MBA課程現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理1MBA課程現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理1游戲規(guī)則請讓您的通訊工具保持安靜！請您先學會去忘記：空杯！開放、共享、互動2游戲規(guī)則請讓您的通訊工具保持安靜！2本課程要學習的內(nèi)容觀念：人力資源管理為什么重要？研討：企業(yè)基本職能企業(yè)管理發(fā)展的階段人力資源管理的演進戰(zhàn)略人力資源管理的提出人力資源管理的角色定位現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P崗位管理（Position）績效管理（Performance）薪酬管理（Payments）戰(zhàn)略人力資源管理人才開發(fā)管理2P人力資源規(guī)劃招聘（Planning）職業(yè)規(guī)劃培訓（Profession）3本課程要學習的內(nèi)容觀念：人力資源管理為什么重要？3目錄觀念：人力資源管理為什么重要？研討：企業(yè)基本職能企業(yè)管理發(fā)展的階段人力資源管理的演進戰(zhàn)略人力資源管理的提出人力資源管理的角色定位現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P崗位管理（Position）績效管理（Performance）薪酬管理（Payments）戰(zhàn)略人力資源管理人才開發(fā)管理2P人力資源規(guī)劃招聘（Planning）職業(yè)規(guī)劃培訓（Profession）4目錄觀念：人力資源管理為什么重要？4為什么重要人力資源管理5為什么重要人力資源管理5研討你是怎么理解企業(yè)的？一個健康的企業(yè)應(yīng)該具備哪些職能？制造企業(yè)銷售貿(mào)易企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)與高科技企業(yè)······我們在平時工作中遇到最多的問題和困難是什么？人力資源職能在企業(yè)中發(fā)揮什么作用？6研討你是怎么理解企業(yè)的？6企業(yè)管理發(fā)展的必然1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一2.缺乏合理的規(guī)章制度3.缺乏合理的分工4.靠經(jīng)驗、直覺決策5.缺乏科學的管理手段6.管理穩(wěn)定性差7.管理效果：效率低下、士氣低落1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開2.建立科學的規(guī)章制度3.控制方式——嚴格的外部監(jiān)督4.管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè)5.管理特色——純理性管理，排除感情因素6.依靠科學手段進行決策7.管理穩(wěn)定性好8.管理效果——高效率，低士氣1.管理中心：以物為中心以人為中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為4.管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人觀念人5.控制方法：外部控制為主自我控制為主6.管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主7.管理穩(wěn)定性好8.管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗管理階段（1769—1910）科學管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）7企業(yè)管理發(fā)展的必然1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一1.所有權(quán)與經(jīng)管理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權(quán)作更多的決策，“金字塔”顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團隊（小組）或過程來組織而不再以特定的職能來組織權(quán)力的基礎(chǔ)發(fā)生了變化管理人員不再“管理”今天的經(jīng)理必須建立承諾8管理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代8關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)9關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以成功企業(yè)的特質(zhì)以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練10成功企業(yè)的特質(zhì)以人為本、尊重個人的企業(yè)文化10中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲11中國人平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間12長壽公司1.斯多拉(stora)公司 在２００２年４月２８日至３０日召開的中國人力資源能力高層峰會上，德勤咨詢（中國）有限公司人力資源業(yè)務(wù)總監(jiān)黎化民透露和報告了目前一些人力資源的前沿調(diào)查狀況。誰是企業(yè)青睞的“有用的人”？我們能否再造一千個柳傳志？怎樣開發(fā)現(xiàn)代能力素質(zhì)？“讓雇主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名咨詢有限公司德勤公司近幾年對全球２００家成長最快的公司進行跟蹤調(diào)查時，設(shè)計了這樣一個調(diào)查題目，得到一些頗有新意的答案。讓雇主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的３項依次是：如何吸引高素質(zhì)的人才？如何留住主要雇員？如何開發(fā)現(xiàn)員工的技能？

可以看出，吸引和保留雇員是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的１.５至３倍，５６％的經(jīng)理人員和６４％的普通員工每年有１２次考慮離職，３８％的經(jīng)理人員和４７％的普通員工不滿意他們的工作。13在２００２年４月２８日至３０日召開的中國人力資源能力樹立正確的人力資源觀念14樹立正確的人力資源觀念14全球總裁調(diào)查（3000人）吸引、保留和發(fā)展骨干人員建設(shè)和維持高績效文化氛圍從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃改進與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意改進時間、壓力與績效管理新世紀面臨的緊迫商務(wù)問題15全球總裁調(diào)查（3000人）吸引、保留和發(fā)展骨干人員新世紀面臨優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。——（美）湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。——（美）德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國以人為本。——李世民間于天地之間，莫貴于人。——孫臏真知灼見16優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)的時代，也是一個贏家通吃的時代知識型員工和職業(yè)企業(yè)管理者成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導要素，具有剩余價值的索取權(quán)樹立正確的人力資源觀念企業(yè)三要素：項目、資金、團隊執(zhí)行力三要素：戰(zhàn)略、運作、人員17人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源樹立正確的人力資源觀念企業(yè)三要素：Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage18Peopleisfirm'sonlysustaina人力資源管理的三大基本矛盾人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與員工成長、發(fā)展之間的矛盾員工為企業(yè)做的貢獻與員工從企業(yè)得到的待遇之間的矛盾19人力資源管理的三大基本矛盾人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛人力資源管理發(fā)展的演進20人力資源管理發(fā)展的演進20傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理21傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理21現(xiàn)代人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與消費者戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢消費者忠誠組織的核心能力客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與能力基于戰(zhàn)略與能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)22現(xiàn)代人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的核心命什么是核心能力核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變

——麥肯錫公司23什么是核心能力核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能企業(yè)核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）第二，獨特性（Unique）第三，難模仿性(Inimitable)第四，組織化（Organized）核心能力的特征24企業(yè)核心能力的四大特征核心能力的特征24核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才會給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義25核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（1）人力資源及人力資源管理什么是人力資源？人力資源的特征？什么是人力資源管理？（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、范圍、標準與結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力的要求，培育員工的核心專長與技能。企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合26（1）人力資源及人力資源管理企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才、核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”PlanningExecution執(zhí)行規(guī)劃27企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求核心價值觀組織業(yè)務(wù)流如何通過人力資源管理獲取核心競爭力

