ERP

技術及應用主講教師：邢智毅什么是ERP？EnterpriseResourcesPlanning企業資源規劃ERP是一種集企業管理和信息技術為一體的企業信息系統ERP整合了各種先進的管理思想，能夠全面記錄企業經營活動中的各種業務流程ERP通過共享的信息和數據整合企業流程，實現對企業資源的計劃和優化配置第一章了解企業要想學習好ERP，必須要搞清楚下面幾個問題：什么是企業？企業是如何運作的？企業有哪些資源？為什么企業資源需要規劃？如何對企業資源進行規劃？

1.1認識企業企業是一種盈利性的經濟組織企業必須提供適合社會需要的商品或服務企業必須自主經營、自負盈虧企業應具有獨立的法人資格企業必須擁有獨立的、可支配的經濟資源1.1.1企業的含義總結企業應該是以市場需求為導向的企業應該是高效率的，而高效率來源于科學的管理方式和正確的經營決策企業應該是先進管理手段和先進技術的積極應用者企業應該擁有必須的資源要素，并對這些要素進行合理規劃，使其發揮最優效力。1.1.2企業的組織架構現代企業的組織架構是社會專業化和勞動分工發展的結果AdamSmith在《國富論》中首創了“勞動分工”理論HenryFord在福特汽車公司最先依據這一理論，建立了基于專業化分工的汽車裝配流水生產線，生產效率從原來的12小時1輛，提高到1小時30輛AlfredSloan在通用汽車，將勞動分工的理論應用到管理上，管理人員依專業組成各不同的職能部門，建立了面向職能分工的管理構架，開創了以職能分工為基礎的現代企業組織架構體系。1.1.2企業的組織架構企業的績效主要取決于職能部門的完成情況各部門之間相互協調的情況股東大會/董事會總經理CEO財務部市場部銷售部生產部采購部人事部技術部計劃部1.1.3企業的基本運作過程從過程管理的角度看，所有組織都承擔了將輸入轉變為輸出的職能輸入是組織為提供輸出所必須的資源輸出是組織對社會的貢獻而輸入到輸出的中間轉換過程就是組織的功能生產過程（轉換）生產要素：生產對象勞動力生產手段生產轉換：物理轉換化學轉換時間轉換場所轉換生產財富：有形產品無形服務效用價值企業業務流程制定企業經營方針和目標技術活動供應活動生產活動銷售活動人力資源管理財務活動企業業務流程制造型企業業務流程示意銷售庫存庫存生產采購規劃客戶供應商需求銷售訂單或預測計劃計劃產品物料物料物料需求訂貨產品產品技術要求設計/工藝設計文件工藝文件工藝文件設計文件工藝文件設計文件1.2模擬企企業經經營要想了了解企企業，，理解解企業業經營營，就就必須須深入入企業業，身身臨其其境，，通過過實際際經營營，才才能了了解企企業但是------企業經經營失失誤的的代價價是巨巨大的的，沒沒有人人會把把企業業交給給一個個毫無無經驗驗的新新手去去經營營解決之之道------ERP沙盤模模擬經經營了解ERP沙盤模模擬經經營將企業業的主主要部部門和和工作作對象象制作作成類類似的的實物物模型型將企業業運行行過程程設計計為經經營規規則，，融入入市場場變數數，結結合角角色扮扮演、、情景景模擬擬等手手段，，形成成一套套獨特特直觀觀的教教具使受訓訓者直直接經經營自自己的的虛擬擬企業業，根根據不不斷變變化的的市場場競爭爭環境境，分分析各各種信信息、、制定定及執執行企企業競競爭戰戰略，，通過過數年年的企企業經經營管管理過過程，，逐漸漸獲得得全面面的企企業經經營管管理和和決策策的技技能沙盤模模擬訓訓練的的主要要思想想團隊協協作體驗式式教學學業務過過程構構建角色扮扮演市場環環境仿仿真競爭決決策1.3理解企企業經經營管管理通過ERP沙盤模模擬經經營，，有如如下感感性認認識企業按按職能能分為為不同同的部部門，，負責責完成成不同同的任任務各部門門為完完成各各自的的職能能，要要和其其他部部門充充分溝溝通、、密切切配合合企業資資源是是有限限的，，需要要對其其進行行合理理規劃劃本節的的目的的結合ERP沙盤模模擬經經營中中遇到到的問問題，，進行行有針針對性性的討討論對企業業經營營管理理有一一個深深刻的的認識識、理理解，，實現現由感感性認認識到到理性性認識識的升升華。。