06一月2023第五章競爭者分析20十二月2022第五章競爭者分析1誰是競爭者？他們的戰略和目標？他們的優劣勢是什么？其競爭反應模式是何？誰是競爭者？他們的戰略和目標？他們的優劣勢是什么？其競爭反應2一、影響競爭的五種力量潛在進入者替代者行業競爭對手（現有企業競爭）供應者購買者新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第一節市場競爭者識別一、影響競爭的五種力量潛在進入者替代者行業競爭對手供應者購3二、識別競爭者的方法1、從行業競爭角度識別競爭者方法。影響行業結構的主要因素有：銷售商的數量及產品差異化程度；進入與流動障礙；退出與收縮障礙；成本結構；垂直一體化；全球經營。銷售商數量及產品差異化程度行業競爭觀念完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭二、識別競爭者的方法1、從行業競爭角度識別競爭者方法。影響行4競爭類別分析圖形式競爭品牌競爭愿望競爭一般競爭消費者需求的差異性相同需求不同需求不同消費者相同消費者目標消費者的差異性2、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭類別分析圖形式競爭品牌競爭愿望競爭一般競爭消費者需求的差52、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭者滿足的需求提供的產品例愿望競爭者不同不同住房轎車一般競爭者同不同轎車摩托車形式競爭者同同類不同規格高檔轎車普通轎車品牌競爭者同同寶馬奔馳2、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭者滿足的需求提供的產品例6第二節市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的戰略和目標競爭者戰略競爭戰略的差別表現在：1、目標市場；2、產品質量或檔次；3、性能或技術水平；4、價格5、銷售范圍；公司最直接的競爭者是那些處于同一行業同一戰略群體（在特定行業推行相同戰略的一組公司）的公司。競爭者目標了解競爭者目標有助于企業預見對手的競爭策略競爭者目標有多種：1、利潤率；2、市場占有率；3、銷售增長率；4、企業形象；5、成本、技術或服務領先；重點了解競爭者的目標組合和及其側重點，第二節市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的戰略和目標競爭71.分析競爭者的戰略不同戰略群體進入的難易程度不同。同一戰略群體內的競爭最為激烈。不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭。1.分析競爭者的戰略不同戰略群體進入的難易程度不同。82.確定競爭者的目標雖然每個競爭者的最終目標都是獲取利潤，但不同競爭者為實現最終目標所制定的子目標組合和側重點不同。了解競爭者的目標可以判斷他們對不同競爭行為的反應。2.確定競爭者的目標雖然每個競爭者的最終目標9二、分析競爭者的優劣勢評估競爭者的優勢和劣勢?“揚長避短”（田忌賽馬）收集信息分析評價尋找標桿二、分析競爭者的優劣勢評估競爭者的優勢和劣勢?“揚長避短”（10表競爭者優勢與劣勢分析表競爭者優勢與劣勢分析11三、判斷競爭者的反應模式1.從容不迫型：對既定競爭的變化反應并不迅速或者反應不強烈。2.選擇型競爭者：對某些類型的攻擊作出反應，而對其他類型的攻擊則無動于衷。3.兇猛型競爭者：對任何方面的進攻都會迅速強烈地作出反應。

4.隨機型競爭者：反應不可預知，可能采取反擊，也可能不采取反應。三、判斷競爭者的反應模式1.從容不迫型：對既定競爭的變化12四、競爭對象的選擇企業要攻擊的競爭者有三種類型：1.強競爭者或弱競爭者2.近競爭者或遠競爭者3.“好”的競爭者與“壞”的競爭者四、競爭對象的選擇企業要攻擊的競爭者有三種類型：1.強競13第三節市場競爭的基本戰略根據企業的在目標市場上所起的作用，可將企業競爭性地位劃分為：1.市場領導者：指在相關產品的市場上占有率最高的企業。2.市場挑戰者：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。第三節市場競爭的基本戰略根據企業的在目標市場上所起14競爭性地位的分析3.市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間狀態，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業。4.市場利基者：指專心關注相關產品市場上大企業不感興趣的某些細小部分的小企業。競爭性地位的分析3.市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間15假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰者市場追隨者市場利基者市場份額假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰者市16一、市場領先者的戰略市場領先者（MarketLeader），是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業。（一）擴大市場總需求1.開發新用戶