人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設(shè)計、薪酬、考核等變革轉(zhuǎn)換存量戰(zhàn)略能力整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至創(chuàng)新市場變革的運作能力知識創(chuàng)造知識轉(zhuǎn)化知識整合學習與創(chuàng)新更新價值性稀缺性難模仿性有組織性人力資源系統(tǒng)人力資本客戶資本組織資本智力資本核心競爭能力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能和技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源中獲得學習能力的大小。（哈默爾與普雷哈雷德）28如何通過人力資源管理獲取核心競爭力人力資源管可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)——市場與客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈29可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)——市場與客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才人力資源管理實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實踐通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型30人力資源管理實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢經(jīng)營目標企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略:

優(yōu)先戰(zhàn)略和行動員工需求人力資源管理財務(wù)、營運及其他目標對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領(lǐng)導才能吸引、激勵和留用員工積極性的關(guān)鍵因素績效管理培訓發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬制度企業(yè)文化雇主品牌敬業(yè)的員工客戶滿意翰威特：人力資源管理實踐同經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一31經(jīng)營目標企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略:

優(yōu)先戰(zhàn)略和行動員股東價值企業(yè)的核心價值業(yè)務(wù)策略資源環(huán)境企業(yè)文化培訓等級與薪酬福利績效管理知識分享，參與與溝通企業(yè)整體業(yè)績職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃組織/工作設(shè)計員工招聘規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略人力資本價值鏈TM華信惠悅?cè)肆Y源戰(zhàn)略模型人力資本價值鏈的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效運作和整合將是企業(yè)業(yè)務(wù)策略和企業(yè)整體業(yè)績的有機紐帶，幫助企業(yè)實現(xiàn)股東價值的最大化的目標。32股東價值資源環(huán)境培訓等級與薪酬福利績效管理知識分享，參與與溝４.決策機制愿景、戰(zhàn)略決策機制決策的速度和質(zhì)量分/集權(quán)１.工作流模式工作流程工作的后果部門的關(guān)系３.知識和信息建設(shè)溝通信息交換知識管理信息系統(tǒng)２.架構(gòu)規(guī)劃職責和責任職位設(shè)計匯報關(guān)系５.報酬策略現(xiàn)金性/非現(xiàn)金性報酬長期激勵和短缺激勵職位發(fā)展6.人才素質(zhì)能力要求經(jīng)驗培訓和教育美世版權(quán)的人力資源戰(zhàn)略模型企業(yè)戰(zhàn)略33４.決策機制１.工作流模式３.知識和信息建設(shè)２.架構(gòu)規(guī)劃５.基于人才能力的戰(zhàn)略人力資源管理模型財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略34基于人才能力的戰(zhàn)略人力資源管理模型財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%

1高組織承諾的工作環(huán)境34%

2吸引/甄選/維系人才29%

3管理繼承人的儲備21%

4績效管理/薪酬設(shè)計20%

5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)美國康奈爾大學的PatrickM.Wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學習與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計。

35要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)PatrickM.Wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進行了調(diào)查，其結(jié)果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30%

1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%

2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%

3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22%

4甄選最優(yōu)秀的人才13%

536人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)Patric能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動就業(yè)保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼共享信息員工參與雇員持股工作團隊技能開發(fā)一員多能上下平等

減少薪差內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時評價系統(tǒng)哲學37能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優(yōu)勢的1領(lǐng)導者角色專家角色知識管理業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導與領(lǐng)導力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關(guān)系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設(shè)計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包）38領(lǐng)導者角色專家角色知識管理業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)變革管理戰(zhàn)略與決策擬定策略擬定策略咨詢顧問日常行政作業(yè)日常行政作業(yè)咨詢顧問39擬定擬定咨詢顧問日常行政作業(yè)日常行政作業(yè)咨詢顧問39企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)人力資源價值鏈戰(zhàn)略導向的人力資源管理變革推動者戰(zhàn)略合作伙伴價值管理者人力資源/資本開發(fā)者曾慶學：人力資源管理角色模型咨詢專家員工關(guān)懷40企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)人力資源價值鏈戰(zhàn)略導向的IPMA人力資源管理4種新角色素質(zhì)模型

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人力資源專家戰(zhàn)略伙伴變革推動者領(lǐng)導者41IPMA人力資源管理4種新角色素質(zhì)模型

InternatiIPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織的運作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤●了解業(yè)務(wù)程序,能實施變革以提高效率和效果●了解團隊行為●具有良好的溝通能力●具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競爭的價值●具有運用組織建設(shè)原理的能力42IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標42IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維●在人力資源管理中運用信息技術(shù)●具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設(shè)計并貫徹變革進程●能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力●具有建立信任關(guān)系的能力●具有營銷及代表能力●具有建造共識和同盟的能力●展示為顧客服務(wù)的趨向●提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為●理解,重視,并促進員工的多元性43IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維4人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任44人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)價值定義ValueDefinition價值創(chuàng)造(ValueCreation)價值評價ValueEvaluation價值分配ValueDistribution價值實現(xiàn)（ValueRealization）價值驅(qū)動（ValueDriving）戰(zhàn)略績效管理(價值導向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）戰(zhàn)略薪酬管理(價值導向)(PaymentsManagement/ValueOriented)曾慶學：人力資源戰(zhàn)略價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)（HumanResourcesPlanningandDevelopment）價值管理人才管理45曾慶學：人力資源戰(zhàn)略價值鏈管理模型價值管理人才管理45曾慶學：基于戰(zhàn)略價值的人力資源管理5P-S職能體系人力資源規(guī)劃（Planning）崗位管理（Position）崗位分析、崗位設(shè)計、崗位評價薪酬管理（Payments）薪酬分析、薪酬評價、薪酬設(shè)計績效管理（Performance）BSC、CPI、績效改進職業(yè)發(fā)展管理（Profession）人力資源規(guī)劃與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)46曾慶學：基于戰(zhàn)略價值的人力資源管理5P-S職能體系人力資源企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略/愿景/使命/價值觀組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源規(guī)劃P1目標管理崗位設(shè)計、崗位分析P2崗位評估P2績效管理P3人員招聘P1薪酬與激勵P4培訓與職業(yè)發(fā)展P5企業(yè)文化體系能力素質(zhì)模型、詞典曾慶學：基于戰(zhàn)略價值的人力資源管理5P-S職能體系47企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略/愿景/使命/價值觀組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目成長機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最高境界48基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最人力資源管理的四大機制成長機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制49人力資源管理的四大機制成長機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制4培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)能力系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬激勵系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理運行系統(tǒng)50培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的七個要點企業(yè)家與經(jīng)營管理團隊的人力資源戰(zhàn)略意識與思維（人力資源管理的第一責任人是CEO）。企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（人力資源愿景與戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景與目標的策略、行動計劃等）。構(gòu)建具有戰(zhàn)略意義的人力資源組織體系?；诮M織治理結(jié)構(gòu)的人力資源決策機制與程序。全面提升企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門的人力資源戰(zhàn)略方案制定能力（人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴角色與戰(zhàn)略管理能力建設(shè)）。戰(zhàn)略性人力資源管理責任與能力體系的構(gòu)建（目標責任、核心人才隊伍、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化）。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統(tǒng)與績效評估體系（人力資源戰(zhàn)略的制度保障）。51中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的七個要點企業(yè)家與經(jīng)營管理團目錄觀念：人力資源管理為什么重要？研討：企業(yè)基本職能企業(yè)管理發(fā)展的階段人力資源管理的演進戰(zhàn)略人力資源管理的提出人力資源管理的角色定位現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P崗位管理（Position）績效管理（Performance）薪酬管理（Payments）戰(zhàn)略人力資源管理人才開發(fā)管理2P人力資源規(guī)劃招聘（Planning）職業(yè)規(guī)劃培訓（Profession）52目錄觀念：人力資源管理為什么重要？52崗位、績效、薪酬人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P53崗位、績效、薪酬人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P53：績效管理：定義價值、創(chuàng)造價值、評價價值

l

績效管理發(fā)展的四個階段l如何設(shè)計績效管理體系l

績效管理循環(huán)薪酬體系設(shè)計：分配價值、驅(qū)動價值l薪酬設(shè)計體系的基本命題－價值管理l薪酬體系設(shè)計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設(shè)計崗位管理：價值基礎(chǔ)

l崗位管理的意義l崗位分析與崗位描述技巧l

科學實施崗位評價

戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P54：績效管理：定義價值、創(chuàng)造價值、評價價值薪酬體系設(shè)計：分配公司戰(zhàn)略及目標公司組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組目標—人—工作結(jié)合定崗、定編、定員等人的能力與資格調(diào)查崗位職權(quán)職責崗位分析崗位說明書任職資格職務(wù)價值評定崗位設(shè)計崗位分析崗位評價崗位管理崗位管理體系55公司戰(zhàn)略及目標公司組織結(jié)構(gòu)圖部門職能與職責人的能力與資格調(diào)查崗位分析為什么重要？崗位分析

招聘新設(shè)崗位與外部競爭者競爭的基礎(chǔ)

業(yè)務(wù)目標制定與業(yè)務(wù)目標一致的角色

崗位評估及級別是認識各崗位的價值的結(jié)構(gòu)

績效管理是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ)崗位繼承的計劃，培訓和發(fā)展了解機構(gòu)要求的技巧和能力組織開發(fā)便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強了

組織變化。56崗位分析為什么重要？崗位分析招聘使根本不了解該崗位的人通過閱讀崗位描述，

便可很快了解該崗位的特征、范圍、職責及勝任條件崗位分析之總體目的崗位分析與描述57崗位分析之總體目的崗位分析與描述57工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。崗位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的崗位所組成。工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的崗位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。崗位分析中的術(shù)語58工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。崗位分析中的術(shù)職類、職種的劃分職類職種資格級別領(lǐng)導決策類專業(yè)管理類營銷類技術(shù)類事務(wù)操作類中高層管理管理工程財經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級59職類、職種的劃分職類領(lǐng)導決策類專業(yè)管理類營銷類技術(shù)類事務(wù)操作崗位分析－信息收集方法直接觀察

個別面談團體面談?wù){(diào)查問卷員工日記/記錄

60崗位分析－信息收集方法直接觀察60觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導、研究工作、耗時長或技術(shù)復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點61觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導、研究工作用詞人力資源策略：擬定和調(diào)整人力資源策略，經(jīng)批準后實施部門管理：制定人力資源部的業(yè)務(wù)流程和崗位職責人員調(diào)配：審核各部門崗位設(shè)定及定員編制的調(diào)整方案薪酬績效：組織各部門制定和調(diào)整績效考核指標，審核薪酬調(diào)整方案培訓與發(fā)展：審核并決定培訓機構(gòu)，保證培訓的質(zhì)量員工關(guān)系：傾聽員工提出的各種意見和建議，組織研究解決方案或予以妥善處理下屬管理：指導和培訓下屬的工作，管理他們的績效62用詞人力資源策略：擬定和調(diào)整人力資源策略，經(jīng)批準后實施62撰寫崗位描述之指導基本情況（工作關(guān)系）職責職權(quán)勝任條件（任職資格）工作條件與工作環(huán)境考核指標批準審核:跟蹤崗位描述的最終確定，以便將來的維護與更新；牽涉到制作方：審核方：直接上司、部門負責人確認方：在職者本人63撰寫崗位描述之指導基本情況（工作關(guān)系）63崗位說明書基本資料（1）崗位名稱；（2）直接上級崗位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的崗位及可升遷至此的崗位；與哪些崗位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明 64崗位說明書基本資料（1）崗位名稱；（2）直接上級崗位； （3任職資格說明

