ProductionandOperations

生產與運營管理

Management

教材：生產與運營管理（第二版）

黃衛偉編著中國人民大學出版社主要參考資料（美）RogerG.Schroeder《運作管理》4Edition北京大學出版社（美）RichardB.Chase《生產與運作管理》9Edition機械工業出版社（中）劉麗文《生產運作管理》1Edition清華大學出版社（中）陳榮秋、馬士華編著《生產與運作管理》第二版高等教育出版社生產與運營戰略生產與運營系統設計過程選擇與工作研究綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃作業排序與生產控制庫存控制準時生產方式供應鏈管理項目管理質量管理生產與運營管理

生產與運營戰略1.1制造作業與服務作業1.2生產與運營模式1.3生產與運營管理的演進－概述1.3生產與運營管理的演進－History1.4生產與運營的競爭焦點1.5大規模定制1.1制造作業與服務作業生產與運營管理的定義

生產是指人們利用資源和工具創造產品和服務的過程，既包括產品的生產，也包括服務的生產。運營主要是指從系統的角度合理配置、計劃和調度人力和資源，將輸入轉換為輸出的過程。生產與運營管理是設計、運行和不斷改進生產系統、作業系統及供應鏈，以創造出具有競爭優勢的產品和服務的管理過程。運營管理在企業管理和企業組織體系中的地位

決定著企業將投入轉換為產出的效率(efficiency)

和效果(effective)，是企業競爭力的重要決定因素。1.1制造作業與服務作業服務作業的普遍性制造企業中的增值服務作業信息處理(Informationprocessing)問題解決(Problemsolving)銷售支援(Salessupport)技術支援(Fieldsupport)客戶需要的是解決方案，而解決方案就是產品與服務的打包服務的性質無形性(Intangibility)難以度量，難以想象不可分性(Inseparability)生產的同時即被消費，交互作用易變性(Variability)因人而異，操作的隨意性時效性(Perishability)服務不能被儲存服務作業的技術內核(TechnologyCore)服務作業中具有操作性和具有應用現代生產管理技術潛在可能性的組成部分。1.2生產與運營模式按加工方式分類處理轉換過程(Conversionprocess)加工裝配過程(FabricationandAssemblyprocess)按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(make-to-stock)---------按“量”組織生產訂單生產(build-to-order)---------按“期”組織生產按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設計制造(engineering-to-order)特征工業類型處理轉換型加工裝配型

顧客數量產品品種數量產品標準化程度產品客戶化程度顧客需求變化生產要素的密集性物流的流動方式原材料品種數量能源消耗產量的柔性產品結構的柔性生產能力的核定設備故障的影響對設備預防維修的要求在制品庫存產成品庫存收集生產作業信息少少高低相對穩定資本密集型連續較少高低低準確大極高低高較容易多多低高不斷變化人力和材料密集型斷續多低高高模糊一般一般高低較難兩種加工過程類型在產品性質和制造性質方面的主要區別按過程的流動結構(Process

flowstructure)分類

加工車間(JobShop)或稱為單件生產過程批量流程(Batch)或稱為成批生產過程裝配線(AssemblyLine)或稱為流水生產過程連續流程(ContinuousFlow)或稱為連續生產過程運營模式與競爭優勢案例：