企業經經營的的本質質企業經經營，，最終終的目目的是是盈利利為實現現盈利利必先先要理理解企企業經經營的的本質質理解經經營收收入和和企業業利潤潤的關關系了解企企業利利潤的的來源源這需要要從財財務角角度理理解企企業的的經營營狀況況、經經營成成果資產負負債表表損益表表/利潤表表費用表表基于財財務報報表的的財務務指標標分析析（1）認識識企業業資產產負債債表企業資資產負負債表表---反映企企業某某一特特定日日期資資產、、負債債、所所有者者權益益等財財務狀狀況的的會計計報表表資產金額負債+權益金額現金+20長期負債+40應收款+15短期負債+0在制品+8應付款+0成品+6應交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產合計=52負債合計=41固定資產權益土地和建筑+40股東資本+50機器和設備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產合計=53所有者權益合計=64總資產=105負債+權益=105（1）認識識企業業資產產負債債表資產負負債表表由資資產和和資本本兩部部分組組成資產是是資本本等值值轉化化而來來，故故：資資產＝＝權益益＋負負債資產是是企業業所能能支配配的資資源。。企業業所能能支配配的資資產，，它由由兩部部分等等值轉轉化而而來：：企業股股東所所擁有有的---股東權權益企業負負債---企業借借的錢錢。而而企業業能借借多少少錢，，取決決于股股東權權益要想使使企業業有更更多可可支配配的資資源，，唯一一的途途徑就就是使使股東東權益益最大大化，，這也也是企企業經經營的的目的的股東權權益＝＝上年年股東東權益益＋當當年凈凈利潤潤（2）認識識企業業損益益表損益表表（利利潤表表）是是反映映企業業在一一定期期間的的經營營情況況和經經營成成果的的報表表損益表表反映映了企企業投投入產產出的的比例例關系系，反反映了了企業業的經經濟效效益好好壞及及盈利利能力力利潤是是反映映企業業生產產經營營情況況的綜綜合性性指標標。企企業的的利潤潤是各各項生生產經經營活活動的的收益益與耗耗費的的集中中表現現提示：：銷售售收入入不等等于利利潤。。但銷銷售收收入是是企業業利潤潤的唯唯一來來源，，只有有擴大大銷售售，才才能增增加盈盈利。。（2）認識識企業業損益益表項目金額銷售收入+35直接成本-12毛利=23綜合費用-11折舊前利潤=12折舊-4支付利息前利潤=8財務收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3凈利潤潤稅金金利息息折舊舊費用用直接成成本銀行股東銷售產品政府關注!!!如何擴擴大企企業利利潤？？開源&節流擴大企企業利利潤---開源開源—努力擴擴大銷銷售開拓市場

擴大市場范圍進行品牌認證合理廣告投入

研制新的產品研究競爭對手盈虧平衡分析增加品種

改進生產裝置增加新生產線研究生產組織擴大產能凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售擴大企企業利利潤---節流節流—盡力降降低成成本

廣告開拓費用租金維護費用行政管理費用分攤利息貼現可變成本

收益大的市場贏利大的產品競爭對手分析增加毛利折舊費用直接成本凈利潤稅金利息銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售