最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作條件與環(huán)境工作條件與工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 崗位說明書－續(xù)65任職資格說明最低學歷；工作條件與環(huán)境工作條件與工作場所崗位說明書維護與管理崗位描述必須及時更新崗位會經(jīng)常變化以適應(yīng)概述業(yè)務(wù)需求的變化崗位描述應(yīng)每年或至少每兩年更新一次需決定由何人負責協(xié)調(diào)各經(jīng)理?崗位描述于何處歸檔?是否將此內(nèi)容置于網(wǎng)上66崗位說明書維護與管理崗位描述必須及時更新66以崗位評價為基礎(chǔ)的薪資制度對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎(chǔ)。崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎(chǔ)，結(jié)合公司狀況及薪資調(diào)查資料制定。崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎(chǔ)的主要薪資形式。其中：崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務(wù)，以及職務(wù)的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境來確定的；技能薪資則是根據(jù)不同崗位、職務(wù)、崗位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。崗位評價薪點崗位工資技能工資崗位評價67以崗位評價為基礎(chǔ)的薪資制度對工作崗位的評價是以工作者的工作技崗位評價方法1、定量要素比較評分分析方法：評分法選擇并確定影響崗位的因素→因素定義→決定因素等級→確定因素權(quán)重與等級配分→崗位調(diào)查和崗位評價因素比較法選擇標準崗位→按選定的因素排列標準崗位→按選定因素確定標準崗位工資額→排列其他崗位2、非定量排序崗位分類分析方法：排列法崗位分析→選擇標準崗位→工作崗位排列→崗位定級分類法

崗位分析→崗位分類→建立等級結(jié)構(gòu)和等級標準→崗位測評和列等崗位評價計劃可以劃分為定量和非定量兩大類國際崗位評價方法：海氏評估方法美世評估方法崗位評價68崗位評價方法1、定量2、非定量崗位評價計劃可崗位評價：要素比較要素比較或叫因素比較每個要素分解稱為若干指標，每個指標有1~5的評分等級及對應(yīng)分值，以進行評分。與需要解決問題能力更強的高級崗位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。常用要素：崗位知識崗位能力復雜性所循依據(jù)創(chuàng)造性職權(quán)與影響所受領(lǐng)導與指導所予指導信息責任負荷強度精神疲勞工作環(huán)境崗位評價69崗位評價：要素比較要素比較或叫因素比較常用要素：崗位評價69崗位評價：因素評分美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列因素權(quán)數(shù)的分配結(jié)構(gòu)：現(xiàn)代社會生產(chǎn)自動化的迅速發(fā)展，技能因素的權(quán)數(shù)有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。因素

分數(shù)

