第七章

績效管理與績效評價

第七章

績效管理與績效評價

1本章學習目標

通過本章的學習，使學習者能夠：理解績效管理的基本理念及其對企業與管理人員的意義；掌握國際上常用的績效評價方法；了解主要的績效信息來源及采用這些信息來源的優點和缺點；闡述績效評價中常出現的錯誤，找出減少這些錯誤的方法；闡述有效進行績效反饋的原則；了解績效評價結果的應用。本章學習目標

通過本章的學習，使學習者能夠：理解績效管理2第一節績效管理概述

一、績效管理的含義根據阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。第一節績效管理概述

一、績效管理的含義3完善的績效管理系統完善的績效管理系統41．制定績效計劃管理者與員工就員工在該績效考核期內應履行的工作職責、各項任務的輕重緩急、預期達到的工作效果、衡量績效的標準、員工的自主權限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討并達成協議。1．制定績效計劃52．績效診斷和輔導績效診斷和輔導指管理者與員工共同分析引起績效問題的原因，幫助員工克服工作困難。2．績效診斷和輔導63．評價績效根據績效計劃擬定的指標和標準，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。3．評價績效74．績效反饋績效反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結果，并共同探討績效改進計劃。4．績效反饋8二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：（1）向員工傳達企業的目標，通過提高員工的個人績效提高企業整體生產率和競爭力。（2）以績效評價結果為基礎，作出調薪、晉升、調職、解雇、獎勵等人力資源管理決策。（3）對員工的表現予以及時、明確的反饋，并依據績效考核情況，發掘人員潛力，制定員工的發展計劃。二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：9第二個目的著眼于員工過去的工作表現，旨在作出總結。第三個目的著眼于員工將來的發展，重在未來。因此，有人用“雙面神”來比喻績效管理，認為績效管理是既能看到過去，又能看到未來的管理方法。第二個目的著眼于員工過去的工作表現，旨在作出總結。第三個目的10三、有效的績效管理系統的標準

企業可通過以下五個標準來評價績效管理系統是否科學。1．戰略一致性2．明確性3．效度績效管理系統的效度是指績效管理系統準確考核員工績效的程度，主要指評價手段能否很好地體現員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面進行了評價。三、有效的績效管理系統的標準

企業可通過以下五個標準來評價114.績效管理系統的信度信度是指績效衡量系統的可靠性（Reliability），即對員工績效評價結果的一致性和穩定性程度。一般從兩方面考察績效衡量系統的信度：（1）評估者內部信度，即不同的評估者對被評估者績效評價結果的一致性程度。（2）再測信度，即在不同時期對被評估者的績效進行重復測試的一致性程度。4.績效管理系統的信度信度是指績效衡量系統的可靠性（Rel125.績效管理系統的公平

與可接受性

績效管理系統使用者（包括評估者與被評估者）對系統的接受程度，在很大程度上決定了該系統是否有效。員工感覺中的組織公平性包括三個方面：（1）結果公平；（2）程序公平，即員工對績效管理系統的開發和實施過程是否公平的感知；（3）交往公平，即員工對評估者在使用績效評價系統過程中是否公平地對待每一名員工的感知。5.績效管理系統的公平

與可接受性

績效管理系統使用13四、績效管理的意義

無論是從企業的角度，還是從管理人員或員工的角度來說，績效管理都能給我們帶來益處。1．績效管理有助于企業增強競爭力

2．績效管理對直線管理人員的意義

3．績效管理是員工成長的推動器四、績效管理的意義

無論是從企業的角度，還是從管理人員或員工14第二節績效評價指標體系的

設計

一、績效是一個多維概念第二節績效評價指標體系的

15二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應當根據員工的工作特點和績效評價的具體目標，在工作分析的基礎上確定具體的績效評價指標和績效標準。所謂績效指標，就是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。指標既要與組織戰略對員工的總體要求相一致，又要與具體職務的工作特性相匹配，并具有簡單、明確、清晰的操作定義。二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應當根據16特質指標衡量員工的態度和個性特征，常用的特質指標包括員工對企業忠誠度、溝通能力、團體合作能力、決策能力、主動性、創造性等。行為指標衡量員工為達到目的所需采取的各種行動。結果指標衡量員工的工作完成情況。特質指標衡量員工的態度和個性特征，常用的特質指標包括員工對企17確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統，評估者不確定指標到底考核什么內容，就無法進行考核。其次，績效指標應當明確。再次，在設計指標時應確保指標所衡量的內容是可觀察、可比較的。確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統，評估者不確定18三、績效標準的確定績效標準是企業對員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。三、績效標準的確定績效標準是企業對員工的工作要求，也就是說19第三節績效評價的方法及

