第八講組織結構一、組織結構設計與部門劃分二、典型的組織結構的類型三、組織結構的協調與整合四、影響組織結構選擇的因素五、團隊第八講組織結構一、組織結構設計與部門劃分一、組織結構設計與部門劃分1、組織結構：組織中劃分和協調人們活動和任務的正式框架體系。組織結構主要有三個維度：復雜性、正規化、集權化一、組織結構設計與部門劃分1、組織結構：組織中劃分和協調一、組織結構設計與部門劃分2、部門劃分（1）、部門劃分的原則（2）、部門劃分的方法部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現組織的目標。一、組織結構設計與部門劃分2、部門劃分部門劃分就是要確定組一、組織結構設計與部門劃分（1）、部門劃分的原則精簡原則彈性原則目標實現原則任務平衡原則督查與執行部門分立原則一、組織結構設計與部門劃分（1）、部門劃分的原則一、組織結構設計與部門劃分(2)、部門劃分的方法按照職能劃分按照產品分按照地域分按照顧客劃分根據過程或設備劃分一、組織結構設計與部門劃分(2)、部門劃分的方法一、組織結構設計與部門劃分按照職能劃分總經理總經理助理人事部門財務銷售工程生產質量控制綜合生產加工采購生產工藝工業工程生產計劃收貨和儲存催貨購買···························一、組織結構設計與部門劃分總經理總經理助理人事部門財務銷售工一、組織結構設計與部門劃分按照產品分總經理財務采購人事銷售電子儀表分公司工業工具分公司指示器光源分公司器械分公司會計工程門市銷售生產會計工程門市銷售生產一、組織結構設計與部門劃分按照產品分總經理財務采購人事銷售電一、組織結構設計與部門劃分按照地域分總經理財務采購人事銷售東南部地區中部地區西南地區西部地區會計工程技術銷售生產東部地區人事一、組織結構設計與部門劃分總經理財務采購人事銷售東南部地區中一、組織結構設計與部門劃分按照顧客劃分總裁農業銀行業務社區銀行業務機構銀行業務一、組織結構設計與部門劃分總裁農業銀行業務社區銀行業務機構銀一、組織結構設計與部門劃分根據過程或設備劃分總裁人事營銷工程設計生產財務電鍍焊接沖壓一、組織結構設計與部門劃分總裁人事營銷工程設計生產財務電鍍焊二、典型的組織結構的類型1、直線制2、職能制3、直線參謀制4、事業部制5、矩陣制二、典型的組織結構的類型1、直線制二、典型的組織結構的類型1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。二、典型的組織結構的類型1、直線制二、典型的組織結構的類型（1）、直線制的組織結構經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型（1）、直線制的組織結構經理車間主任二、典型的組織結構的類型（2）、直線制的優缺點優點：機構簡單、責任分明，命令統一。缺點：不適用組織規模較大、業務較復雜的要求，對主管人員素質要求較高。適應性：工藝簡單、規模較小的企業。二、典型的組織結構的類型（2）、直線制的優缺點二、典型的組織結構的類型2、職能制職能型組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。二、典型的組織結構的類型2、職能制二、典型的組織結構的類型2、職能制（1）、職能制的組織結構經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型2、職能制經理職能科室職能科室車間主二、典型的組織結構的類型（2）、職能制的優缺點優點：可發揮專業管理的作用，適應較為復雜的生產技術和經營管理需要。缺點：多頭領導，妨礙企業集中統一指揮，不利于明確工作職責。適應性：生產和技術極為穩定的中小企業。二、典型的組織結構的類型（2）、職能制的優缺點二、典型的組織結構的類型3、直線－職能制直線－職能制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短.目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。該形式把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。二、典型的組織結構的類型3、直線－職能制二、典型的組織結構的類型3、直線職能制（1）、直線職能參謀制的組織結構經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型3、直線職能制經理職能科室職能科室車二、典型的組織結構的類型（2）、直線職能參謀制的優缺點優點：集合了直線制和職能制的優點，在保證直線職能發揮的前提下，充分發揮職能機構的作用，賦予職能部門有限的職能職權。缺點：職能職權的授予應當慎重，運用不當會適得其反。適應性：應用比較廣泛，適用中性規模的企業。二、典型的組織結構的類型（2）、直線職能參謀制的優缺點二、典型的組織結構的類型4、事業部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。二、典型的組織結構的類型二、典型的組織結構的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。二、典型的組織結構的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1二、典型的組織結構的類型（1）、事業部制的組織結構總經理職能部門職能部門職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門(略)