原材料費用加工費用生產組織直接成本（3）認識識企業業費用用表管理費費用明明細表表反映映了在在一定定會計計期間間企業業管理理部門門在報報告期期內為為組織織和管管理企企業生生產經經營活活動所所發生生的各各項費費用及及其構構成情情況的的報表表項目金額備注管理費4行政管理費1M/季度廣告費3年初投入廣告費保養費/維護費4有3條生產線投入生產租金轉產費市場準入開拓3■區域■國內■亞洲□國際ISO資格認證■ISO9000□ISO14000產品研發12■P2■P3□P4其他合計26資產負負債表表與損損益表表企業利利用一一定的的經濟濟資源源，通通過向向社會會提供供產品品和服服務，，獲取利利潤。凈利潤潤稅金金利息息折舊舊費用用直接成成本銀行股東銷售產品未分配利潤政府流動資產固定資產資產股東權益短期負債長期負債資本關注!!!（4）企業業經營營情況況分析析經營績績效評評估——ROA、ROE流動資產固定資產股東權益短期負債長期負債銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本資產報酬率企業價值ROA權益報酬率股東回報ROEA企業：：年盈盈利10億B企業：：年盈盈利20億A企業：：資產產100億B企業：：資產產400億哪個企企業經經營得得更好好？利潤不不是評評價企企業的的唯一一因素素ROA=凈利潤總資產=凈利潤銷售額銷售額總資產×=銷售利潤率資產周轉率×ROE=凈利潤權益凈利潤總資產總資產權益×==ROA

11—資產負債率×負債經經營合合理嗎嗎？（4）企業業經營營情況況分析析經營績績效評評估——ROA、ROEROA=凈利潤總資產=凈利潤銷售額銷售額總資產×=銷售利潤率資產周轉率×ROE=凈利潤權益凈利潤總資產總資產權益×==ROA

11—資產負債率×企業ABC資產100100100負債05090凈利15154ROA15%15%4%你買誰誰的股股票？？ROE15%30%40%企業業經經營營的的本本質質---總結結企業業經經營營的的目目標標就就是是股股東東權權益益最最大大化化企業業可可支支配配的的資資源源是是有有限限的的---取決決于于企企業業股股東東權權益益值值的的大大小小增加加股股東東權權益益的的唯唯一一方方式式是是盈盈利利，，而而盈盈利利的的唯唯一一來來源源是是銷銷售售為增增加加盈盈利利，，可可以以通通過過“開源源”的方方式式，，即即擴擴大大銷銷售售，，也也可可以以通通過過“節流流”的方方式式，，即即降降低低成成本本。。衡量量企企業業經經營營成成果果的的指指標標有有ROA和ROEROA體現現總總資資產產的的回回報報情情況況ROE體現現股股東東權權益益的的回回報報情情況況。。理解解企企業業的的整整體體性性在ERP沙盤盤模模擬擬時時，，各各部部門門間間常常發發生生各各種種沖沖突突現象象：：市市場場部部門門投投入入大大量量廣廣告告，，贏贏得得大大批批的的訂訂單單。。但但是是由由于于企企業業產產能能的的限限制制，，不不能能按按期期生生產產出出來來這這些些產產品品，，造造成成延延期期交交貨貨，，甚甚至至違違約約，，交交納納罰罰金金，，不不僅僅不不能能給給企企業業帶帶來來利利潤潤，，還還給給企企業業信信譽譽造造成成傷傷害害。。原因因：：市市場場部部在在爭爭取取訂訂單單前前，，沒沒有有與與生生產產部部門門溝溝通通，，不不掌掌握握企企業業的的產產能能，，向向客客戶戶做做了了不不能能實實現現的的承承諾諾，，使使企企業業處處于于被被動動。。解決決：：市市場場部部門門在在拿拿訂訂單單前前，，必必須須知知道道企企業業的的產產能能，，還還有有產產品品的的庫庫存存。。這這樣樣才才能能保保證證拿拿到到的的訂訂單單能能夠夠按按期期交交貨貨。。而而這這需需要要部部門門之之間間的的溝溝通通，，實實現現部部門門之之間間的的信信息息共共享享。。市場場部部門門根根據據什什么么來來確確定定最最大大的的拿拿單單數數量量？？