Dell和Compaq的運營模式之爭；

Wal-Mart

的運營模式制造和運營是一種令人生畏的武器，它與其他三個主要功能領域，營銷、研發、財務，共同構成企業創造價值的核心領域。對大多數企業來說，運營往往是更關鍵的領域。實現世界制造中心向中國的轉移。提高生產率是社會發展的永恒主題創新和提高生產率是一個國家和企業競爭力的核心“收入增長靠創新，利潤增長靠效率。”----杰克·韋爾奇Dell的運營模式執著于刪除不必要的步驟，消除中間人；沒有人能獨占所有的好創意，因此學習與執行創意的速度才是關鍵；我們最大的優勢是顧客關系；“我們所做的每一件事，要么是想爭取顧客，要么是要維系住顧客”。直接銷售，直接接觸顧客，聆聽顧客的需求，按顧客的要求定制；擯棄庫存，只在顧客需要的時候才生產他們想要的產品；設計商品的方法必須能以最少的零部件來滿足最大的市場，以求降低需要管理的零部件數，提高供應鏈各個環節的速率；與較少的供應商建立更緊密的關系；降低成本和加速產品面世；細分市場，鎖定大型公司；為了鎖定大型公司的生意，必須提供電腦產業最佳的技術支援；“資金流通---獲利性---成長”，依次發展；網絡是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的運營模式顧客都希望買到價廉物美的商品；索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多；是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利；開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程；采用直接轉運(Cross-docking)模式，倉庫充當存貨的協調點，而不是存貨的儲存點；利用規模采購和全球采購，毫不妥協地追求低價格，跟蹤供應商經營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節省所帶來的好處。對分銷系統以及計算機系統和衛星通信進行大量投資，使大規模分銷能力、實時監控每家商店的交易和與供應商共享零售數據成為競爭優勢的基礎。沃爾瑪公司如何取勝？—12003年初，沃爾瑪連鎖店年度營收總額2198.1億美元。首次在《財富》500強中排位第一名，1955年沃爾瑪還默默無名，今天在全球擁有6800家連鎖店，員工達190萬人。沃爾瑪能在眾多的零售企業中脫穎而出，與其始終如一的重視信息化建設分不開。在全世界零售業中，沃爾瑪的信息系統最先進，主要特點：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。

2002年公司專門負責軟件設計的工程師就超過2000多名。沃爾瑪公司的信息系統—圖沃爾瑪公司如何取勝？—21980年代初，零售商還在討論是否應該“信息化”時，沃爾瑪就花費2400萬美元，購買了一顆人造衛星。先后花費6億多美元建起世界上最大的民用計算機與衛星通訊系統，實現了全球聯網。使各部門溝通、各業務流程都可以迅速而準確暢通地運行。1990年代以后，沃爾瑪將原先的系統轉變為基于因特網的系統，使之效率更高、功能更多。全球近7000家商店和100多個區域中心連接起來，可以在一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料。沃爾瑪公司如何取勝？—3沃爾瑪實行進銷分離體制，總部負責所有分店商品的采購，各分店是純粹的賣場。一般分店發出訂單24—48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。擁有可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流配送系統。—方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。控制著商品的變動情況，隨時掌握著從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，可以并準確地把貨品送到商店。沃爾瑪公司如何取勝？—4沃爾瑪的銷售管理系統能保存兩年的銷售歷史資料，通過分析能知道什么品種該增加，什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，而又不致于積壓。沃爾瑪的網絡采購系統，連接上萬個供貨商和合作伙伴，支持與供應商友好融洽的協作關系。在世界任何地方，供貨商使用瀏覽器就可以及時了解沃爾瑪的需求，甚至得到商品描述（品種、顏色、尺寸……），這能有效地幫助供應商安排生產。沃爾瑪公司如何取勝？—5正是由于沃爾瑪公司始終采用先進的信息系統，才使得它能夠最快的了解消費者的需求變化趨勢，最大限度的降低商品價格。快速的信息反饋和高效的庫存控制，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，銷售成本比零售行業平均銷售成本低2—3個百分點。沃爾瑪公司應用信息技術提高運營效率，降低經營成本。增強了其競爭力，保持了競爭優勢，取得商業上的巨大成功。1.3生產與運營管理的演進-概述1910s科學管理運動和大量生產方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究甘特圖，EOQ大量生產(Massproduction)裝配流水線1930s統計質量檢驗與工業心理學代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運籌學代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規劃的單純型方法

歷史總是驚人相似1950s項目計劃技術計劃評審技術(PERT)，關鍵路線法(CMP)成組技術(GT)1970s物料需求計劃與全面質量管理代表人物：W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計劃(MRP)