吸引未使用者、進入新的細分市場、開發新的地理市場2.尋找新用途3.增加使用量(牙膏生產商宣傳，為了你的健康，人們應該將一天刷一次牙，改為刷兩次)。

誘導顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所一、市場領先者的戰略市場領先者（Market17（二）保護市場份額——防御戰略1.陣地防御：以現有的產品和市場防御競爭者的攻擊。被動防御有很高的風險。市場領先者的主要有6種：2.側翼防御：企業加強對薄弱環節或次要業務的管理，防止競爭者的進攻。（二）保護市場份額——防御戰略1.陣地防御：以現有的產品183.先發制人防御：在敵方對自己發動進攻之前，先發制人搶先攻擊。4.反擊防御：指市場領先者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。5.運動防御：不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地。6.收縮防御：放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。

3.先發制人防御：在敵方對自己發動進攻之前，先發制人搶先攻19柯達與富士——

早在100多年前，伊斯曼.柯達以其容易使用的照相機、高質量膠卷和殷實的利潤而聞名。但是在它的發展過程中，遭到了更有創造精神的日本公司的攻擊，它們導入和改進了35毫米的照相機、攝相機和一小時快速沖洗膠卷的工作室。然而當富士向柯達的主打產品彩色膠卷進攻時，柯達應戰。

當富士進入美國膠卷市場時，它供應高質量彩卷并比柯達低10%的價格，并且還打擊柯達的高速彩卷市場。富士在營銷上的攻擊是取得1984年洛杉磯夏季奧運會指定膠卷，此時，富士在美國彩卷市場超過了8%的市場份額，并宣布其目標是要贏得15%的市場份額。富士銷售額每年的增長率為20%—大大快于總市場增長速度。柯達與富士——20

柯達激烈地反擊以保護其在美國的市場份額。它針對富士的低價，進行一系列的產品改進。柯達廣告和促銷費用大大超過富士，比例是20：1。它花了1000萬美元獲得了韓國漢城1988年夏季奧運會指定膠卷，以后又獲得在巴塞羅那的1992年奧運會指定膠卷。通過這些活動，柯達成功地捍衛了它在美國的地位。在90年代早期，柯達在美國的市場份額穩定在極高的80%。然而，柯達進一步向富士的原產地日本進軍，建立了獨立的分公司—柯達日本；買下日本分銷商并組成自己的日本營銷隊伍；投資一個新技術中心和日本的研究設施；增加在日本的促銷和公共宣傳活動。通過這些進攻性的步驟來增加展示度和銷售。第五章競爭者分析課件21

柯達直接向日本進攻獲得的好處。首先，日本提供了巨大的銷售和利潤機會—15億美元的膠卷和照相紙市場，僅次于美國。第二，今天照相技術的原產地在日本，日本幫助柯達獲得了最新的發展。第三，在日本的獨資或合資企業幫助柯達了解日本的制造工藝，并為它在美國和世界其它市場獲得了產品。一個更重要的好處是：富士必須在日本國內投入巨大的資源以防御柯達的進攻，它在美國向柯達進攻的資源減少了。

22（三）擴大市場份額（1）保持較大的廣告投入，以鞏固和提高產品在顧客心目中的地位。（2）根據顧客的要求不斷地完善產品，改進服務。（3）根據顧客需求的變化和對顧客需求變化趨勢的預測，不斷地推出新產品。（三）擴大市場份額（1）保持較大的廣告投入，以鞏固和提高產23（一）確定戰略目標與競爭對手1.攻擊市場領先者。2.攻擊與自己規模相當的企業。3.攻擊區域性小型企業。二、市場挑戰者的戰略市場挑戰者（MarketChallenger），指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。