最大大接接單單數數量量=總產產能能+總庫庫存存+可能能的的委委外外加加工工數數量量理解解企企業業的的整整體體性性在ERP沙盤盤模模擬擬時時，，各各部部門門間間常常發發生生各各種種沖沖突突現象象：：原原材材料料供供應應不不及及時時，，造造成成生生產產“停工工待待料料”，影影響響生生產產，，不不能能按按時時交交貨貨原因因：：采采購購部部門門不不能能及及時時掌掌握握生生產產原原料料的的需需求求情情況況，，進進而而不不能能及及時時采采購購所所需需的的原原材材料料解決決：：采采購購部部門門和和生生產產部部門門及及時時溝溝通通，，及及時時掌掌握握生生產產部部門門對對原原材材料料的的需需求求。。理解解企企業業的的整整體體性性在ERP沙盤盤模模擬擬時時，，各各部部門門間間常常發發生生各各種種沖沖突突現象：生生產部門門產能有有限，不不能滿足足市場需需求；而而同時，，生產部部門所生生產的一一些產品品因市場場需求少少，而造造成積壓壓。原因：生生產部門門不了解解市場需需求，沒沒有按照照市場需需求而規規劃生產產線布局局。解決：與與市場部部門溝通通，按照照市場需需求量，，安排生生產線擴擴張節奏奏，按市市場對產產品需求求的變化化，及時時調整生生產線布布局，使使有限的的產能發發揮最大大效益。。理解企業業的整體體性在ERP沙盤模擬擬時，各各部門間間常發生生各種沖沖突現象：市市場、生生產、采采購在開開展業務務活動時時，經常常因資金金無法保保證而受受到影響響原因：財財務部門門在沒有有各部門門對資金金的準確確需求的的情況下下，無法法對整個個企業的的資金需需求進行行準確預預計，無無法靠有有限的資資金，來來保證各各項業務務活動不不受影響響。解決：市市場、生生產、采采購等部部門，應應與財務務部門進進行及時時的信息息溝通，，使財務務部門及及時掌握握一定時時段內準準確的資資金需求求預計，，并依此此做出合合理的資資金預算算，以保保證生產產經營活活動正常常進行。。理解企業業的整體體性企業是一一個整體體，各項項經營活活動，都都是由各各職能部部門相互互配合，，共同完完成的。。部門之間間的配合合不是靠靠行政命命令或者者主觀愿愿望就能能解決。。相互配配合，需需要知道道在哪個個地方，，如何進進行配合合，需要要機制和和手段配合的關關鍵是部部門之間間準確、、及時的的信息共共享只有通過過信息共共享，各各部門才才能獲得得相關部部門的需需求，了了解相關關部門對對本部門門業務的的支持力力度，了了解資源源沖突情情況等在此基礎礎上，各各部門才才能制定定出合理理、可行行的業務務規劃，，使資源源的利用用率最佳佳，使企企業經營營活動能能順利進進行下去去。企業經營營需要整整體規劃劃企業企業業中各部部門間相相互配合合，又互互相制約約經營企業業需要把把企業作作為一個個整體通通盤考慮慮，合理理規劃，，使各部部門協調調一致，，使企業業經營順順暢、有有序計劃是企企業管理理的首要要職能，，只有具具備強有有力的計計劃功能能，才能能指導各各項生產產經營活活動的順順利進行行企業經營營需要制制定計劃劃，需要要合理規規劃企業經營營需要整整體規劃劃【沙盤模擬擬經營實實踐舉例例】假設，在在沙盤模模擬經營營中，根根據對市市場需求求分析，，計劃以以全自動動生產線線生產P3產品，并并在第2年區域市市場銷售售2個經營規則則要點：：P3研發期為為6Q；P3產品構成成為2R2+R3；R2采購提前前期為1Q；R3采購提前前期為2Q;全自動生生產線安安裝費用用16M，安裝周周期4Q;區域市場場開拓周周期為1年（年末末）；企業經營營需要整整體規劃劃沙盤模擬擬經營規規劃要點點合理安排排市場、、研發、、采購購、生產產等各環環節計算出各各經營活活動對資資金的準準確需求求只能生產產1個P3，若想交交付2個，需開開通2條全自動動生產線線企業經營營需要整整體規劃劃在企業經經營中，，需要計計劃的內內容其實實很多，，比如：：進入什么么市場？？企業的的客戶是是誰？主打哪個個系列的的產品？？達到什什么樣的的經營目目標？如何開拓拓市場？？如何開開發新產產品？按按什么節節奏來開開拓市場場，開發發產品？？為及時交交付訂單單，生產產該如何何安排，，每個季季度應生生產多少少產品？？為保證生生產正常常進行，，如何安安排原材材料采購購計劃？？