相關問題

一、績效評價方法的基本類型根據績效評價中運用的評估標準，績效評價可分為絕對評價和相對評價兩類。所謂絕對評價是按統一的標準尺度衡量任職于相同職務的員工，即按絕對標準評價他們的績效；所謂相對評價是根據部門或團隊內人員相互比較作出評價。第三節績效評價的方法及

20績效評價方法的分類績效評價方法的分類21二、國際常用的績效評估方法

1．比較法比較法是指參照部門或團隊內其他員工的工作業績或工作結果，確定每人的相對名次。企業可據此作出精簡組織、人事調整、獎金發放等決策。（1）排序法排序法包括簡單排序法和交替排序法。簡單排序法指評估者把所有員工從最優到最差直接排序。

二、國際常用的績效評估方法

1．比較法22交替排序法指評估者首先把績效最優的員工列于榜首，把最劣者列于名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的員工列于名單第二位，把業績最差的列在倒數第二位，循此程序，直至全部排完。交替排序法指評估者首先把績效最優的員工列于榜首，把最劣者列于23（2）兩兩比較法兩兩比較法指在每項績效標準上，將所有員工兩兩相比，記錄每位員工優于其他員工的次數，按員工被評為較優的總次數確定他們的排名，（2）兩兩比較法24（3）強制分配法強制分配法不限定評分方法，但評估者通常要比較小組中員工的業績，使所有員工的績效等級分布情況大致符合正態分布。（3）強制分配法252．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態度、行為、成績、優缺點等。2．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態26（1）評語法評語法要求管理人員用一段簡短的書面鑒定，描述員工在考評期間內的績效表現。有些評語沒有規定格式。（1）評語法27（2）關鍵事件法關鍵事件法它要求評估者通過觀察，分別記錄每位員工在工作中的關鍵性行為，以此為據對員工進行績效評價。關鍵事件法的優點：它能為績效評價和反饋提供有用的信息。管理人員要盡量準確地記錄員工在考核期間的行為，可避免依據模糊的記憶來評價員工。關鍵事件法不足之處：第一，評估者對何為關鍵事件的理解可能不一致；第二，評估者每天或每周都要花大量的時間去記錄其下屬的工作行為，所以許多管理者并不愿意采用這種方法；第三，員工會非常擔心主管如何記錄他們的行為，對經理的“記過簿”充滿恐懼。（2）關鍵事件法283．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行績效評價的方法。企業采用量表法進行績效評價，首先要根據被評估者的工作要求建立績效評價指標體系，給每項評價指標設定權重，然后由評估者根據被評估者在各項評估指標上的表現以及各項指標的標度含義，給被評估者打分，最后匯總計算評價對象的績效評價總分。

3．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行29（1）圖評價量表法評價者可采用圖評價量表法，從不同的績效維度對員工進行評價。這些評價維度通常是反映員工工作質量、工作數量、工作獨立性、業務知識水平、人際關系、出勤情況等方面的工作特征指標，或根據員工的工作行為分類，列出具體行為，以便評估者評價被評估者在每類行為上的表現。

（例子見書P202）（1）圖評價量表法30（2）行為錨定量表法行為錨定量表法實際上是將圖評價量表法和關鍵事件法結合起來的一種業績評價方法。

（2）行為錨定量表法31行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用具體的行為事件明確地界定每個等級刻度的含義，每一個績效維度都存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別代表這一維度中的一種特定業績水平。這種方法克服了圖評價量表法中評估項目比較抽象、難以掌握的弱點，使評估者能參照較直觀、具體的績效標準作出評價。見P203例行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用32行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務描述中找出重要的績效維度，明確每個工作績效維度的含義；第二步，由熟悉該工作的人組成小組，為每個維度列出一系列關鍵事件（行為錨），描述理想的和不理想的工作行為，并設定這些行為錨代表的績效水平；第三步，由了解該工作的另一個小組，根據績效維度對行為錨重新分類，并確定每一個維度等級與行為錨之間的對應關系；最后，將每個績效維度所包含的行為錨從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。

行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務描述中找出重要的33（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區別在于：它不是把關鍵事件作為界定績效級別的標度，要求評價者評價哪一種行為最確切地反映了員工的績效，而是要求評價者根據被評價者在考核期間表現出特定行為的頻率，選擇與頻度相應的分值。