（一）確定戰略目標與競爭對手1.攻擊市場領先者。二、市場挑24（二）選擇進攻方式：（1）正面進攻：向對手的強項而不是弱項發起進攻。

（2）側翼進攻：尋找和攻擊對手的弱點。（3）包圍進攻：在多個領域同時發動進攻以奪取對手的市場。

（4）迂回進攻：避開對手的現有業務領域和現有市場，進攻對手尚未涉足的業務和市場，以壯大自己的實力。

（5）游擊進攻：向對手的有關領域發動小規模的、斷斷續續的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。（二）選擇進攻方式：25返回專論挑戰者——百事可樂公司是如何從它們的市場領先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂

在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。”百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。返回專挑戰者——百事可樂公司是如何從它們的市場領先者手里掙26專論

第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。專第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄27專論

在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變為第一流的軟飲料。他們也承認這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。專在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·28專論第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：

1.改進百事的口味。2.重新設計和統一百事的瓶子和商標。3.重新設計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。專第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步29專論

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。

第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。

從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。專到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售30市場追隨者的競爭戰略要點：跟隨

市場追隨者(MarketFollower)是指那些在產品、技術、價格等大多數營銷戰略上模仿或跟隨市場領先者的公司。三、市場追隨者戰略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨仿效、低調合適的保持距離選擇追隨和創新并舉市場追隨者的競爭戰略要點：跟隨市場追31一個理想的市場空缺（補缺基點）應具備以下條件：①

市場規模能保證一定利潤，并有增長的潛力；②

企業可為之提供有效服務；

③

對主要競爭者不具有吸引力；④

當這個市場利基成長到具有更大吸引力時，企業所具備的技術和信譽足以對抗主要競爭者的進攻。戰略要點：專業化

市場補缺者（MarketNicher）是指專門為規模較小或較大企業不感興趣的細分市場提供產品和服務的企業。

四、市場補缺者戰略一個理想的市場空缺（補缺基點）應具備以下條件：市場補32補缺戰略的關鍵其實是“專業化”，市場補缺者可以找到的專業化發展方向：市場補缺者的競爭戰略最終使用者

