制造造費費用用等等生生產產環環節節的的各各項項成成本本、、采采購購的的成成本本、、以以及及渠渠道道和和客客戶戶成成本本。。以上上這這些些成成本本的的組組成成需需要要根根據據一一定定的的驅驅動動因因素素分分攤攤到到成成本本核核算算對對象象中中去去，，產產品品主主文文件件正正是是定定義義和和匯匯總總這這些些成成本本驅驅動動因因素素的的文文件件。。對對于于可可以以直直接接歸歸集集到到產產品品的的材材料料成成本本，，匯匯總總列列示示在在材材料料清清單單（（BOM）中；而生產產工藝則定義義了各關鍵成成本驅動因素素（機器時間間，人工工時時等），用來來計算分攤的的直接和間接接生產成本。。下頁顯示了了產品主文件件對于成本組組成核算的作作用。舉例：產品成成本模型－標準成本構構成直接歸集分攤費用分攤率材料價格材料成本核算算方法建議作為產品成本本的大頭，材材料的采購成成本理應成為為成本管理的的重點；材料的采購成成本的差異應應與生產過程程中的耗用差差異、產量差差異嚴格區分分，分別由相相關的責任中中心負責；材料的采購成成本應包括：：－采購價格－運費－關稅考慮到公司的的進出口模式式的特殊性，，由于在生產產發料時，保保稅的材料和和已報關的材材料不能區分分，關稅可能能不能直接計計入材料成本本。如果實踐踐情況如此，，則材料成本本將不包括關關稅， 而應應該先將其總總額計入存貨貨，根據內外外銷的銷售比比例直接分攤攤至銷售成本本。低速生產合格產品品需用的最少少時間設備可被工人人操作的時間間損壞維護工人可以用來來操作機器的的時間節假日設備存在的時時間廢品合格產品生產產總時間設備真正生產產時間準備時間設備真正使用用時間無任務實際的產能損失產能產品組合成本本隱藏產能分析：產能的的含義將在分分攤固定制造造費用中被用用到分析：兩種分分攤固定制造造費用的方法法完全分攤法剩余產能法定義優勢弱點將發生的固定定制造費用按按實際的產量量完全分攤到到產品成本中中去根據目標產能能為計算分攤攤率的基礎；；實現的產能的的成本計入產產品成本，未未實現的為剩剩余產能成本本。固定制造費用用隨著產量的的變化而波動動，產品單位位成本缺乏比比較性。符合法定報告告的要求使管理層直觀觀地了解產能利用用率對最終利利潤地直接影影響，特別是是在生產不穩穩定期間顯得得尤為重要。。法定報告和管管理報告有差差異，可能需需要定期的調調整。設備利用率及及折舊建議由于公司的產產能在公司營營運的前期可可能有較大的的波動，我們們建議公司采采用剩余產能能法分攤固定定制造費用。。按公司預算算的產量計算算固定的分攤攤率，將實際際產量對應的的部分計入產產品成本，由由于未充分利利用產能（未未達到生產計計劃）而未分分攤的制造費費用，直接計計入銷售成本本。總結：選定的產品品成本核算方方案在模板上上的位置總結：各成本本中心核算內內容和方法人力資源部物控管理部生產管理部營銷部財務部行政部質量管理部責任中心下屬成本中心心成型車間印刷車間包裝車間設備維護動力車間通用成本中心心（市場）項目目客戶客戶渠道客戶客戶渠道成本歸集范圍圍本成本中心產品系列本成本中心成本分攤對象象本成本中心項目客戶本成本中心產品本成本中心部門部門部門客戶->渠道核算內容材料直接生產成本本制造費用期間費用材料差異采購價格差異異(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料耗用差異異(MV)=(Ua-Ub)xPb單位材料成本本差異(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV總材料成本差差異(TCV)=UCVxVa產量差異(VV)=(Va-Vb)xPbUb材料成本差異異總額=VV+TCV生產成本差異異分攤率差異(RV)=(Ra-Rb)xAa效率差異(EV)= (Aa-Ab)xRb制造費用分攤攤差異制造費用差異異(OV)= (ORa-ORb)xAa產能利用差異異(不計入單位產產品成本)=(Aa-Ab)xOrb注釋：P:價格(CIF)U:用量(單位位產成品的原原材料用量)V:銷量(產成成品銷量)R:分攤率（每每項作業的分分攤率）A:作業（成本本驅動因素））OR:費用分攤率（每項作業的的分