如何擴大大生產能能力？企企業生產產能力的的擴張以以什么節節奏進行行？如何安排排現金流流，以保保證各項項業務的的正常進進行？企企業融資資規模、、節奏如如何安排排？諸多規劃劃，從哪哪里下手手？企業經營營需要整整體規劃劃諸多規劃劃，從哪哪里下手手？這么多的的規劃、、計劃，，要分層層次，有有主次。。規劃之間間有的要要相互銜銜接，有有的相互互制約，，有的相相互沖突突如何梳理理這些計計劃，使使他們成成為一個個整體呢呢？這需要一一個計劃劃體系，，一套對對計劃的的管理方方法企業資源源計劃（（體系））ERP企業規劃劃體系經營規劃劃銷售與運運作規劃劃主生產計計劃物料需求求計劃能力需求求計劃宏觀--微觀，戰戰略—戰術5個層次的的規劃，，相互銜銜接，逐逐漸細化化，實現現了由宏宏觀到微微觀，由由戰略到到戰術，，由粗到到細的深深化過程程，構成成一個統統一的規規劃體系系上一層計計劃是下下一層計計劃的依依據，下下一層計計劃要符符合上一一層計劃劃的要求求，使企企業各層層次的計計劃協調調統一，，形成一一個完整整的計劃劃體系企業經營營規劃是是分層次次的企業規劃劃體系各層次的的規劃的的目的，，就是要要實現供供需平衡衡受制于企企業資源源的有限限性，供供需矛盾盾是企業業最基本本的矛盾盾。任何一個個計劃層層次都要要包括需需求和供供應兩個個方面，，即需求求計劃和和能力計計劃要處理好好需求與與供給的的矛盾，，要進行行不同深深度的供供需平衡衡根據來自自車間、、供應商商和計劃劃人員的的反饋信信息，運運用模擬擬方法加加以調整整或修訂訂管理5要素：計計劃、組組織、指指揮、協協調、控控制規劃體系系之經經營規劃劃經營規劃劃也叫企企業經營營戰略規規劃，它它要確定定企業的的經營目目標和策策略，為為企業長長遠發展展做出規規劃，主主要包括括：產品開發發方向及及市場地地位，預預期的市市場占有有率營業額、、銷售收收入與利利潤、資資金周轉轉次數、、銷售利利潤率和和資金利利用率等等長遠能力力規劃、、技術改改造、企企業擴建建或基本本建設員工培訓訓及職工工隊伍建建設企業經營營規劃通通常是以以貨幣或或金額來來表達的的企業經營營規劃具具有宏觀觀性質，，是企業業的總體體目標，，是其他他各層計計劃的依依據所有其他他層次的的計劃，，只是對對經營規規劃的進進一步具具體細化化，而不不允許偏偏離經營營規劃規劃體系系之銷銷售與運運作規劃劃銷售與運運作規劃劃(S&OP)在經營規規劃與詳詳細計劃劃和執行行過程之之間起到到關鍵的的聯結作作用S&OP有兩層含含義：銷銷售計劃劃和運作作計劃。。由于二二者相互互制約，，密不可可分，故故合為一一層制定一個個與企業業的生產產能力相相一致的的銷售規規劃制定一個個支持市市場需求求及銷售售計劃的的生產規規劃要考慮銷銷售規劃劃與企業業的生產產能力之之間的平平衡，使使企業的的產能支支持所制制定的銷銷售計劃劃，使之之可行市場需求求驅動企企業生產產；企業業應滿足足市場需需求規劃體系系之銷銷售與運運作規劃劃S&OP要解決的的問題根據對市市場的分分析，確確定銷售售重點------進哪個市市場、做做什么產產品等根據市場場預測，，確定銷銷售規模模，以完完成規定定的財務務指標根據銷售售規劃，，制定相相應的生生產規劃劃，以滿滿足銷售售規模的的需求------生產線布布局、規規模、建建設節奏奏等根據銷售售規模，，確定廣廣告投放放策略匯總各環環節對資資源的需需求，如如果資源源需求與與可用資資源之間間存在差差距，調調整相應應的銷售售計劃和和生產規規劃，將將有限資資源合理理配置，，使銷售售與運作作規劃更更合理、、更可行行沙盤模擬擬經營討討論之銷銷售與與運作規規劃資源有限限，如何何在4種產品、、5個市場中中確定自自己的經經營重點點？