全面質量管理(TQM)1980s準時生產方式與柔性制造系統代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.準時生產方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務領域的工業化大量生產方式優化生產技術(OPT)，約束理論1990s供應鏈管理與電子商務因特網，EDI,電子商務供應鏈管理企業資源計劃系統(ERP)2000-大規模定制大規模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月，里海大學(LehighUniversity)艾科卡研究所(IacoccaInstitute)首次提出網絡化，虛擬化，并行化，簡潔化運營管理當前面臨的問題有效地統一并購后的企業運營；提高供應鏈柔性從而能夠大規模定制產品和服務；管理全球供應、生產和分銷網絡；服務工廠化。TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystem1.3生產與運營管理的演進-HistoryTaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和資本家的對立怠工蔓延，工作效率低下成為生產與運作管理的主要問題

日薪制，計件工資制，所得分配法日薪制把工人分為幾個等級，同一個等級內的工人享受同額日薪的方法。這種方法的毛病在于，驅使同一等級的工人在一起工作的時候，盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗，導致生產效率低下。另一方面，為了提高日薪，同一等級內的所有工人非常容易團結起來，經常產生勞資糾紛。混日子磨洋工計件工資制

把成品生產分為零部件加工，組裝等細小的具體的工作，計算每一個具體工作產量的單價，按照產量支付工資的方法。可是，由于學習曲線的效果，重復同樣的動作的過程中提高了單位工作時間的產量，資本家為了取得更多的利潤就單方面地降低單價，傷害了工人的積極性，導致工人不再提高效率，測定單位產品生產時間的時候故意放慢速度，加深了勞資雙方的互相不信任。仍然沒有解決不斷提高生產效率的問題和勞資糾紛的問題。唱對臺戲磨洋工所得分配法事先制定提高效率而帶來的”所得”的分配比例.這一方法部分地解決了生產效率進步的問題.但是,制定一天需要完成的定額的時候,仍然使用日薪制,沒有根本解決決定基礎工資時的怠工和勞資對立。泰勒：“既沒有吸引一流工人的魅力,又沒有啟發落后工人的動力”。累進日薪制

泰勒指出利用科學的方法確定工作的單價是提高生產效率和解決勞資糾紛的先決條件。在確定單價的時候，應該把工作分為更加細致的動作,以防怠工；然后，累加各個細致動作的時間來算出一個工作的時間，并算出單價。泰勒根據產品質量設定了兩種不同的單價；如果完成一天的定額的同時保證所定的質量的話，對超額的部分給予較高的單價，如果不能保證質量的話，對超額的部分給予較低的單價，如果完不成定額的話，降低基本工資。泰勒把這個制度叫做“累進日薪制”（1895）。后來，泰勒對此加以改進的同時，增加了工廠管理的諸機能，1903年作為“工廠管理法”出版問世。泰勒指出了兩種不同的怠工

(1)向往舒服的本能帶來“自然怠工”

(2)二是比較與別人的利害關系的“計劃怠工”.

在日薪制的條件下會產生“自然怠工” 在計件工資制的條件下會產生“計劃怠工”解決問題的方法

(1)首先科學地算出一天應完成的工作量(task),并 在此基礎上實行計件工資

(2)泰勒強調了管理和硬技術一樣能夠給企業創造 效益,并首次提出“管理也是技術”的觀點.時間研究

單位時間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測算單位工作所花費的時間來決定合理的單價。做時間研究要把工作進行分類，制定測量方法，決定分析方法，要做細致周密的研究計劃。同時，如果在時間測量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進行，即使能夠得到工人的理解，下面還要設計記錄格式，記錄順序，記錄次數，測試條件等。泰勒“工廠管理法”中提供了他所設計的時間研究的記錄表格，記錄表格的使用方法，結果的統計方法，綜合要素作業的計算公式，測試條件的記錄方式，研究結果的處理方法，被測試工人的選擇方法，要素作業的細分化程度等。在利用測試結果來制定小時單價之后，泰勒留意到個人之間的學習能力的差異，對不同的工人設定了不同的學習期間和正式使用日期。廢鐵搬運作業研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運12.5噸的廢鐵,工人每天獲得1.15美元(相當于0.092美元搬運1噸).工人在拿著廢鐵靜止不動的時候也要付出體力;在長時間工作時需要恢復體力泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運到列車的時候盡可能快走而空手回來時盡可能慢走,以此恢復體力,為下一個搬運作準備.每次搬運量太重的話,生理上超過極限工人就會累的更快,太輕的話1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的