百分比

技能

責任

努力

工作條件250100

75

7550%

20%

15%

15%美國企業(yè)的常用評價因素：技能學識、工作經(jīng)驗智力：記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新體能責任履行的職權(quán)對工作結(jié)果的影響程度領(lǐng)導和培養(yǎng)下屬的責任信息責任努力工作態(tài)度團隊合作工作條件工作環(huán)境勞動強度崗位評價70崗位評價：因素評分美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列崗位評價：排序與崗位分類崗位排序要先確定最重要和最次要的崗位還要確立“基準性”崗位作為基點其余崗位相對他們而定位注意避免把關(guān)注點從崗位本身轉(zhuǎn)移到崗位就業(yè)者的業(yè)績上。（評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正）崗位分類根據(jù)技能和職責不同，歸類（崗位分類也有助于實現(xiàn)分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）崗位評價71崗位評價：排序與崗位分類崗位排序崗位評價71崗位評價的工作階段和操作過程工作階段準備階段培訓階段評價階段總結(jié)階段操作過程專家組的組建評價表因素的設(shè)計及對各項指標的理解“游戲規(guī)則”的確定標桿的選擇在對每個崗位打分之前的崗位介紹一些需要注意的細節(jié)崗位評價72崗位評價的工作階段和操作過程工作階段操作過程崗位評價72崗位評價的工作階段準備階段培訓階段清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說明書評價前的各項準備工作與專家成員討論評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配與專家組成員共同確定對結(jié)果評判標準與專家組成員討論標桿的選擇組建專家組和操作組轉(zhuǎn)下頁對操作人員進行培訓對操作組成員進行培訓并對標桿中的一個崗位進行試打分和分析其結(jié)果崗位評價73崗位評價的工作階段準備階段培訓階段清完評與與與組建專家組和操崗位評價的工作階段（續(xù)）評價階段總結(jié)階段接上頁以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價評價前，該部門介紹部門內(nèi)各崗位基本情況完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序，專家組討論結(jié)果對該部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論完成一個部門后，對該部門內(nèi)的各崗位結(jié)果進行排序進行下一部門的評價對其中普遍認為不合理的部分崗位重新進行評價完成所有的崗位評價工作操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理崗位評價74崗位評價的工作階段（續(xù)）評價階段總結(jié)階段接上頁以評完對對完進有效崗位評價的關(guān)鍵保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗”不對“人”。為了增強人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)崗位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的崗位時有所不同?？茖又频燃壝黠@的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關(guān)鍵也就是如何避“弊”揚“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標相一致！崗位評價75有效崗位評價的關(guān)鍵保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定企業(yè)專業(yè)技術(shù)崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識和學歷指從事本崗位工作必須了解和掌握的各種知識，包括接受學校教育和進修所獲得的知識及實踐積累經(jīng)驗的豐富程度，所需知識在性質(zhì)上可分為基礎(chǔ)知識（概念、原理、理論）、專業(yè)知識（程序工藝、法則、訣竅）、情況信息（現(xiàn)狀動態(tài)、資料、數(shù)據(jù)）和實踐操作（步驟規(guī)章、注意事項等），學歷應(yīng)是國家承認的中專、大專、本科、研究生等學歷（1）要求具有中等專業(yè)學校畢業(yè)或相當程度，了解基本的法規(guī)、規(guī)范、程序操作知識（2）要求具有大學專科畢業(yè)或相當程度，了解一大批法則規(guī)范、程序操作知識（3）要求具有大學本科畢業(yè)或相當程度，掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識及必要的實踐操作知識（4）要求具有研究生畢業(yè)（包括獲取碩士學位）或相當程度，系統(tǒng)地掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識和操作知識，了解國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀（5）要求具有博士研究生或相當程度，堅實地掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識和實踐操作知識及掌握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向（6）要求精通本崗位專業(yè)知識，具有在本行業(yè)領(lǐng)域中創(chuàng)新、開拓新理論的知識，把握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度，即運算、設(shè)計、撰寫、測量、管理等操作能力和靈活運用掌握知識的智力能力（1）要求具有簡單操作和按日常規(guī)章制度從事輔助性業(yè)務(wù)工作能力，一般無須預先的經(jīng)驗（2）要求具有常規(guī)操作和按基本法則程序從事輔助性業(yè)務(wù)工作能力，一般需要一些預先的經(jīng)驗（3）要求具有比較復雜的操作和按照一大批法則、規(guī)范、程序從事具體業(yè)務(wù)工作的能力，一般需要根據(jù)不同的場合條件和特征進行工作的廣泛經(jīng)驗（4）要求具有從事專業(yè)工作所需的操作能力和智力能力，能夠運用基本概念、原理、理論等知識解決實際問題，具有一定的工作經(jīng)驗（5）要求具有獨立從事本崗位專業(yè)業(yè)務(wù)工作的實踐工作能力，謀求在技巧上的完善，能夠運用系統(tǒng)專業(yè)知識解決比較復雜的實際問題，具有較豐富的工作經(jīng)驗（6）要求具有審核、指導、負責、管理重要研究課題或業(yè)務(wù)項目的實際能力，能夠運用堅實的知識體系解決重要的實際問題及具有豐富的工作實踐經(jīng)驗25406080100120崗位評價76企業(yè)專業(yè)技術(shù)崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需（續(xù)）因素水平層次評分2。崗位所需能力（7）要求具有審核、指導、負責、管理重大研究課題或業(yè)務(wù)項目，在同行業(yè)前沿進行開創(chuàng)性的工作能力能夠憑借深厚的造詣解決重大的實際問題，具有特別豐富的工作經(jīng)驗。1503。崗位工作復雜性指本崗位所要解決專業(yè)業(yè)務(wù)問題本身的性質(zhì)，專業(yè)寬度而決定的工作內(nèi)容復雜程度（1）工作任務(wù)明確，很少有自己的選擇，基本屬于某一、二種具體環(huán)節(jié)的操作工作（2）工作任務(wù)比較明確，但又涉及到若干步驟、過程和方法的選擇，基本上屬于相對獨立的工作（3）工作任務(wù)包括獨立擬定專業(yè)業(yè)務(wù)工作計劃方案，撰寫業(yè)務(wù)報告，遇到復雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要確認相互關(guān)連性、整體性加以解決，工作內(nèi)容具有一定的不確定性（4）工作內(nèi)容包括承擔有一定水平的研究課題或業(yè)務(wù)項目，負責有一定難度的專業(yè)項目的推廣、交流服務(wù)、工藝、管理等方面工作或負責引進國內(nèi)外新技術(shù)及其消化吸收等，工作內(nèi)容及工作目標也具有一定的不確定性（5）工作任務(wù)包括承擔重要研究課題或業(yè)務(wù)項目，解決企業(yè)、行業(yè)系統(tǒng)遇到的主要疑難業(yè)務(wù)問題，審核高水平的專業(yè)業(yè)務(wù)方案與規(guī)劃，撰寫有重要價值的專業(yè)業(yè)務(wù)報告與論文，或負責引進國內(nèi)外新技術(shù)及其創(chuàng)新等，工作目標和工作內(nèi)容具有較大的不確定性（6）工作任務(wù)包括承擔國家重大研究課題項目，解決國內(nèi)外重大專業(yè)難題，撰寫國內(nèi)外公認有重大意義的專業(yè)業(yè)務(wù)報告與論著等，其工作內(nèi)容和工作目標都呈現(xiàn)極大的不確定性204060901201504。崗位所需創(chuàng)造性指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而作出的判斷和創(chuàng)新程度（1）無須或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請示（2）要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進行簡單的判斷，確定工作步驟和過程（3）要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復雜概念工作分析中，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新（4）要通過全盤分析和思考，在涉及大量復雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，作出正確的判斷和較大的創(chuàng)新（5）需要通過艱巨研究和探索，在解決重大實際問題中作出有價值的判斷和重大的創(chuàng)新102040701005。