在對市場場預測進進行精準準分析的的基礎上上，可以以確定銷銷售重點點（市場場、產品品）、銷銷售規模模等產品需求求趨勢分分析各市場對對不同產產品的需需求趨勢勢分析產品銷售售價格趨趨勢分析析產品利潤潤空間分分析根據規劃劃的銷售售規模來來確定生生產規劃劃，使企企業生產產能力能能夠支持持銷售規規劃在銷售規規劃與生生產規劃劃之間進進行平衡衡，使二二者之間間在企業業有限資資源的限限制下，，形成合合理配置置。規劃體系系之主主生產計計劃銷售與運運作規劃劃的指導導下，通通過市場場營銷活活動，企企業將獲獲取客戶戶訂單。。在此基基礎上---早期模式式：將客客戶的需需求（預預測或訂訂單），，根據物物料需求求進行直直接展開開，制定定在數量量和時間間上與客客戶需求求相匹配配的生產產和采購購計劃，，直接安安排生產產，以完完成訂單單生產弊端：由由于客戶戶需求是是不穩定定的，不不均衡的的，而企企業產能能是有限限的，這這就必然然導致企企業生產產過程經經常出現現如下現現象：時時而加班班加點也也未必能能完成生生產任務務；時而而設備閑閑置沒活活可干，，造成生生產效率率底下和和混亂無無序的情情況規劃體系系之主主生產計計劃解決之道道---引入主生生產計劃劃（MPS）通過人工工干預，，均衡安安排，使使得在一一段時間間內主生生產計劃劃量和客客戶需求求在總量量上相匹匹配，而而不追求求在每個個具體時時刻上均均匹配從而得到到一份穩穩定、均均衡的生生產計劃劃所謂主生生產計劃劃，是對對銷售與與運作規規劃的細細化，用用來說明明將來各各時段中中生產什什么、生生產多少少以及什什么時段段完成的的計劃。。MPS是對最終終產品的的生產計計劃MPS基于庫存存情況、、現有產產能，進進行生產產排程，，以保證證訂單任任務能按按時完成成期末庫存存量＝期期初庫存存量－訂訂單需求求量＋完完工數量量沙盤模擬擬經營討討論之主主生生產計劃劃沙盤模擬擬經營假假設：在第2年期初，，P3產品庫存存為3各季度訂訂單數量量分別為為2、3、4、4期末庫存存量＝期期初庫存存量－訂訂單需求求量＋完完工數量量規劃體系系之物物料需求求計劃生產過程程中經常常出現的的問題：：原材料短短缺---影響生產產正常進進行原材料積積壓---大量占用用資金物料需求求計劃（MRP）在需要的的時候，，提供需需要的物物料，既既不多也也不少，，以最少少的庫存存保證生生產的正正常進行行。物流需求求計劃是是對主生生產計劃劃需求按按照產品品結構進進行展開開，按照照既定的的邏輯進進行計算算，把排排產的產產品最終終分解成成各種零零部件的的加工計計劃和采采購件的的采購計計劃。物料需求求計劃的的邏輯生產什么么？用到什么么？已有什么么？還缺什么么？采購計劃劃加工計劃劃訂單、預測主生產計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息可用量采購計劃加工計劃沙盤模擬擬經營討討論之物物料料需求計計劃沙盤模擬擬經營規規則及假假設：P系列產品品加工提提前期均均為1季度BOM如下表所所示R1、R2采購提前期為為1季度，R3、R4采購提前期為為2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R2規劃體系之能能力需求計計劃由MRP而展開的是各各種物料的采采購計劃或加加工計劃。但但企業現有能能力是否能夠夠支持這些計計劃的執行，，還需要經過過驗證，以確確保計劃的可可行性能力需求計劃劃（CRP）是在物料需需求計劃下達達到車間之前前，用來檢查查車間執行生生產作業計劃劃的可行性的的能力需求計劃劃把物料需求求計劃的物料料數量轉換為為標準負荷小小時，把物料料需求轉換為為能力需求CRP制訂的過程就就是一個平衡衡企業各個工工作中心所要要承擔的資源源符合和實際際具有的可用用能力的過程程規劃體系之總總結為使企業有序序經營，需要要對企業經營營做合理規劃劃企業規劃是分分層次的，計計劃之間互相相銜接企業的各種業業務數據能夠夠及時有效地地在企業各部部門之間順暢暢地進行傳遞遞具體到某層計計劃，其計算算過程都是邏邏輯明確（或或者說是簡單單），但由于于數據量特別別大，其計算算量也是相當當巨大的企業經