專業化垂直

專業化顧客規模

專業化

地理區域

專業化產品/產品線

專業化特殊顧客

專業化

服務

專業化

銷售渠道

專業化質量/價格

專業化產品特征

專業化補缺戰略的關鍵其實是“專業化”，市場補缺者可以找到的專業化發3334案例：美國四大汽車公司的戰略方陣1、通用公司：市場領導者戰略。通用公司的市場占有率達到59％，通用公司的唯一選擇就是采取正當防御。2、福特公司：市場挑戰者戰略。福特公司的市場占有率為26％，福特公司有實力向通用公司發動進攻，關鍵是要找出通用公司的弱點。3、克萊斯勒：市場追隨者戰略。克萊斯勒的市場占有率為13％，克萊斯勒不卷入市場領導者或市場挑戰者直接爭斗，而是采取模仿做法，減少自身傷亡。4、美國公司：市場補缺者戰略。美國公司的市場占有率為2％，美國公司采取市場補缺戰略，在吉普車領域找到自己的生存空間。34案例：美國四大汽車公司的戰略方陣1、通用公司：市場領導者3406一月2023第五章競爭者分析20十二月2022第五章競爭者分析35誰是競爭者？他們的戰略和目標？他們的優劣勢是什么？其競爭反應模式是何？誰是競爭者？他們的戰略和目標？他們的優劣勢是什么？其競爭反應36一、影響競爭的五種力量潛在進入者替代者行業競爭對手（現有企業競爭）供應者購買者新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第一節市場競爭者識別一、影響競爭的五種力量潛在進入者替代者行業競爭對手供應者購37二、識別競爭者的方法1、從行業競爭角度識別競爭者方法。影響行業結構的主要因素有：銷售商的數量及產品差異化程度；進入與流動障礙；退出與收縮障礙；成本結構；垂直一體化；全球經營。銷售商數量及產品差異化程度行業競爭觀念完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭二、識別競爭者的方法1、從行業競爭角度識別競爭者方法。影響行38競爭類別分析圖形式競爭品牌競爭愿望競爭一般競爭消費者需求的差異性相同需求不同需求不同消費者相同消費者目標消費者的差異性2、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭類別分析圖形式競爭品牌競爭愿望競爭一般競爭消費者需求的差392、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭者滿足的需求提供的產品例愿望競爭者不同不同住房轎車一般競爭者同不同轎車摩托車形式競爭者同同類不同規格高檔轎車普通轎車品牌競爭者同同寶馬奔馳2、從市場競爭角度識別競爭者方法競爭者滿足的需求提供的產品例40第二節市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的戰略和目標競爭者戰略競爭戰略的差別表現在：1、目標市場；2、產品質量或檔次；3、性能或技術水平；4、價格5、銷售范圍；公司最直接的競爭者是那些處于同一行業同一戰略群體（在特定行業推行相同戰略的一組公司）的公司。競爭者目標了解競爭者目標有助于企業預見對手的競爭策略競爭者目標有多種：1、利潤率；2、市場占有率；3、銷售增長率；4、企業形象；5、成本、技術或服務領先；重點了解競爭者的目標組合和及其側重點，第二節市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的戰略和目標競爭411.分析競爭者的戰略不同戰略群體進入的難易程度不同。同一戰略群體內的競爭最為激烈。不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭。1.分析競爭者的戰略不同戰略群體進入的難易程度不同。422.確定競爭者的目標雖然每個競爭者的最終目標都是獲取利潤，但不同競爭者為實現最終目標所制定的子目標組合和側重點不同。了解競爭者的目標可以判斷他們對不同競爭行為的反應。2.確定競爭者的目標雖然每個競爭者的最終目標43二、分析競爭者的優劣勢評估競爭者的優勢和劣勢?“揚長避短”（田忌賽馬）收集信息分析評價尋找標桿二、分析競爭者的優劣勢評估競爭者的優勢和劣勢?“揚長避短”（44表競爭者優勢與劣勢分析表競爭者優勢與劣勢分析45三、判斷競爭者的反應模式1.從容不迫型：對既定競爭的變化反應并不迅速或者反應不強烈。2.選擇型競爭者：對某些類型的攻擊作出反應，而對其他類型的攻擊則無動于衷。3.兇猛型競爭者：對任何方面的進攻都會迅速強烈地作出反應。

4.隨機型競爭者：反應不可預知，可能采取反擊，也可能不采取反應。三、判斷競爭者的反應模式1.從容不迫型：對既定競爭的變化46四、競爭對象的選擇企業要攻擊的競爭者有三種類型：1.強競爭者或弱競爭者2.近競爭者或遠競爭者3.“好”的競爭者與“壞”的競爭者四、競爭對象的選擇企業要攻擊的競爭者有三種類型：1.強競47第三節市場競爭的基本戰略根據企業的在目標市場上所起的作用，可將企業競爭性地位劃分為：1.市場領導者：指在相關產品的市場上占有率最高的企業。2.市場挑戰者：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。第三節市場競爭的基本戰略根據企業的在目標市場上所起48競爭性地位的分析3.市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間狀態，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業。4.市場利基者：指專心關注相關產品市場上大企業不感興趣的某些細小部分的小企業。競爭性地位的分析3.市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間49假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰者市場追隨者市場利基者市場份額假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰者市50一、市場領先者的戰略市場領先者（MarketLeader），是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業。（一）擴大市場總需求1.開發新用戶

吸引未使用者、進入新的細分市場、開發新的地理市場2.尋找新用途3.增加使用量(牙膏生產商宣傳，為了你的健康，人們應該將一天刷一次牙，改為刷兩次)。

誘導顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所一、市場領先者的戰略市場領先者（Market51（二）保護市場份額——防御戰略1.陣地防御：以現有的產品和市場防御競爭者的攻擊。被動防御有很高的風險。市場領先者的主要有6種：2.側翼防御：企業加強對薄弱環節或次要業務的管理，防止競爭者的進攻。（二）保護市場份額——防御戰略1.陣地防御：以現有的產品523.先發制人防御：在敵方對自己發動進攻之前，先發制人搶先攻擊。4.反擊防御：指市場領先者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。5.運動防御：不但要積極防守現有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地。6.收縮防御：放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。