崗位工作所循依據(jù)（1）需要增加操作知識和經(jīng)驗，必須在主管領(lǐng)導指示或是操作法則規(guī)定下開展工作，其工作步驟與過程是例行的（2）需要增加實際知識和經(jīng)驗，必須在主管領(lǐng)導幫助下通過尋求各種資料和文獻開展工作，其工作過程與方法一般是例行的2030崗位評價77（續(xù)）因素水平層次評分2。崗位所需能力（7）要求具有審核、指（續(xù)）因素水平層次評分5。崗位工作所循依據(jù)指由本崗位解決專業(yè)問題的所遇困難，所需要參考借鑒資料文獻及他人經(jīng)驗的程度來反映工作過程與方法的復雜程度（3）需把握復雜的概念及某些過程與方法之間的聯(lián)系，要在主管領(lǐng)導的啟發(fā)下參考可以借鑒的資料和文獻開展工作，分析和擬定工作步驟、過程和方法，存在一定的非例行性（4）需要準確把握大量復雜的概念及許多相互獨立過程與方法之間的聯(lián)系，能針對專業(yè)項目方向和任務(wù)參考國內(nèi)外先進技術(shù)和經(jīng)驗，研究提出解決問題的新觀點和新方法。其工作過程具有較大的非例行性（5）需要確立新的概念與原理并融入原先的各種過程與方法之中，根據(jù)國內(nèi)外的發(fā)展趨勢，發(fā)展創(chuàng)造解決問題的新途徑和新方法。其工作過程與方法具有很大的非例行性50701006。崗位的職權(quán)與影響指賦予本崗位履行職責的權(quán)力大小及其工作結(jié)果所具有的影響程度（1）承擔一項或幾項簡單的專業(yè)輔助工作，對完成具體任務(wù)起到推動作用（2）承擔一項或幾項簡單的專業(yè)工作，對完成具體任務(wù)起到基礎(chǔ)作用（3）分管一項或幾項專業(yè)工作，對完成分管任務(wù)起主要作用，同時對完成整體任務(wù)具有較大影響（4）主管一、兩項研究課題或工程項目，或負責一、兩個方面業(yè)務(wù)工作，對完成任務(wù)起到關(guān)鍵作用，同時對本專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展具有較大影響（5）負責國家重大研究項目或業(yè)務(wù)項目，或領(lǐng)導某專業(yè)管理的前沿工作，對完成整體任務(wù)起到關(guān)鍵作用同時對某些專業(yè)管理領(lǐng)域的發(fā)展作出重大貢獻204060901207。崗位所予指導指本崗位所必須指導培養(yǎng)下級人員從事專業(yè)工作與學習的責任（1）沒有指導、培養(yǎng)下級人員進行工作與學習的責任（2）需要協(xié)助指導初級專業(yè)人員進行工作與學習或協(xié)助培養(yǎng)高等院校實習生、在職職工進修生等（3）需要指導初級專業(yè)人員進行工作與學習或培養(yǎng)高等院校實習生、在職職工進修生等（4）需要指導中初級專業(yè)人員進行工作與學習或培養(yǎng)研究生（包括碩士學位）等（5）需要指導高、中、初級專業(yè)人員進行工作與學習或培養(yǎng)博士研究生等10203040508。崗位所受指導及考核（1）每項工作的內(nèi)容及操作步驟、過程和方法等均得到具體指導，對工作過程與結(jié)果都要進行經(jīng)常性檢查和定期考核（2）每項工作內(nèi)容要求有關(guān)方法得到指示，常規(guī)操作步驟、過程和方法將自行決定，對工作過程只進行必要的抽查，把對工作結(jié)果定期考核作為重點。510崗位評價78（續(xù)）因素水平層次評分5。崗位工作所循依據(jù)（3）需把握復雜的（續(xù)）因素水平層次評分8。崗位所受指導及考核指崗位從事專業(yè)工作所受直接上級的領(lǐng)導程度及對工作結(jié)果的考核方式（3）工作要求、目標、任務(wù)等受到指示或指導，完成任務(wù)的方法將自行提出，把對工作結(jié)果所解決的復雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題作為考核重點（4）工作的方向、要求及能獲得的條件等受到原則指導和說明，工作任務(wù)的內(nèi)容將自行提出或加以調(diào)整，把工作結(jié)果鑒定作為工作結(jié)果的考核重點（5）根據(jù)國家需要和專業(yè)發(fā)展趨勢，開創(chuàng)性地提出有重要價值的新途徑和新任務(wù)，把工作成果對國家的貢獻作為考核重點2035509。崗位的信息責任指本崗位履行職責必須進行各種信息溝通和工作聯(lián)系的范圍與目的以及收集、處理和反饋信息的質(zhì)量程度和責任（1）與本部門或跨部門的專業(yè)人員進行必要的工作聯(lián)系，尋求學習機會與具體幫助（2）與本單位的專業(yè)人員進行工作聯(lián)系和調(diào)查，尋求咨詢和支持（3）與外單位的專業(yè)人員骨干或管理人員對復雜專業(yè)問題進行調(diào)查，并能在相互交流與磋商中尋求啟示和咨詢（4）與外單位的專業(yè)業(yè)務(wù)負責人或管理部門負責人對重要專業(yè)業(yè)務(wù)及管理問題進行交流、磋商和辯議，以獲得新思想和新方法（5）與國內(nèi)外著名學者、專家或國家機關(guān)高級管理部門負責人，對國家重大專業(yè)技術(shù)及管理問題進行交流、磋商和辯議，獲得新創(chuàng)見102040608010。崗位工作環(huán)境指崗位工作所處環(huán)境中對人員有害影響和潛在危險程度以及工作地接觸有害環(huán)境的機率（1）工作環(huán)境只要求一般的安全預防措施，不需要特別的健康安全預防措施，例如辦公室、會議室、圖書室和教室等（2）工作環(huán)境潛在著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施，例如圍繞移動部件、車輛或機器工作等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（3）工作環(huán)境存在著一定危險性和不舒適，需要特別安全措施，例如承受有害有毒氣體、高溫、塵土、油垢、噪聲、振動或接觸傳染病菌及刺激性化學物品和放射性物質(zhì)等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（4）工作環(huán)境有著較大危險性，必須采取嚴格安全保護措施，例如從事高空作業(yè)等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）10203550崗位評價79（續(xù)）因素水平層次評分8。崗位所受指導及考核（3）工作要求、企業(yè)管理崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識和學歷指從事本崗位工作必須具備的專業(yè)知識和相關(guān)知識，包括接受學校教育、進修以及在專業(yè)工作實踐中積累上升所獲得的知識學歷應(yīng)是國家承認的高中、中技、中專、大專、本科、研究生等學歷（1）要求具有高中、中技畢業(yè)經(jīng)過崗位培訓或中專畢業(yè)，了解基本的專業(yè)理論知識和操作知識（2）要求具有大學?？飘厴I(yè)或相當程度（指中專畢業(yè)有6年以上專業(yè)工作經(jīng)歷，并獲得相應(yīng)的知識，有員級專業(yè)職務(wù)任職資格），掌握專業(yè)基本理論知識和必要的操作知識（3）要求具有大學本科畢業(yè)或相當程度（指大專畢業(yè)有5年以上專業(yè)工作經(jīng)歷，并獲得相應(yīng)的知識或有助理級專業(yè)職務(wù)資格），掌握專業(yè)理論知識和全面的操作知識（4）要求具有大學本科并有8年以上專業(yè)工作經(jīng)歷，獲得相應(yīng)知識（或大專畢業(yè)10年以上專業(yè)工作經(jīng)歷并進修獲得相應(yīng)的知識或有中級專業(yè)職務(wù)資格），較系統(tǒng)地掌握專業(yè)理論和全面的操作知識（5）要求具有研究生（含MBA）畢業(yè)或相當程度（指具有相當高級專業(yè)職務(wù)任職資格），系統(tǒng)了解掌握專業(yè)理論知識和全面的操作知識，了解國內(nèi)外專業(yè)管理理論和實踐的現(xiàn)狀和發(fā)展方向（6）要求精通本崗位專業(yè)知識，在專業(yè)理論和實踐操作知識方面有深厚的造詣，并有創(chuàng)新和開拓，掌握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度。如運算、撰寫、分析、判斷決策、協(xié)調(diào)、談判、公關(guān)、設(shè)計、組織、指揮等能力（1）要求具有簡單操作和按企業(yè)規(guī)章制度從事輔助性業(yè)務(wù)工作能力（2）要求具有常規(guī)操作和按法規(guī)、制度、標準、程序從事輔助性工作能力，一般需要從事員級專業(yè)職務(wù)工作一年以上（3）要求進行比較復雜的操作和按照大批的法規(guī)、制度、標準，從事具體業(yè)務(wù)工作。有一般的分析、判斷和撰寫業(yè)務(wù)報告的能力，一般需從事相當員級專業(yè)職務(wù)工作四年以上（4）要求進行復雜的操作，能夠運用基本概念、原理、理論、原則等知識解決實際問題，獨立完成專業(yè)業(yè)務(wù)工作，有在各類專業(yè)人員之間協(xié)調(diào)和對外進行業(yè)務(wù)交涉，撰寫業(yè)務(wù)報告的能力。一般需從事相當助理級專業(yè)職務(wù)工作兩年以上25406080崗位評價80企業(yè)管理崗位因素評價評分標準因素水平層次評分1。崗位所需知識（續(xù)）因素水平層次評分2。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度。如運算、撰寫、分析、判斷決策、協(xié)調(diào)、談判、公關(guān)、設(shè)計、組織、指揮等能力（5）要求獨立從事專業(yè)業(yè)務(wù)工作，謀求技巧上的完善，能夠運用系統(tǒng)的專業(yè)知識解決比較復雜的實際問題，制訂和實施工作程序、工作方案、工作計劃，有較強的協(xié)調(diào)應(yīng)變能力，對外有交涉、談判及撰寫工作報告總結(jié)能力。