見P204

（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區別在344．目標管理法目標管理法是最典型的成果導向型評價法。它的核心內容是目標的設定及科學地對目標完成情況進行評價。企業與員工在共同協商基礎上，將企業目標層層分解，形成部門目標乃至個人目標；然后通過充分授權、適時監督、不斷給予支持和幫助的方式，激發員工進行有效的“自我控制”，努力實現目標；最后，根據每項目標最終的執行情況進行績效評價，給予相應的獎勵或懲罰，激勵員工在下一個周期更好地完成目標任務。4．目標管理法目標管理法是最典型的成果導向型評價法。它的核心35三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優點，也各有不足。很難斷言哪一種方法最適合旅游企業?？偟恼f來，一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。合適的評估方法應符合以下幾個要求：（1）最能體現企業目標和績效管理目的。（2）能比較客觀地評價員工工作。（3）對員工的工作起到正面引導和激勵作用。（4）評估方法的運作成本低。（5）評估方法實用性強，易于執行。三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優點，也各有不足。很36第四節

評估者的選擇與評估誤差的防范

一、選擇績效評估者的一般原則首先，評估者所評價的內容必須基于他（她）所掌握的情況。如果要求評估者對于他（她）所不能看到的情況作出評價，這種評價必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。其次，評估者對所評價崗位的工作內容有一定的了解。

第四節

評估者的選擇與評估誤差的防范

一、選擇績效評估者37二、績效評價者的來源

1．主管評估

2．自我評估

3．下屬評估

4．顧客評估

5．同事評估

6．360°績效評價二、績效評價者的來源1．主管評估38三、績效評價的誤差及其防范

1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤差

2．近因誤差和首因誤差

3．暈輪效應

4．偏見誤差

5．標準不一三、績效評價的誤差及其防范1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤39第五節

績效反饋及績效評價結果的應用

一、績效反饋的目的績效反饋對績效管理非常重要。目的在于：（1）就被評估者的表現達成雙方一致的看法；（2）讓員工認識到自己所取得的成果和優點，鼓勵他們取得更好的成績；（3）指出員工工作中有待改進的方面，向他們提出建設性批評；（4）與員工共同探討改善績效的方案，制定績效改進計劃；（5）確定下一績效管理周期的績效目標與績效標準第五節

績效反饋及績效評價結果的應用

一、績效反饋的目的40二、績效反饋的原則1．經常向員工反饋績效問題2．利用自我反饋機制，鼓勵員工參與到績效反饋過程3．做好充分準備，營造良好環境4．依據員工的工作行為和結果，提供具體的績效反饋信息5．把重點放在解決問題上6．將績效評價與員工發展和績效獎勵結合起來7．以積極的方式結束績效反饋面談。二、績效反饋的原則1．經常向員工反饋績效問題41三、績效評價結果的應用績效評估的結果有以下多種用途：1．用于薪酬的分配和調整2．用于職位調動3．用于確定員工的培訓與發展需求，擬定績效改進計劃4．檢驗員工選拔與培訓的有效性三、績效評價結果的應用績效評估的結果有以下多種用途：42第六節

績效管理中的全球性問題

第六節

績效管理中的全球43一、國際化企業的績效管理績效管理的一般原則在大多數國家都是通用的，然而，由于文化、經濟、法律、政策等因素，在一個國家有效的某種方法到了另一個國家可能就失效了。企業在跨國發展的過程中，必須要考慮不同地區或國家的法律要求、地方業務慣例、民族文化等因素對員工職務行為范圍的確定、績效指標和標準的設計、績效評估者的選擇以及提供反饋的方式等方面帶來的影響。一、國際化企業的績效管理44二、我國企業在績效管理中常見的誤區

1．績效管理等于績效評估的誤區2．績效管理是一項額外的工作，應該由人力資源部門負責的誤區3．績效指標與企業的戰略脫節的誤區

4．績效管理最主要用在發獎金、調工資上二、我國企業在績效管理中常見的誤區

1．績效管理等于績效評估45再見！再見！46演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！47第七章

績效管理與績效評價

第七章

績效管理與績效評價

48本章學習目標

通過本章的學習，使學習者能夠：理解績效管理的基本理念及其對企業與管理人員的意義；掌握國際上常用的績效評價方法；了解主要的績效信息來源及采用這些信息來源的優點和缺點；闡述績效評價中常出現的錯誤，找出減少這些錯誤的方法；闡述有效進行績效反饋的原則；了解績效評價結果的應用。本章學習目標