3.先發制人防御：在敵方對自己發動進攻之前，先發制人搶先攻53柯達與富士——

早在100多年前，伊斯曼.柯達以其容易使用的照相機、高質量膠卷和殷實的利潤而聞名。但是在它的發展過程中，遭到了更有創造精神的日本公司的攻擊，它們導入和改進了35毫米的照相機、攝相機和一小時快速沖洗膠卷的工作室。然而當富士向柯達的主打產品彩色膠卷進攻時，柯達應戰。

當富士進入美國膠卷市場時，它供應高質量彩卷并比柯達低10%的價格，并且還打擊柯達的高速彩卷市場。富士在營銷上的攻擊是取得1984年洛杉磯夏季奧運會指定膠卷，此時，富士在美國彩卷市場超過了8%的市場份額，并宣布其目標是要贏得15%的市場份額。富士銷售額每年的增長率為20%—大大快于總市場增長速度。柯達與富士——54

柯達激烈地反擊以保護其在美國的市場份額。它針對富士的低價，進行一系列的產品改進。柯達廣告和促銷費用大大超過富士，比例是20：1。它花了1000萬美元獲得了韓國漢城1988年夏季奧運會指定膠卷，以后又獲得在巴塞羅那的1992年奧運會指定膠卷。通過這些活動，柯達成功地捍衛了它在美國的地位。在90年代早期，柯達在美國的市場份額穩定在極高的80%。然而，柯達進一步向富士的原產地日本進軍，建立了獨立的分公司—柯達日本；買下日本分銷商并組成自己的日本營銷隊伍；投資一個新技術中心和日本的研究設施；增加在日本的促銷和公共宣傳活動。通過這些進攻性的步驟來增加展示度和銷售。第五章競爭者分析課件55

柯達直接向日本進攻獲得的好處。首先，日本提供了巨大的銷售和利潤機會—15億美元的膠卷和照相紙市場，僅次于美國。第二，今天照相技術的原產地在日本，日本幫助柯達獲得了最新的發展。第三，在日本的獨資或合資企業幫助柯達了解日本的制造工藝，并為它在美國和世界其它市場獲得了產品。一個更重要的好處是：富士必須在日本國內投入巨大的資源以防御柯達的進攻，它在美國向柯達進攻的資源減少了。

56（三）擴大市場份額（1）保持較大的廣告投入，以鞏固和提高產品在顧客心目中的地位。（2）根據顧客的要求不斷地完善產品，改進服務。（3）根據顧客需求的變化和對顧客需求變化趨勢的預測，不斷地推出新產品。（三）擴大市場份額（1）保持較大的廣告投入，以鞏固和提高產57（一）確定戰略目標與競爭對手1.攻擊市場領先者。2.攻擊與自己規模相當的企業。3.攻擊區域性小型企業。二、市場挑戰者的戰略市場挑戰者（MarketChallenger），指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。

（一）確定戰略目標與競爭對手1.攻擊市場領先者。二、市場挑58（二）選擇進攻方式：（1）正面進攻：向對手的強項而不是弱項發起進攻。

（2）側翼進攻：尋找和攻擊對手的弱點。（3）包圍進攻：在多個領域同時發動進攻以奪取對手的市場。

（4）迂回進攻：避開對手的現有業務領域和現有市場，進攻對手尚未涉足的業務和市場，以壯大自己的實力。

（5）游擊進攻：向對手的有關領域發動小規模的、斷斷續續的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領域。（二）選擇進攻方式：59返回專論挑戰者——百事可樂公司是如何從它們的市場領先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂

在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。”百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。返回專挑戰者——百事可樂公司是如何從它們的市場領先者手里掙60專論

第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。專第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄61專論

在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變為第一流的軟飲料。他們也承認這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。專在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·62專論第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：

1.改進百事的口味。2.重新設計和統一百事的瓶子和商標。3.重新設計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。專第一個階段，從1950