畢業論文題目：桂林華洛網絡科技有限公司的薪酬研究與設計院（系）:成人教育學院專業：人力資源管理學生姓名：學號：指導教師：職稱：√題目類型：理論研究實驗研究工程設計工程技術研究軟件開發√年月日

摘要隨著我國體制改革的進一步深化，競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。關鍵詞：華洛科技有限公司；薪資；薪酬研究。PicktoAlongwiththefurtherdeepeningofthereform,thecompetitionisincreasinglyfierce,behindinthefiercemarketcompetitioninthefinalanalysisiscompetitionfortalent.Howtoattracttalents,retaintalentsisthepriorityofprivateenterprises.Andwhetherthekeytoattracttalents,retaintalentsdependsontheprivateenterprisestoestablishakindofwhatkindofsalarysystem.Payasenterprisesmustpayahuman,butalsotheimportantmeanstoattractandretainthebestpeople.Keywords:HuaLuotechnologyco.,LTD.,Salary;Compensationstudy.目錄摘要 2引言 51薪酬管理理論概述 51薪酬管理相關概念 51.2薪酬管理理論 52桂林市華洛科技公司 72.1桂林市華洛科技公司簡介 72.2企業文化 72.3華洛網絡科技有限公司的薪酬體系簡述 82.3.1薪資構成 82.3.2薪資體系 83華洛科技公司在薪酬方面存在的問題和原因 123.1.存在的問題 123.1.1薪酬管理與企業戰略脫節 123.1.2薪酬制度缺乏公平 123.1.5職位價值沒有量化、缺乏內部公平性 133.1.6缺乏針對性的激勵方式 134企業薪酬管理問題產生的原因分析 134.1

特殊歷史條件決定公司更傾向于家族式管理 134.2企業管理者對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后 135公司薪酬管理的對策 145-1通過職位評價對職位做出量化 145-2福利制度 145.1