(略)分廠1分廠2分廠3（董事會）決策中心利潤中心成本中心二、典型的組織結構的類型（1）、事業部制的組織結構總經理職能

二、典型的組織結構的類型

（2）、事業部制的優缺點優點：有利于高層集中精力抓重大決策，有利于發揮事業部的積極主動性，有利于人才培養。缺點：事業部的本位主義和短期行為；事業部內職能機構重疊，管理費用增加。適應性：規模大、外部環境變化快，要求企業的適應性強。

二、典型的組織結構的類型

二、典型的組織結構的類型5、矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。二、典型的組織結構的類型5、矩陣制二、典型的組織結構的類型（1）、矩陣制的組織結構：說明：表示指揮職能領導關系表示規劃項目領導關系表示規劃項目管理員，執行人員技術部生產部財務部市場部項目A項目B項目C○○○○○○○○○○○○二、典型的組織結構的類型（1）、矩陣制的組織結構：說明：二、典型的組織結構的類型（2）、矩陣制的優缺點優點：使企業管理中的縱向聯系和橫向聯系有機結合，便利于集中優勢資源完成特定項目。缺點：雙頭領導，當任務完成以后，仍要回原單位，易產生臨時觀念適應性：特定項目二、典型的組織結構的類型三、組織結構的協調與整合1、組織的等級鏈組織隨著勞動者人數的增加和勞動分工協作關系的發生，通常需要有人來負責指揮和監督其他人的活動，以達到行動上的配合。規模的擴大最高管理層與基層人員之間需要設置若干次的中間管理層。三、組織結構的協調與整合1、組織的等級鏈三、組織結構的協調與整合2、程序、規則和其他的計劃形式減輕等級鏈的負擔，對那些經常進行的、重復性的工作可以制定出詳細的程序和規則三、組織結構的協調與整合2、程序、規則和其他的計劃形式三、組織結構的協調與整合3、信息系統覆蓋整個組織的計算機信息系統是組織進行橫向聯系和協調的最重要的手段之一。4、直接的接觸交流有些部門為了促進這種直接的接觸和聯系，常常制定本單位的某人作為聯絡員，專門負責與其他部門的溝通與協調工作。三、組織結構的協調與整合3、信息系統三、組織結構的協調與整合5、任務小組當需要在兩個以上的若干個部門之間加強聯系與協作時，常常會采用任務小組或項目團隊的形式。是一種臨時性的類似于委員會性質的群體，其成員來自于不同部門、具有不同專業技能的人員所構成，目的是解決涉及多個方面的某種特定的問題。三、組織結構的協調與整合5、任務小組三、組織結構的協調與整合6、專門的協調人員或部門例如：公關部門等7、團隊相當于永久性的任務小組，這是一種橫向協調能力最強的組織手段，當某種活動涉及許多不同的部門需要長期的緊密協作時，組織常常就會采用跨部門的團隊形式。三、組織結構的協調與整合6、專門的協調人員或部門四、影響組織結構選擇的因素技術外界環境組織的規模組織的生命周期組織的戰略四、影響組織結構選擇的因素技術四、影響組織結構選擇的因素技術伍德沃德發現，隨著技術復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了，也就是說，組織趨向于高聳型。隨著技術復雜性進一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。四、影響組織結構選擇的因素技術四、影響組織結構選擇的因素外界環境TomBurns和G.M.Stalker的研究是確定兩種極端的環境形式：穩定的和不穩定的。發現，在穩定的環境下對應著的是機械式結構，而不穩定的環境下則對應著有機式的機構。四、影響組織結構選擇的因素外界環境四、影響組織結構選擇的因素組織的規模大企業和小企業組織的生命周期誕生、青年階段、壯年階段、穩定階段、成熟階段。四、影響組織結構選擇的因素組織的規模四、影響組織結構選擇的因素組織的戰略整體戰略事業層戰略職能層戰略上述各個層次的戰略均在不同程度上影響著組織結構的構成與特征四、影響組織結構選擇的因素組織的戰略五、團隊1、團隊概念的由來2、企業采用團隊組織的方式五、團隊1、團隊概念的由來1、團隊概念的由來今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七十年代發端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和員工參與運動。團隊如此受人們所青睞的原因據認為有這樣一些，即創造團結精神，使管理層有時間進行戰略性思考，提高決策的速度，發揮職工隊伍的集體智慧，以及提高績等。團隊形式并不能自然而然地提高生產率。1、團隊概念的由來今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七2、企業采用團隊組織的方式臨時性的團隊——項目團隊永久性團隊與職能構造的并存——過程團隊永久性團隊取代職能構造——水平型組織“知識—過程”模式2、企業采用團隊組織的方式臨時性的團隊——項目團隊謝謝！第八講組織結構課件1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。1月-231月-23Tuesday,January3,20232、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。23:09:1523:09:1523:091/3/202311:09:15PM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。1月-2323:09:1523:09Jan-2303-Jan-234、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。23:09:1523:09:1523:09Tuesday,January3,20235、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。1月-231月-2323:09:1523:09:15January3,20236、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。03一月202311:09:15下午23:09:151月-237、最具挑戰性的挑戰莫過于提升自我。。一月2311:09下午1月-2323:09January3,20238、業余生活要有意義，不要越軌。2023/1/323:09:1523:09:1503January20239、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。11:09:15下午11:09下午23:09:151月-2310、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。