（6）要求具有審核工作方案、工作計劃，設(shè)計并組織實施管理系統(tǒng)或重大業(yè)務(wù)項目的能力。能夠運用堅實的知識體系和現(xiàn)代管理方法解決企業(yè)重大的（對企業(yè)經(jīng)營活動提出重大建議）以及撰寫同行業(yè)中有推廣價值的專業(yè)論文（7）要求具有能組織制訂、審核企業(yè)全局性的體制改進、發(fā)展規(guī)則、管理方針，作出重大的經(jīng)營決策的能力，能夠憑借深厚的造詣推進現(xiàn)代管理方法的運用，解決企業(yè)或同行業(yè)中重大的實際問題，指揮若干個部門共同完成重大的工作任務(wù)，撰寫有創(chuàng)見、有重要意義的專業(yè)論著。1001201503。崗位工作復雜性指本崗位所要解決的專業(yè)業(yè)務(wù)問題本身的性質(zhì)，管理幅度和難度而決定的工作內(nèi)容、工作過程和方法的復雜程度（1）工作內(nèi)容確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和過程是例行的（2）工作內(nèi)容比較確定，但涉及若干方面的操作，可以有對工作步驟、過程、方法的選擇，基本上相對獨立地工作（3）工作內(nèi)容有一定的不確定性，涉及較復雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要從與其他問題的相關(guān)性中加以解決。擬定工作步驟和方法及實施過程可在他人指導下或參考有關(guān)資料和借鑒他人經(jīng)驗，獨立地完成（4）工作內(nèi)容有不確定性，較多涉及復雜的專業(yè)問題，需要將多個相互獨立的問題聯(lián)系起來或與若干個部門協(xié)調(diào)加以解決。擬定工作步驟、方案和實施過程中要獨立地參考多種資料和掌握有關(guān)因素的動態(tài)，并吸收運用國內(nèi)外新管理技術(shù)和方法（5）工作內(nèi)容和目標有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔企業(yè)重要業(yè)務(wù)項目、管理課題，擬定工作計劃、工作標準，需解決企業(yè)、行業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要跨越部門之間，專業(yè)之間和統(tǒng)籌考慮相關(guān)的管理目標從整體上加以解決。掌握企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和動態(tài)。系統(tǒng)地吸收、運用國內(nèi)外先進的管理技術(shù)和方法（6）工作內(nèi)容和目標有很大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔企業(yè)規(guī)劃性的重大課題，需跨越多個部門、專業(yè)領(lǐng)域并統(tǒng)籌考慮諸多中、長期管理目標，從全局考慮解決。要解決企業(yè)、行業(yè)、國家重大專業(yè)難題，擬定工作規(guī)劃要把握企業(yè)經(jīng)營管理行業(yè)的現(xiàn)狀發(fā)展趨勢，以及創(chuàng)造性地借鑒國內(nèi)外先進技術(shù)和方法20406090120150崗位評價81（續(xù)）因素水平層次評分2。崗位所需能力（5）要求獨立從事專業(yè)（續(xù)）因素水平層次評分4。崗位所需創(chuàng)造性指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而作出的判斷和創(chuàng)新程度（1）無須或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請示（2）要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進行簡單的判斷，確定工作步驟和過程（3）要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復雜概念工作分析中，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新（4）要通過全盤分析和思考，在涉及大量復雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，作出正確的判斷和較大的創(chuàng)新（5）需要通過艱巨研究和探索，在解決重大實際問題中，作出有價值的判斷和重大的創(chuàng)新102040701005。崗位工作負荷強度指本崗位在高效率前提下日常確定性工作和非確定性工作時間與制度工作時間的比率（1）工作負荷率50%~60%（2）工作負荷率61%~70%（3）工作負荷率71%~80%（4）工作負荷率81%~90%（5）工作負荷率>90%203050701006。崗位的職權(quán)與影響指賦予本崗位履行職權(quán)的大小及其工作結(jié)果的影響程度（1）承擔一項簡單的專業(yè)輔助工作，對完成具體任務(wù)起到推動作用（2）承擔一項或幾項專業(yè)工作，對完成具體任務(wù)起到基礎(chǔ)作用（3）分管一項或幾項專業(yè)工作，對完成整體任務(wù)有較大影響（4）主管一、兩項研究課題或工程項目，或負責一、兩個方面業(yè)務(wù)工作，對完成任務(wù)起到關(guān)鍵作用，同時對本專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展具有較大影響（5）負責國家重大研究項目或業(yè)務(wù)項目，領(lǐng)導某專業(yè)管理的前沿工作，對完成整體任務(wù)起到關(guān)鍵作用，同時對某些專業(yè)管理領(lǐng)域的發(fā)展作出貢獻204060901207。崗位所予指導指本崗位所必須指導培養(yǎng)下級人員從事專業(yè)工作與學習的責任（1）沒有指導、培養(yǎng)下級人員進行工作與學習的責任（2）需要協(xié)助指導初級專業(yè)人員進行工作與學習（3）需要指導初級專業(yè)人員進行工作與學習或培養(yǎng)在職職工進修生等，對一般職能人員進行考核（4）需要指導中、初級專業(yè)人員進行工作與學習或培養(yǎng)高等院校實習生等，對科級職能人員進行考核（5）需要指導高、中、初級專業(yè)人員進行工作和學習或培養(yǎng)研究生等，對處級職能人員進行考核1020304050崗位評價82（續(xù)）因素水平層次評分4。崗位所需創(chuàng)造性（1）無須或較少需要（續(xù)）因素水平層次評分8。崗位精神疲勞指工作人員完成本崗位工作心理壓力所產(chǎn)生的精神疲勞程度（1）日常工作無嚴格的時間制約，很少有心理壓力（2）根據(jù)原始記錄和憑證進行簡單信息處理，間斷性工作，但有時間要求，有較小心理壓力（3）信息處理，進行一些思維性勞動，間斷性工作，有周期性要求和一定的心理負擔（4）要承擔一定的風險，需綜合分析提出對策的腦力勞動，有周期性，有時間限制，聽力或視力緊張、頻率高，易產(chǎn)生較大心理壓力（5）要求承擔較大風險，開拓創(chuàng)造性勞動，工作頻率高，有周期性的突擊性工作，精神要求高度集中，易產(chǎn)生很大的心理壓力5102035509。崗位的信息責任指本崗位履行職責進行信息溝通和工作聯(lián)系的范圍和目的以及收集、處理和反饋信息的質(zhì)量程度和責任（1）與本部門的專業(yè)人員進行必要的工作聯(lián)系，從正常傳遞的原始憑證、基礎(chǔ)臺帳上收集常規(guī)的數(shù)據(jù)，經(jīng)簡單運算進行記錄、登記待查或制作簡單報表（2）與本單位的專業(yè)人員進行工作聯(lián)系和調(diào)查，除正確傳遞外，需督促其他專業(yè)人員及時上報記錄、報表，經(jīng)一般處理多次運算，進行分類登記，制作較復雜的臺帳，并定時編報有分析的報表（3）與外單位的專業(yè)人員、骨干或管理人員，對復雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題進行調(diào)查，相互交流、磋商，需主動地從各種途徑搜集大量信息，利用各種報表和歷史記錄進行比較、分析，定時或即時制作高水平的報告，信息共享程度較高（4）與外單位的專業(yè)業(yè)務(wù)負責人或管理部門負責人，對重要專業(yè)業(yè)務(wù)及管理問題進行交流、磋商和辯議開拓信息渠道，大部分信息是變動的，對大量信息進行綜合分析、選擇判斷和處理，發(fā)布的信息在企業(yè)內(nèi)部共享程度很高，有很大的指導作用（5）與國內(nèi)外著名學者、專家或國家機關(guān)高級管理部門負責人，對國家重大專業(yè)技術(shù)管理問題進行交流、磋商和辯議，通過復雜的途徑從國內(nèi)外獲取高質(zhì)量的信息設(shè)計復雜的管理信息系統(tǒng)，發(fā)布的信息在行業(yè)范圍內(nèi)共享并有重大指導意義102040608010。崗位工作環(huán)境指崗位工作所處環(huán)境中對人員有害影響和潛在危險程度以及工作地接觸有害環(huán)境的機率（1）工作環(huán)境只要求一般的安全預防措施，不需要特別的健康安全預防措施，例如辦公室、會議室、圖書室和教室等（2）工作環(huán)境潛在著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施，例如圍繞移動部件、車輛或機器工作等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（3）工作環(huán)境存在著一定危險性和不舒適，需要特別安全措施，例如承受有害有毒氣體、高溫、塵土、油垢、噪聲、振動或接觸傳染病菌及刺激性化學物品和放射性物質(zhì)等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）（4）工作環(huán)境有著較大危險性，必須采取嚴格安全保護措施，例如從事高空作業(yè)等（指在此類環(huán)境中工作時間超過總工作時間的一半以上者）1020355083（續(xù)）因素水平層次評分8。崗位精神疲勞（1）日常工作無嚴格的：績效管理：定義價值、創(chuàng)造價值、評價價值