1次搬運重量.另一方面,空手回來時速度太快的話肌體不能得到充分休息,也很快累得無法工作,如果速度太慢,

肌體得到充分休息,而1天的工作量又受到影響。廢鐵搬運作業研究通過實驗,泰勒找出了最佳的1次搬運重量,回來的時間,

以及休息的間隔時間和長短。在最佳方案條件下,凈搬運時間只有整個工作時間的42%,而空手回來的時間占總時間的58%.而且要在搬運10塊到20塊廢鐵之后要休息一會兒。搬運量因人而異,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下,每天搬運47.5噸的廢鐵,工人賺得1.85美元，增加收入60%.而公司為多搬運的30噸僅僅支付0.7美元,相當于花0.023美元搬運1噸廢鐵(邊際價格)。裝卸作業的研究在用鐵鍬裝卸貨物時,在各種各樣的條件下進行實驗,

發現當一鐵鍬的重量為21磅時人體的疲勞最小。于是泰勒給每個工人配備了不同大小的鐵鍬,當裝卸鐵礦石的時候使用小的鐵鍬,當裝卸煤灰的時候使用大鐵鍬,使得每一次鐵鍬上裝的重量達到21磅.后來,泰勒設計了各種不同的鐵鍬,使得工作效率大大提高,裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸,工人的平均工資增加到1.88美元,公司的裝卸單價也從0.072美元1噸降到0.033美元1噸.砌墻作業的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,

以及砌墻工人站的位置對工作效率產生很大影響。首先，在離砌墻工人不遠的地方設置了高度能調節的臺子,助手事先把磚頭碼在臺子上,以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭.這是設備的研究。其次，調節灰漿的水分,使灰漿自然流入磚縫,減少砌墻工人的多余的動作.這是材料的研究.再次,設計砌墻工人的合理的動作,左手和右手并列使用，這是動作研究.砌墻作業的研究是年輕的時候曾經做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的.他通過仔細的分析和研究,把砌墻的18個動作簡化(取消和合并)到5個動作,工作效率從1個小時砌120塊提高到1小時砌350塊。

泰勒的科學管理法的精髓科學的方法來制定定額科學的含意:優化排除個人感情因數細致的管理客觀數據生理學統計學等數學方法實驗(simulation)勞資之間的Win-Win關系改革中的Communication工人管理人資本家

泰勒的科學管理法在中國的犧牲

這個曾經揭開了西方管理科學嶄新的篇章、被譽為“科學管理之父”的現代管理奠基人，這個現代工廠管理IE（工業工程）理論與實證體系的開創者，在中國長期得不到應有的尊重。甚至他所開創的通過系統分解與動作分析來整合生產流水線的理論，一直被一些人當作“資本家扼殺人性、拼命壓榨工人以獲取更多剩余價值”來進行批判。當然，更多的批判者是那些既缺乏管理經驗、有沒有真正閱讀理解過《科學管理原理》的人云亦云者。如果我們真正吃透了這套理論，并且用于指導實踐的話，生產效率的提升速度，何止一倍兩倍？早幾年一度風行、被很多企業奉為學習的楷模的“鞍鋼管理法”，活脫脫就是一個《科學管理原理》的應用實證。可笑的是，直到現在我們還有許多人沒有認識到科學管理法的好處，熱中于追逐時尚的管理概念，卻不肯回歸到基礎的管理理念，實在是令人啼笑皆非。

FordSystem亨力·福特于1903年創立了福特汽車公司

福特認為妨礙汽車生產效率的主要原因是：汽車本身復雜的設計、共同零部件的缺乏、以及技術工人之間存在的差異

3S標準化(standardization)單純化(simplification)專門化(specialization)