員工薪酬和企業戰略相結合 145.3

公司內在薪酬的運用 155.4

加強福利的多元化設計 155.5

應用職位評價，對職位價值進行量化 16結論 18謝辭 19參考文獻 20引言在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。薪酬對具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。桂林華洛網絡有限公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。本文試圖通過對桂林華洛網絡科技有限公司的薪酬體系進行了研究，對本企業實薪酬管理提出原則性方法，分析目前薪酬管理中存在的問題,構建起契合本企業實際的薪酬管理對策，希望借此能對桂林華洛網絡科技有限公司薪酬管理工作的推進產生積極作用。1薪酬管理理論概述1薪酬管理相關概念現代社會，人們將薪酬視為個人隱私，將薪酬管理視為企業的商業機密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩［1］。那么，究竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？國際上，有關薪酬和薪酬管理的概念很多，下面是一些對其的主流定義：在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態；而外部薪酬既包括物質獎勵又包括非物質獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程［2］。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。1.2薪酬管理理論馬斯洛（Maslow）的需要層次理論，是最著名、最經典的激勵基礎理論。該理論有兩個基本觀點：①人的行為由需要推動，一旦需要滿足即失去“動力”，只有需要還未滿足時才有激勵作用。②人的需要分五個層次，它們依次為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、自尊需要和自我實現需要。只有低一層次的需要得到滿足時，才能產生高一層次的需要。阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，并進行了實證研究提出ERG理論。他認為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關聯需要（R）和成長需要（G）。多種需要可以同時存在。如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。因此，多種需要可以同時作為激勵因素。但由于個人偏好不同，具體的需要層次結構也會呈現多樣性的特征。需求層次結構也會隨所處的社會環境和人生狀態變化而變化。麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎上，于1961年提出成就激勵理論，將人的社會性需要歸納為三個層次，即成就需要、權力需要與合群需要。員工由薪酬而產生的心理感受均會影響這三種需要的滿足需要層次理論告訴我們，薪酬在滿足員工低層次需要的同時，有助于員工追求高層次需要，具有良好激勵效果。基本工資必須設定在足夠高的水平，為滿足員工的基本生活需要提供經濟支持。過高的風險工資會阻礙員工滿足自己低層次需要，因此激勵作用有限。同時，也應注意薪酬對于員工高層次需要滿足的意義。赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，于1959年在對企業調研的基礎上首先被提出。“雙因素”是指激勵因素和保健因素，當這些因素惡化到可以接受水平以下時，就會產生“不滿意”。激勵因素與工作本身相關，保健因素與工作條件和工作關系相關。缺乏保健因素將阻礙員工表現組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會表現這種行為。激勵因素才是激勵員工的主要手段。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對應。雙因素理論對于薪酬激勵同樣具有指導意義。員工基本工資和福利屬于保健因素，應當相對穩定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會導致員工不滿，影響其工作積極性。員工績效工資屬于激勵因素，必須在考核的基礎上保持其在總薪酬中占據一定比例，才能激發員工工作動力，提高工作績效。行為科學家弗隆（Vroom）的期望理論（ExpectancyTheory）是于1964年在其名著《工作與激勵》中首先提出來的。其理論可以用公式表示為：激發力量=期望×效價。其基本觀點是：一個人把目標的價值看得越大，估計其能實現的概率越高，激勵作用就越強。期望理論說明，激勵效果取決于獎酬和潛在績效之間的關系。績效獎勵的水平越高，激勵效果越好。組織應當明確工作的任務與職責并且將薪酬與績效聯系。與此同時，員工對自身能力的評價也很重要。組織應該有意識地提供相應的培訓和資源，使員工相信自己可以達到績效標準。基于期望理論，企業向員工提供的獎勵必須是對員工有吸引力的、可達到的。應該注意，不同員工的效價范圍和權重取值不同，企業應盡可能采用大多數員工認為效價最大的獎勵。適當調整期望概率與實際概率的差距以及達成目標的難易程度。拉開企業期望與非期望行為間的差異，也有助于增強激勵效果。2桂林市華洛科技公司2.1桂林市華洛科技公司簡介桂林市華洛網絡科技有限公司是一家集網絡營銷和推廣于一體的多元化、專業從事電子商務的企業，公司管理團隊有多年網絡推廣服務經驗和成熟的技術能力，使得公司成立時期在未來日益競爭激烈的互聯網廣告行業贏在了起跑線上。公司于2013年12月份業務單量月突破2200單，2013年度業務單量高達21800單，棲身國內同行業前十名。公司目前所做業務包括網店設計及裝修、網店與網上商城托管及運營、互聯網廣告推廣、服務器租用等全方位網絡產品服務。公司的目標是發展成為國內最大的電子商務服務商之一，已發展成由6個部門組成的運營團隊，包含銷售部、售后部、技術部、人事部、行政部、財務部，目前總共包含有150個崗位，是一個朝氣蓬勃的發展中企業。公司對每一個職位量身定做彈性工作制度，對工作表現突出員工給予褒獎，晉升至領導層機會，讓職員擁有舒適辦公環境、升職深造空間。公司還設有員工資歷獎、部門小組活動獎金、節假日福利、高額年終獎金及誘人獎品、季度團隊旅游及拓展活動，在體現企業文化的同時讓員工創造更多福利，提升團隊意識及工作積極性和樂趣。加入我們，您將擁有：簡單、開放、平等的人文環境，任由你自由發揮聰明才智；無限上升的發展空間，在技術、管理各方面的全面進步；做你想做的事情，充滿挑戰性和創造性的項目。2.2企業文化桂林市華洛網絡科技有限公司（簡稱“華洛電商”）秉承“以德為先、以誠為本、以質為根、以信為生”的理念。穩定、安全、快捷，是我們提供的保障。旨在滿足億萬網民的廣泛需求，研發定制切合客戶需求的互聯網、電子商務及企業信息化項目的最佳營銷方案，為您提供更優質的服務。經過數年的快速發展，華洛電商已經摸索出適合自己的發展模式，各項業務迅速發展壯大。企業目標華洛電商以激情迸發的姿態進入高速發展的快車道。我們志在立足全國并成為本土互聯網企業的領先者，最終躋身于世界互聯網企業500強。（2）企業愿景構造“適應性網絡、六度分隔模式”，以滿足個體用戶以及企業用戶的需要。使命一個企業能走多遠，取決于與誰同行，華洛電商網愿與社會各界有識之士攜手努力，為振興民族互聯網事業，推動中國互聯網信息化建設作出更大的貢獻。（3）企業的價值觀我們熱忱對待客戶我們信任和尊重個人我們追求卓越的成就與貢獻我們注重速度和靈活性我們專注有意義的創新我們靠團隊精神達到共同目標我們在經營活動中堅持誠實與正直。2.3華洛網絡科技有限公司的薪酬體系簡述2.3.1薪資構成員工的薪資由月薪及業務提成構成。（1）月薪=標準工資=基本工資+福利津貼+崗位工資。標準工資為員工的合同工資，根據每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。崗位資歷每個崗位分為三級。（2）提成提成即月提成，是為體現公司整體效益與員工個人利益相結合的原則，更好的調動員工的工作積極性而設立。根據公司每月經營狀況，由部門決定提取月營業額的作為獎金發放。獎金實行“獎金分數制”，即結合職級、部門及工作崗位設定不同的獎金分數差別，計發獎金。（3）級別及工資根據工作崗位及公司實際情況，部門所有員工級別及工資，即在線客服級別分為資深、一級、初級，工資分別為：2000、1500、1200.。部門經理級別分為資深、一級、初級，工資分別為：4000、3500、3000。（4）特殊獎金經批準的特殊獎金（如部門項目運營中特別貢獻、取得榮譽、具有突破性創意等），按公司有關規定辦理。由人事部負責核準，總經理批準后由財務部具體發放。（5）工資及級職確定所有新入職員工，其工資及職級由人事部經理確定。工作滿一年的可以提出申請評估考核，自評、部門經理審核，其中一級及以上職級員工最終由總經理確定。入職時，人事部根據員工的實際情況確定員工的職級。注意：營銷部的工資差異較大，有較為具體的實施體系2.3.2薪資體系營銷部門，須計算個人業績提成，薪資體系為：等級底薪+業績提成+全勤獎+崗位津貼+活動獎金+公司業績超額獎金。其中業績提成包括個人業績提成、靜默下單業績提成，靜默下單業績提成不計入個人月規定業績目標，此部分業績提成按照業績總額*5%/團隊正式員工總人數進行按人數分配。崗位津貼從組長開始享有，包括組長、主管、經理、總監，崗位津貼金額依次分別為100、200、300、500。客服人員分為5個不同級別，依次分別為心級客服、藍鉆客服、黃鉆客服、皇冠客服、金冠客服；相應底薪依次為1000元、1100元、1200元、1300元、1500元；相應月銷售任務量依次分別為2萬、3萬、4萬、5萬、6萬；完成相應月銷售任務量的提成比例依次分別為0.5%、0.75%、1%、1.25%、1.5%；若未完成規定月銷售任務量，則按完成比例折算業績提成；若超額完成規定月銷售任務量，每超越一個等級，則按照所達到等級相應提成比例的上一個等級的提成比例進行折算業績提成；每個級別相應績效考評及格分數依次分別為70分、75分、80分、85分、95分。客服業績考評指標包括：平均響應、首次相應、回復率、成交率、客單價、銷售業績。平均響應：客服對客戶每次回復用時的平均值，對客戶說了多句，然后客服回復的情況，客服的回復被看作是對客戶所說多句的一個回復，幫助分析客服的響應夠不夠及時；首次相應：客服對客戶第一次回復用時的平均值，幫助分析客服的首次響應夠不夠及時；回復率：回復過的客戶數/總接待客戶數，