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績效管理發(fā)展的四個階段l如何設(shè)計績效管理體系l

績效管理循環(huán)薪酬體系設(shè)計：分配價值、驅(qū)動價值l薪酬設(shè)計體系的基本命題－價值管理l薪酬體系設(shè)計－四葉價值評價模型l

績效導向的薪酬設(shè)計崗位管理：價值基礎(chǔ)

l崗位管理的意義l崗位分析與崗位描述技巧l

科學實施崗位評價

戰(zhàn)略人力資源管理價值管理3P84：績效管理：定義價值、創(chuàng)造價值、評價價值薪酬體系設(shè)計：分配主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”。

這就是典型的績效問題。

貓如此，人亦不例外。

正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總，“為什么美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨?。慷覀兊娜藛T卻總好像是老牛拉破車一樣？”。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。怎樣給“貓”分“魚”？85主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直A簡介1：績效管理功能績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認可針對性指導改進與培訓86A簡介1：績效管理功能績效管理監(jiān)控功能個人績效監(jiān)控人員規(guī)劃A簡介2：績效管理公式結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效（）x有效激勵目標管理績效管理客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結(jié)果目標x增加市場占有率A簡介2：績效管理公式結(jié)果目標行為目標績效（）x有效激勵目標A簡介3：績效理管發(fā)展的四個階段基于流程的KPI基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的BSC傳統(tǒng)人事管理績效考核目標管理88A簡介3：績效理管發(fā)展的四個階段基于流程的KPI基于戰(zhàn)略與可B平衡計分卡1：概念及發(fā)展歷史

平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效。1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2003年為止，財富前1000家公司中60%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。89B平衡計分卡1：概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效B平衡計分卡2：組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率90B平衡計分卡2：組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)：學習發(fā)B平衡計分卡3：平衡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點：

外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)91B平衡計分卡3：平衡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點：91B平衡計分卡4：驅(qū)動平衡計分卡經(jīng)營績效模型通過一步