1/3/202311:09:15PM23:09:1503-1月-2311、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。1/3/202311:09PM1/3/202311:09PM1月-231月-2312、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。03-Jan-2303January20231月-2313、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Tuesday,January3,202303-Jan-231月-2314、我只是自己不放過自己而已，現在我不會再逼自己眷戀了。1月-2323:09:1503January202323:09謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月42第八講組織結構一、組織結構設計與部門劃分二、典型的組織結構的類型三、組織結構的協調與整合四、影響組織結構選擇的因素五、團隊第八講組織結構一、組織結構設計與部門劃分一、組織結構設計與部門劃分1、組織結構：組織中劃分和協調人們活動和任務的正式框架體系。組織結構主要有三個維度：復雜性、正規化、集權化一、組織結構設計與部門劃分1、組織結構：組織中劃分和協調一、組織結構設計與部門劃分2、部門劃分（1）、部門劃分的原則（2）、部門劃分的方法部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現組織的目標。一、組織結構設計與部門劃分2、部門劃分部門劃分就是要確定組一、組織結構設計與部門劃分（1）、部門劃分的原則精簡原則彈性原則目標實現原則任務平衡原則督查與執行部門分立原則一、組織結構設計與部門劃分（1）、部門劃分的原則一、組織結構設計與部門劃分(2)、部門劃分的方法按照職能劃分按照產品分按照地域分按照顧客劃分根據過程或設備劃分一、組織結構設計與部門劃分(2)、部門劃分的方法一、組織結構設計與部門劃分按照職能劃分總經理總經理助理人事部門財務銷售工程生產質量控制綜合生產加工采購生產工藝工業工程生產計劃收貨和儲存催貨購買···························一、組織結構設計與部門劃分總經理總經理助理人事部門財務銷售工一、組織結構設計與部門劃分按照產品分總經理財務采購人事銷售電子儀表分公司工業工具分公司指示器光源分公司器械分公司會計工程門市銷售生產會計工程門市銷售生產一、組織結構設計與部門劃分按照產品分總經理財務采購人事銷售電一、組織結構設計與部門劃分按照地域分總經理財務采購人事銷售東南部地區中部地區西南地區西部地區會計工程技術銷售生產東部地區人事一、組織結構設計與部門劃分總經理財務采購人事銷售東南部地區中一、組織結構設計與部門劃分按照顧客劃分總裁農業銀行業務社區銀行業務機構銀行業務一、組織結構設計與部門劃分總裁農業銀行業務社區銀行業務機構銀一、組織結構設計與部門劃分根據過程或設備劃分總裁人事營銷工程設計生產財務電鍍焊接沖壓一、組織結構設計與部門劃分總裁人事營銷工程設計生產財務電鍍焊二、典型的組織結構的類型1、直線制2、職能制3、直線參謀制4、事業部制5、矩陣制二、典型的組織結構的類型1、直線制二、典型的組織結構的類型1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。二、典型的組織結構的類型1、直線制二、典型的組織結構的類型（1）、直線制的組織結構經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型（1）、直線制的組織結構經理車間主任二、典型的組織結構的類型（2）、直線制的優缺點優點：機構簡單、責任分明，命令統一。缺點：不適用組織規模較大、業務較復雜的要求，對主管人員素質要求較高。適應性：工藝簡單、規模較小的企業。二、典型的組織結構的類型（2）、直線制的優缺點二、典型的組織結構的類型2、職能制職能型組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。二、典型的組織結構的類型2、職能制二、典型的組織結構的類型2、職能制（1）、職能制的組織結構經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型2、職能制經理職能科室職能科室車間主二、典型的組織結構的類型（2）、職能制的優缺點優點：可發揮專業管理的作用，適應較為復雜的生產技術和經營管理需要。缺點：多頭領導，妨礙企業集中統一指揮，不利于明確工作職責。適應性：生產和技術極為穩定的中小企業。二、典型的組織結構的類型（2）、職能制的優缺點二、典型的組織結構的類型3、直線－職能制直線－職能制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短.目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。該形式把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。二、典型的組織結構的類型3、直線－職能制二、典型的組織結構的類型3、直線職能制（1）、直線職能參謀制的組織結構經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結構的類型3、直線職能制經理職能科室職能科室車二、典型的組織結構的類型（2）、直線職能參謀制的優缺點優點：集合了直線制和職能制的優點，在保證直線職能發揮的前提下，充分發揮職能機構的作用，賦予職能部門有限的職能職權。缺點：職能職權的授予應當慎重，運用不當會適得其反。適應性：應用比較廣泛，適用中性規模的企業。二、典型的組織結構的類型（2）、直線職能參謀制的優缺點二、典型的組織結構的類型4、事業部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。二、典型的組織結構的類型二、典型的組織結構的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。二、典型的組織結構的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1二、典型的組織結構的類型（1）、事業部制的組織結構總經理職能部門職能部門職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門(略)