反應的是客服對客戶的響應情況。成交率：是對應3種不同的判定規則計算的成功率，旺旺成功率=售前成功人數/售前接待人數。在付款判定規則下，售前接待人數為接待的付款前咨詢的人數（其為詢單人數和下單后付款前聯系的人數之和），售前成功人數為付款的人數。客單價：個人付款客單價/團隊付款客單價。客服客單價是分析客服關聯銷售能力的主要指標之一。具體業績考核體系表格如下：2-1業績考核體系客戶級別星級客服藍鉆客服黃鉆客服黃冠客服金冠客服級別底薪10001100120013001500級別任務20000300004000050000600000提成比例0.50%0.75%1%1.25%1.5%績效分數7075808595平均響應5040302010首次相應302015108回復率98%99%99%99%99.5%成交率60%65%70%75%80%客單價100%110%120%130%140%具體薪資體系表格如下：2-2客服部薪酬體系底薪全勤工資個人業績提成團隊業績提成缺勤工資管理津貼星級客服1000.0050.000.50%—38.46—藍鉆客服1100.0050.000.75%—42.31—黃鉆客服1200.0050.001.00%—46.15__皇冠客服1300.0050.001.25%—50.00—金冠客服1500.0050.001.50%—57.69—客服組長1700.00100.00—0.50%65.38100.00客服經理2000.00200.00—0.30%76.92300.00技術部、推廣部薪資體系技術部與推廣部均屬于間接營銷部門，因此不參與個人業績提成計算，薪資體系如下：底薪+靜默下單業績提成+活動獎金+公司業績超額獎金。活動獎金每個月活動期間所有營業所得財務收入均不計個人業績及提成，公司將拿出月活動總營業額的1%作為團隊獎金進行分配，此款項均需在當月工資結算時一并進行支付，無需另外支付。分配方式如下：月活總營業額的0.6%為全體員工獎金；月活動總營業額的0.2%為各部門主管人員獎金，客服部、倉儲部、技術部、推廣部、財務部、人力資源部平均分配；月活動總營業額的0.1%為此次活動中優秀員工獎金，此優秀員工由各部門主管推薦提名，由人力資源部會同總經理最終評選產生6名優秀員工，分別為冠軍1名，亞軍2名，季軍3名。所產生的優秀員工按照排名先后順序獎金分配比例依次分別為3:2:1，此獎金全部打款到每個人的賬戶中；月活動總營業額的0.1%為優秀員工活動經費，此經費專供每個月產生的優秀員工的專項活動經費，由公司安排活動時間及細則進行消費，此經費不得轉為他用，也不得套現。單項獎為激勵大家更好的工作，公司特設定以下單項獎，具體獎項如下：1、銷售冠軍獎：參選資格為當月績效考評總分及規定級別任務全部達標的正式員工，每月產生1名，當月營業額最高者獲得，獎金為300元。2、最佳進步獎：參選資格為所有業務人員，每月產生1名，當月業績額較上個月業績額增長比例最高者獲得，獎金為200元。.3、最佳創意獎：參選資格為公司所有員工，每月產生1名，當月個人建議最佳者獲得，一經采用，視為公司直接或間接創造利益程度大小可獲得100-10000元獎金。4、團隊超額營業獎：參選資格為公司所有員工，團隊當月營業目標超額完成50%以上（含50%），公司將支出5000元作為團隊獎金，若超額完成100%（含100%），公司將支出10000元作為團隊獎金，以此類推。此獎金由公司所有員工平均分配。個別說明：數字不代表什么