完全的互換與兼容

福特首先提出的目標，就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產進行標準化，這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容．他們還對發動機塊的單體鑄造方法，以及熱處理后高硬度的材料的加工技術的發明也提出了標準化的設想。到1908年他們最初提出的標準化生產的目標得到了實現，福特公司同一種類汽車零部件之間做到了完全的互換與兼容。根據這樣的生產方式,福特公司減少了由于調整零部件而造成的工作上的浪費，福特公司的生產效率得到了顯著的提高。

零部件的簡單化設計

對產品實行簡單化的改良是從產品的設計階段開始的，他們提出的方案是盡可能地把零部件的構造和形狀的設計簡單明了化，這樣的話，零部件的安裝過程變的簡單起來，即便不是熟練的技工，即便是文化層次很低的外來移民、鐘點工，也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作。

專業化

專業化就是把汽車生產的整個工作過程進行細分工，然后再把這種細分工后的工作環節逐項分配到每個工人身上，使得每人只是固定負責整個工作環節中的一環或是兩環，同時為了減少重復搬運與作業的浪費，還特別設置了裝卸部門，專門負責搬運工作。結果，每個人的工作周期由原來的514分縮短到現在的2.3分。通過這樣的調整，不僅大大地提高了生產速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費，從而使得生產效率發生了實質性的轉變。

底特律工廠的傳送帶生產線

這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶生產線引進到1913年新建的底特律的山地工廠中。用于引進傳送帶生產線的3000萬美元的投資，由于零部件庫存的減少以及與手工作業相比成倍提高的生產效率，使得公司很快就收回了投資的成本。到了1920年，Ｔ型福特的產成本降低到了1908年剛開始生產時的三分之一,1922年的汽車生產量達到了200萬臺，汽車一下子成了一種大眾化的商品。

投資與企業金融

福特從此開始對３Ｓ法與批量生產法深信不疑，他認為，不管是飛機也好，煉油機也好，只要通過３Ｓ與大量生產法降低了成本，就肯定能夠暢銷。抱著這種想法，他們在三叉戟、牽引車、可飛行汽車、豆油抽出設施等等的不同的生產領域方面進行了多方位的投資。投資資金全部來源于自有資金。1931年他們籌備興建用礦石生產汽車理想工廠，這就是底特律的工廠。

管理成本與產品質量

俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的產業，使得各部門與各生產者之間出現了很大的隔閡，管理也變的非常的復雜，最終導致了管理水平的大幅下降。每當有問題發生時，人們就相互推卸責任，致使問題遲遲得不到解決。同時為了單純地追求生產效率，對產品生產質量的要求也不斷下降，在“誰都能自己簡單地修理”的指導思想下，次品車不斷被生產出貨。結果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內的所有工廠最終都以失敗告終。福特公司在創造了1923年210萬臺汽車的生產高峰后，隨著ＧＭ等其他汽車公司的撅起，逐漸衰退下去，到了1930年，福特公司甚至到了就要破產的地步。

GMSystem

通用汽車公司是杜蘭于1908年9月16日創辦的美國汽車制造公司。開始的2年間，ＧＭ收購了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規模飛速擴大。ＧＭ的飛速擴張也有主要是靠當時資金上的“攙水股票”操作的說法。ＧＭ由于收購了大量企業,初期就能生產多種汽車。收購的企業中有許多技術力量雄厚的零部件公司，不僅給ＧＭ注入了潛力，還增加了汽車零部件和配件的生產,更多地使用了本公司的產品。由于裝配和零部件供應的協調配合,物流整體效率得到了提高。

Sloan與GM

ＧＭ之所以此后成為了世界最大汽車公司，如1923年成為社長,1946年擔任ＧＭ的最高負責人的斯隆所說，具備了：分權組織，財務管理，進軍競爭激烈的汽車市場

這3個要素。ＧＭ生產管理方式的特征是基于生產的組織和市場管理。

需求的進化

生產要想滿足市場需求,首先得理解市場需求的動態變化。如果利用人們要物美價廉這一想法去創造需求的話,就要提高質量，降低價格。福特通過標準化和系統化實現了規模經濟，做到了物美價廉。但是，隨著社會的富足,人們很快變得追求個性化,導致Ｔ型福特總是過剩。高薪層優先考慮質量，低薪層則傾向于價格。ＧＭ在公司成立的初期就注意到了這樣的社會發展和市場變化，從而在生產多樣化和產品系列化方面一直不懈努力。