通過本章的學習，使學習者能夠：理解績效管理49第一節績效管理概述

一、績效管理的含義根據阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。第一節績效管理概述

一、績效管理的含義50完善的績效管理系統完善的績效管理系統511．制定績效計劃管理者與員工就員工在該績效考核期內應履行的工作職責、各項任務的輕重緩急、預期達到的工作效果、衡量績效的標準、員工的自主權限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討并達成協議。1．制定績效計劃522．績效診斷和輔導績效診斷和輔導指管理者與員工共同分析引起績效問題的原因，幫助員工克服工作困難。2．績效診斷和輔導533．評價績效根據績效計劃擬定的指標和標準，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。3．評價績效544．績效反饋績效反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結果，并共同探討績效改進計劃。4．績效反饋55二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：（1）向員工傳達企業的目標，通過提高員工的個人績效提高企業整體生產率和競爭力。（2）以績效評價結果為基礎，作出調薪、晉升、調職、解雇、獎勵等人力資源管理決策。（3）對員工的表現予以及時、明確的反饋，并依據績效考核情況，發掘人員潛力，制定員工的發展計劃。二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：56第二個目的著眼于員工過去的工作表現，旨在作出總結。第三個目的著眼于員工將來的發展，重在未來。因此，有人用“雙面神”來比喻績效管理，認為績效管理是既能看到過去，又能看到未來的管理方法。第二個目的著眼于員工過去的工作表現，旨在作出總結。第三個目的57三、有效的績效管理系統的標準

企業可通過以下五個標準來評價績效管理系統是否科學。1．戰略一致性2．明確性3．效度績效管理系統的效度是指績效管理系統準確考核員工績效的程度，主要指評價手段能否很好地體現員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面進行了評價。三、有效的績效管理系統的標準

企業可通過以下五個標準來評價584.績效管理系統的信度信度是指績效衡量系統的可靠性（Reliability），即對員工績效評價結果的一致性和穩定性程度。一般從兩方面考察績效衡量系統的信度：（1）評估者內部信度，即不同的評估者對被評估者績效評價結果的一致性程度。（2）再測信度，即在不同時期對被評估者的績效進行重復測試的一致性程度。4.績效管理系統的信度信度是指績效衡量系統的可靠性（Rel595.績效管理系統的公平

與可接受性

績效管理系統使用者（包括評估者與被評估者）對系統的接受程度，在很大程度上決定了該系統是否有效。員工感覺中的組織公平性包括三個方面：（1）結果公平；（2）程序公平，即員工對績效管理系統的開發和實施過程是否公平的感知；（3）交往公平，即員工對評估者在使用績效評價系統過程中是否公平地對待每一名員工的感知。5.績效管理系統的公平

與可接受性

績效管理系統使用60四、績效管理的意義

無論是從企業的角度，還是從管理人員或員工的角度來說，績效管理都能給我們帶來益處。1．績效管理有助于企業增強競爭力

2．績效管理對直線管理人員的意義

3．績效管理是員工成長的推動器四、績效管理的意義

無論是從企業的角度，還是從管理人員或員工61第二節績效評價指標體系的

設計

一、績效是一個多維概念第二節績效評價指標體系的

62二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應當根據員工的工作特點和績效評價的具體目標，在工作分析的基礎上確定具體的績效評價指標和績效標準。所謂績效指標，就是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。指標既要與組織戰略對員工的總體要求相一致，又要與具體職務的工作特性相匹配，并具有簡單、明確、清晰的操作定義。二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應當根據63特質指標衡量員工的態度和個性特征，常用的特質指標包括員工對企業忠誠度、溝通能力、團體合作能力、決策能力、主動性、創造性等。行為指標衡量員工為達到目的所需采取的各種行動。結果指標衡量員工的工作完成情況。特質指標衡量員工的態度和個性特征，常用的特質指標包括員工對企64確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統，評估者不確定指標到底考核什么內容，就無法進行考核。其次，績效指標應當明確。再次，在設計指標時應確保指標所衡量的內容是可觀察、可比較的。確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統，評估者不確定65三、績效標準的確定績效標準是企業對員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。三、績效標準的確定績效標準是企業對員工的工作要求，也就是說66第三節績效評價的方法及

相關問題

一、績效評價方法的基本類型根據績效評價中運用的評估標準，績效評價可分為絕對評價和相對評價兩類。所謂絕對評價是按統一的標準尺度衡量任職于相同職務的員工，即按絕對標準評價他們的績效；所謂相對評價是根據部門或團隊內人員相互比較作出評價。第三節績效評價的方法及

67績效評價方法的分類績效評價方法的分類68二、國際常用的績效評估方法

1．比較法比較法是指參照部門或團隊內其他員工的工作業績或工作結果，確定每人的相對名次。企業可據此作出精簡組織、人事調整、獎金發放等決策。（1）排序法排序法包括簡單排序法和交替排序法。簡單排序法指評估者把所有員工從最優到最差直接排序。