關鍵是框架

每個公司的情況不同

所采取的制度也不同

最后還是強調

人最重要，人留不住

其他都是浮云！財聚人散，人聚財散，道理就這么簡單。2-1公司組織結構圖華洛網絡科技華洛網絡科技有限公司結構圖管理類部門業務類部門行政部人事部財務部IT技術部產品采購部網絡零售部網絡分銷部產品編輯部售后服務部客戶關懷部物流倉儲部訂單處理部營銷推廣部美工設計部3華洛科技公司在薪酬方面存在的問題和原因3.1.存在的問題3.1.1薪酬管理與企業戰略脫節

戰略是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。制定企業薪酬戰略對企業尤為重要，它關系到企業是否能夠吸引人才、留住人才，能否實現總體戰略目標。薪酬戰略必須與企業總體戰略和人力資源戰略相協調，但公司沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬管理系統，而是就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，而不是關注什么樣的薪酬最有利于實現企業戰略，應該與怎樣的績效管理系統相配合來最大限度地發揮員工的積極性和創造性，與企業戰略目標嚴重脫節。

3.1.2薪酬制度缺乏公平

完善的薪酬標準和薪酬體系。員工的薪酬通常是由企業主根據當時情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部員工的薪酬水平較為混亂.另一方面，部分公司忽視薪酬評定程序的公平性。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與其對企業的貢獻相當，薪酬體系的設計是暗箱操作還是公開進行并不重要。這種暗箱操作的做法使員工難以相信自己所得薪酬的相對公平性，從而使薪酬制度起不到原有的激勵效果。由此可見.華洛網絡科技有限公司在設計薪酬時既沒有注意到結果的公平度，叉沒有注意到程序的公平度。