多樣化－1

多樣化生產會由此而失去規模經濟。要解決這個問題，就要追求高質量，抓住較富裕的顧客群,對不同車種采用相同的零部件,就可以在這一層面上實現規模經濟。別克和卡迪拉克便是高質量汽車的代表。20年代ＧＭ生產10種汽車。即便其他車種全部赤字經營,別克和卡迪拉克仍然贏利。對不同的車型采用相同零部件和類似零部件,同類零部件進行歸納統一生產。這種技術現在仍然被廣泛利用(GT)。

多樣化－2

ＧＭ于1921年4月6日成立了特別顧問委員會，提出了新的產品政策。要點如下∶

從低檔車到高檔車要建立真正符合其價位的產品系列。但是，高檔車仍要以一定的批量生產為前提；超高檔車不能批量生產，因而不涉足這一領域。

各價位，從最低價到最高價，不能出現大的斷層。但價格相差也不能太小，否則就失去了批量生產的最大優點。

在各價格領域或階段，不允許出現產品的重復。

多樣化－3

這在ＧＭ的歷史上是意義深遠的大事。通過這個政策，10個車種不再同類相殘，并且成功地爭取到了廣泛的顧客群。這個政策直到現在，作為產品系列化還廣為人知，在各行各業廣為普及。同時，這也是區分ＧＭ和福特勝負的市場戰略。當時福特以低價汽車Ｔ型福特和高級轎車林肯占領了市場（230萬臺）一半以上的份額，GM以40萬臺居第2位。不過，生產改組后,從低價車開始，把10種車型壓縮為雪佛蘭，4缸別克，6缸別克，沃爾斯，卡迪拉克5個系列。價格也把最低價從750美元降到450美元。最高價定為3500美元。其間，產品價格分為6個檔次。

多樣化－4

并不是福特等眾多汽車制造商想不到這樣的戰略，關鍵在于各公司沒有勇氣去挑戰當時各價位的汽車(來自各個公司的分布)。ＧＭ雖然勇于挑戰,但如果消費者嗜好的變化與GM的政策不相符的話，就憑雪佛蘭持有的4％的市場份額想戰勝持有50％以上市場份額的Ｔ型福特恐怕是不可能的。正是由于追求高質量和個性化的顧客越來越多，ＧＭ才能以適中的價位,高品質多樣化的車型奪取了低價位的Ｔ型福特的市場。與中小汽車制造商相比,相同質量的車,ＧＭ由于批量生產,價格可以更低。因而,ＧＭ成了市場贏家。

事業部－委員會組織(矩陣組織)GM企業經營的另一個貢獻是引入了以產品為中心的事業部制度和各種專業委員會制度。這是初期的矩陣模型，就是現在與多元化共同采用的組織形式。但在當時是創新性的組織改革。特別是財務委員會發現購買問題，庫存委員會解決資產和產品庫存問題，以及確立根據預測制定生產計劃的方法，使ＧＭ的競爭力又上了一個新臺階，奠定了長期穩定發展的基礎。委員會具有集權，事業部負責實行確定下來的管理方案。

ToyotaProductionSystem戰后日本汽車的發展提高生產率和降低成本「工廠內消除一切浪費」「看板方式」「生產平均化」「自動化」「縮短轉換計劃時間」「標準化作業」「機器合理布局」「改進活動」「現場管理方式」

1.4生產與運營的競爭焦點質量和可靠性

(ProductQualityandReliability)贏得訂單標準——取得訂單資格成本(Cost)(P.19)質量好、成本最低者最終會壟斷市場盈虧平衡分析交貨速度和交貨可靠性

(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新產品速度

(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)FCvPQQ0QC,I盈虧平衡分析

生產系統柔性的概念

柔性是指生產系統在不同產品與過程之間轉換的速度，以及在此基礎上能夠向顧客提供的產品范圍。生產系統柔性的度量產品品種數作業轉換時間(Setuptime)經濟加工批量不同種類零件數通用性和標準化程度產品零件表平均層數不同種類工序數操作工人掌握不同工種技能系數盈虧平衡點占產能比例最大生產能力和平均利用系數