二、國際常用的績效評估方法

1．比較法69交替排序法指評估者首先把績效最優的員工列于榜首，把最劣者列于名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的員工列于名單第二位，把業績最差的列在倒數第二位，循此程序，直至全部排完。交替排序法指評估者首先把績效最優的員工列于榜首，把最劣者列于70（2）兩兩比較法兩兩比較法指在每項績效標準上，將所有員工兩兩相比，記錄每位員工優于其他員工的次數，按員工被評為較優的總次數確定他們的排名，（2）兩兩比較法71（3）強制分配法強制分配法不限定評分方法，但評估者通常要比較小組中員工的業績，使所有員工的績效等級分布情況大致符合正態分布。（3）強制分配法722．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態度、行為、成績、優缺點等。2．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態73（1）評語法評語法要求管理人員用一段簡短的書面鑒定，描述員工在考評期間內的績效表現。有些評語沒有規定格式。（1）評語法74（2）關鍵事件法關鍵事件法它要求評估者通過觀察，分別記錄每位員工在工作中的關鍵性行為，以此為據對員工進行績效評價。關鍵事件法的優點：它能為績效評價和反饋提供有用的信息。管理人員要盡量準確地記錄員工在考核期間的行為，可避免依據模糊的記憶來評價員工。關鍵事件法不足之處：第一，評估者對何為關鍵事件的理解可能不一致；第二，評估者每天或每周都要花大量的時間去記錄其下屬的工作行為，所以許多管理者并不愿意采用這種方法；第三，員工會非常擔心主管如何記錄他們的行為，對經理的“記過簿”充滿恐懼。（2）關鍵事件法753．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行績效評價的方法。企業采用量表法進行績效評價，首先要根據被評估者的工作要求建立績效評價指標體系，給每項評價指標設定權重，然后由評估者根據被評估者在各項評估指標上的表現以及各項指標的標度含義，給被評估者打分，最后匯總計算評價對象的績效評價總分。

3．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行76（1）圖評價量表法評價者可采用圖評價量表法，從不同的績效維度對員工進行評價。這些評價維度通常是反映員工工作質量、工作數量、工作獨立性、業務知識水平、人際關系、出勤情況等方面的工作特征指標，或根據員工的工作行為分類，列出具體行為，以便評估者評價被評估者在每類行為上的表現。

（例子見書P202）（1）圖評價量表法77（2）行為錨定量表法行為錨定量表法實際上是將圖評價量表法和關鍵事件法結合起來的一種業績評價方法。

（2）行為錨定量表法78行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用具體的行為事件明確地界定每個等級刻度的含義，每一個績效維度都存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別代表這一維度中的一種特定業績水平。這種方法克服了圖評價量表法中評估項目比較抽象、難以掌握的弱點，使評估者能參照較直觀、具體的績效標準作出評價。見P203例行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用79行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務描述中找出重要的績效維度，明確每個工作績效維度的含義；第二步，由熟悉該工作的人組成小組，為每個維度列出一系列關鍵事件（行為錨），描述理想的和不理想的工作行為，并設定這些行為錨代表的績效水平；第三步，由了解該工作的另一個小組，根據績效維度對行為錨重新分類，并確定每一個維度等級與行為錨之間的對應關系；最后，將每個績效維度所包含的行為錨從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。

行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務描述中找出重要的80（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區別在于：它不是把關鍵事件作為界定績效級別的標度，要求評價者評價哪一種行為最確切地反映了員工的績效，而是要求評價者根據被評價者在考核期間表現出特定行為的頻率，選擇與頻度相應的分值。

見P204

（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區別在814．目標管理法目標管理法是最典型的成果導向型評價法。它的核心內容是目標的設定及科學地對目標完成情況進行評價。企業與員工在共同協商基礎上，將企業目標層層分解，形成部門目標乃至個人目標；然后通過充分授權、適時監督、不斷給予支持和幫助的方式，激發員工進行有效的“自我控制”，努力實現目標；最后，根據每項目標最終的執行情況進行績效評價，給予相應的獎勵或懲罰，激勵員工在下一個周期更好地完成目標任務。4．目標管理法目標管理法是最典型的成果導向型評價法。它的核心82三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優點，也各有不足。很難斷言哪一種方法最適合旅游企業?？偟恼f來，一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。合適的評估方法應符合以下幾個要求：（1）最能體現企業目標和績效管理目的。（2）能比較客觀地評價員工工作。（3）對員工的工作起到正面引導和激勵作用。（4）評估方法的運作成本低。（5）評估方法實用性強，易于執行。三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優點，也各有不足。很83第四節

評估者的選擇與評估誤差的防范

一、選擇績效評估者的一般原則首先，評估者所評價的內容必須基于他（她）所