3.1.3忽視內在報酬

廣義的薪酬分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬包括參與決策、挑戰性工作、員工個人價值的實現、自由安排工作時間等。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足。后者是企業支付給員工的工資、獎金、福利等實物性東西。有些公司的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍產生工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視內在薪酬，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

3.1.4福利體系不完善

公司不重視員工得福利待遇，福利體系不完善。對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，部分公司沒有按照規定執行，因為他們認為這部分的支出對企業來講是多余的。關于企業福利項目，是企業結合實際情況，根據員工的具體需求而設計的。國內公司在這方面普遍做的不好，有的公司沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期;有的公司對企業福利雖有制度規定，但涉及的內容較膚淺，沒有結合員工的具體需求，沒有從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。

3.1.5職位價值沒有量化、缺乏內部公平性

公司在薪酬的內部公平性方面存在問題。從目前的薪酬管理情況來看，公司對職位的了解和分析很粗糙，沒有制定規范、系統和具有實效性的職位說明書，再加上對職位評價技術還沒能很好地掌握，公司確定基本薪酬的依據不是各職位對企業的相對價值大小或重要性，而主要依據職位行政級別的高低、員工的工齡長短等因素。換言之，在企業中，職位相對價值問題沒有得到有效解決，從而使不同職位上的任職者所得基本薪酬之間無法形成合理的差距，這導致薪酬的內部公平性欠缺。3.1.6缺乏針對性的激勵方式根據馬斯洛需求層次理論，將人的需求分成生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。不同的學歷、職位、性別往往他們的需求也會不一樣，所以萬通公司在激勵員工時有針對性的激勵是必需的。在調研中發現萬通的激勵方式比較單一、籠統。這就導致了有的員工需要更多的物質獎勵而萬通公司卻沒有滿足、有的員工想要承擔更多的責任，實現自我價值，而公司卻給了物質獎勵。這樣沒有因人而異，因崗而定，就會挫傷員工積極性，從而影響績效完成。4企業薪酬管理問題產生的原因分析

4.1

特殊歷史條件決定公司更傾向于家族式管理

公司由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，

單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。隨著公司經營規模的擴大，企業必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，而家族企業用人制度得排他性，阻礙了家族外人才進入企業的管理高層。家族式管理模式容易導致“一言堂”，薪酬體系不公。

4.2企業管理者對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后

在企業創業階段，企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的管理中發揮著主導作用。隨著企業的逐步壯大，管理者在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上顯得力不從心，缺乏對現代薪酬管理理念的把握。他們將薪酬視為企業的純支出，認識不到“員工薪酬水平提升與員工素質提高是互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志”。有些公司管理者不了解組織戰略與薪酬戰略的一致性，因而薪酬管理體系設計不能跟隨經營戰略的變化而變化。5公司薪酬管理的對策

5-1通過職位評價對職位做出量化序號職級工齡工資標準化備注1經理及以上級別100元|年職級發生調整后，按調整后的職級的標準計算年工工齡工資2主管級80元|年3組長50元|年4員工級30元|年5-2福利制度單位：元項目標準春節200-800端午節200中秋節600三八節公司女職員可在當天享受半天假期，同時享有100元福利兒童節家有未滿14周歲的兒童可在兒童節當日享有半天假備注：節假日福利補貼可以實物或者現金發放5.1

員工薪酬和企業戰略相結合

只有當個人目標和組織目標達成一致的時候.才能產生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業戰略和員工需求聯系起來，達到個人目標和企業目標的統一才能更好的留住所需人才。公司在設計薪酬時，要關注薪酬管理對公司戰略目標的的支持，考慮如何使公司通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計，通過完善設計來有效地引導員工的態度和行為方式。