贏得訂單標準和取得訂單資格贏得訂單標準--OrderWinners

贏得訂單標準是產品或服務的與眾不同的特性取得訂單資格--Qualifiers(P.27)取得訂單資格是使產品或服務成為消費者候選對象的特性贏得訂單標準和取得訂單資格是隨時間變化的價格優勢質量優勢交貨期優勢定制優勢價值優勢

對消費者來說，價值意味著以盡可能低的價格購買產品最重要的屬性。

顧客價值觀念=產品屬性+品牌形象+客戶關系

運營管理要以顧客價值等式為中心展開，價值等式的核心是從顧客角度看待運營。

顧客價值觀念價格利益時尚設計質量可獲得性購物體驗1.5大規模定制(MassCustomization)從大規模生產到大規模定制B.JosephPineII:“MassCustomization”“在激烈的全球競爭中，公司需要的不是更多的技術，而是構建整個新產品實現系統的與眾不同的方式.”

----W.Skinner大規模生產模式的原則和邏輯以最低的成本賣出最多的產品就能獲得最大的利潤；在相對統一的大市場環境下可以賣出更多的產品；通過規模經濟，增加產量可以大幅度降低成本，從而降低價格；需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升；隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從于低價格，轉向統一的市場，這就增加了消費市場的一致性；為了實現盡可能低的成本和更大的市場，生產過程應當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規模經濟所吸收，從而新工藝技術也就能有力地推動成本的降低；任何時刻都要保持生產過程的效率，其中最重要的就是穩定，包括輸入、過程和產出的穩定，每一個環節都要流暢的運轉；產品生命周期應盡量延長，以降低單位產品開發成本，并減少對產品和工藝技術的平均投入；產品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產品改進，提高產品的性能價格比，這又推動更大規模市場的形成。市場競爭的新特征基于時間的競爭準時生產產品生命周期縮短個性化、定制化需求的增長產品品種急劇增加服務重要性的提高柔性制造系統信息技術的廣泛應用以及Internet的普及全球化大規模生產模式的缺陷“范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法

基于時間的競爭－莫爾定律莫爾定律：INTEL公司創始人從微型計算機核心部件CPU的速度看，286～386四年386～486兩年486～586一年便攜機在1990年代前半期價值10多萬元人民幣到1990年代后半期下降到5萬元現在的價格則不到1萬元計算機芯片的價格每18個月減半計算機芯片的功能每18個月就翻一番梅爾卡夫法則：3COM公司的創始人隨著網絡接入點的增加而價值得以加速提升，也即信息網絡具有擴張效應。一段時期，Internet用戶每隔半年就增加一倍，而Internet的通信量則每隔100天就翻一番。Internet快速擴張給我們帶來的好處。網絡價值網絡節點數的平方

基于時間的競爭－梅爾卡夫法則新莫爾定律：

我們享受的Internet功能越來越強，而花費卻越來越低。Internet的規模每9個月翻一番Internet的成本每9個月下降50％

基于時間的競爭－新莫爾定律返回大規模定制模式的原則和邏輯－1對標準化產品的需求日益向個性化需求轉化；由于需求的分化，統一的大市場日益多元化、細分化；適應需求個性化和市場多元化、細分化，產品品種大量增加；產品品種的增加，使單個產品或產品線的需求量和產量下降；需求和產品的個性化創造出更大的市場，從而要求更大規模和更大范圍的生產；但個性化卻使得傳統的大規模生產方式無法進行產品的規模化生產，從而不能維持原有的利潤和經濟性—生產方式的

悖論，范式危機；以柔性制造系統和計算機集成制造系統為代表的制造技術的創新，以及信息技術的應用提高了生產系統的靈活性、響應性和范圍經濟性；大規模定制模式的原則和邏輯－2由于個性化的設計和服務的延伸極大地滿足了顧客需求，故為產品帶來了較高的附加值；產品多樣化和差異化的競爭使產品和技術變化的速度加快