5.2

保持薪酬的公平性在公司中，引起員工工作不滿意的最大根源是公司員工的不公平的感覺。在薪酬設計中，一旦使公司的員工出現了不公平的感覺，就很容易增加公司員工的不認同感。因此，合理設計薪酬結構，既要保證公司的薪酬內部橫向公平也要保證企業薪酬的外部公平。一方面，可以采用多樣化的薪酬體系來實現，也就是不同類別的公司員工可以采用不同的工資體系。比如說經營者可以采用的年薪制，管理人員可以采用崗位績效工資制等。另一方面，公司進行薪酬市場調查，保持組織薪酬的外部競爭力。建立合理有效的績效考核體系，公司應該完善自己的績效考核體系，從而對知識型員工在工作過程中的表現更好的考核。績效考核是人力資源管理的重要內容，企業通過應用各種定性定量的方法對員工在實際工作過程中的表現和貢獻進行考核和評價，為員工提供一個公平的環境，一個公平的環境對于新進入職場的員工來說顯得非常重要，同時，公司還應建立有競爭性的薪酬制度，使員工對自己的客觀物質條件搞到滿意，不會因為經濟條件而感到壓力，提高他們的知足充裕感。5.3

公司內在薪酬的運用

員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。公司的管理者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度，并針對這些需求設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。5.4

加強福利的多元化設計

福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，對增強企業凝聚力起到了基礎性作用。公司的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是公司又必須吸引優秀人才。因此我們公司必須在福利方面進行創新，在員工“五險”的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。例如，公司可以為員工提供住房補貼或提供無息住房貸款，減輕員工“房奴”的壓力;對于高級技術人員和高級管理人員，可以使他們無償使用企業的車輛、報銷小孩學費，額外的商業人壽保險等;對于基層員工，可以定期組織他們集體出外旅游，每年定期體檢等;另外在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應該根據企業實際情況和員工服務年限給予相應的休假待遇，這些都是能留住員工的福利性政策。5.5

應用職位評價，對職位價值進行量化

職位評價也稱工作評價，是職位價值的評價方法，它是在職位分析的基礎上，以職位說明書為依據，運用排序法、分類法等非量化方法或者要素比較法、要素計點法等量化方法對組織中的各個職位本身所具有的特性如職位對企業的影響、職責范圍、貢獻大小、責任大小、任職條件等進行評價，確定組織中各個職位的相對價值的過程。

通過職位評價，可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為實現薪酬的內部公平性提供依據。此外，還可以為企業進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同或者職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位匹配困難，使不同企業間的職位價值具有可比性。

5.6

進行市場薪酬調查，確定合適的薪酬水平

市場薪酬調查是指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個過程。企業通過市場薪酬調查，可以了解勞動力市場的薪酬水平和薪酬變動范圍。然后，企業可以通過選擇適當的薪酬策略來確定自己在外部勞動力市場上的薪酬水平定位，即確定是將本企業的薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企業可以根據自己不同的情況選擇以下四種薪酬策略:市場領先策略、市場追隨策略、拖后策略和混合策略。

公司應根據員工的類型來分別制定不同的薪酬水平決策，即選擇混合策略。進一步說，對企業的關鍵人員如高級管理人員、技術人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施市場追隨策略，對在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工實施拖后策略。

5.7完善績效管理系統

只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性，如果沒有與績效聯系，即使企業提供高薪，也不能起到激勵作用。公司應完善績效管理系統，將員工獎金真正與個人、團隊或者組織的績效掛鉤，這樣才能更好地激勵員工的工作動機，促使員工的能力、技能切實轉化為對企業有價值的產出。在運用績效管理系統進行薪酬管理時，首先要進行工作分析，然后與員工經過討論制定量化的工作目標，在期末的績效考核過程中，要杜絕人情因素，嚴格按照考核辦法執行。考核結束后，員工的上級和員工之間就績效考核進行面談，將考核結果告訴員工，并根據目標完成程度及效果來確定員工應得的獎金。

5.8

薪酬制度公開化

薪酬制度要向員工透明，有條件的公司還可以讓員工參與薪酬制度的制訂。當員工能夠了解薪酬政策與制度，猜疑和誤解便會消除，不公平感會顯著下降。此外，企業還要為員工創造公平的競爭條件，并引導員工把注意力從結果公平轉到機會公平上來。

應實行公開化的薪酬支付。讓員工了解薪酬等級制度和可以晉升