(略)分廠1分廠2分廠3（董事會）決策中心利潤中心成本中心二、典型的組織結構的類型（1）、事業部制的組織結構總經理職能

二、典型的組織結構的類型

（2）、事業部制的優缺點優點：有利于高層集中精力抓重大決策，有利于發揮事業部的積極主動性，有利于人才培養。缺點：事業部的本位主義和短期行為；事業部內職能機構重疊，管理費用增加。適應性：規模大、外部環境變化快，要求企業的適應性強。

二、典型的組織結構的類型

二、典型的組織結構的類型5、矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。二、典型的組織結構的類型5、矩陣制二、典型的組織結構的類型（1）、矩陣制的組織結構：說明：表示指揮職能領導關系表示規劃項目領導關系表示規劃項目管理員，執行人員技術部生產部財務部市場部項目A項目B項目C○○○○○○○○○○○○二、典型的組織結構的類型（1）、矩陣制的組織結構：說明：二、典型的組織結構的類型（2）、矩陣制的優缺點優點：使企業管理中的縱向聯系和橫向聯系有機結合，便利于集中優勢資源完成特定項目。缺點：雙頭領導，當任務完成以后，仍要回原單位，易產生臨時觀念適應性：特定項目二、典型的組織結構的類型三、組織結構的協調與整合1、組織的等級鏈組織隨著勞動者人數的增加和勞動分工協作關系的發生，通常需要有人來負責指揮和監督其他人的活動，以達到行動上的配合。規模的擴大最高管理層與基層人員之間需要設置若干次的中間管理層。三、組織結構的協調與整合1、組織的等級鏈三、組織結構的協調與整合2、程序、規則和其他的計劃形式減輕等級鏈的負擔，對那些經常進行的、重復性的工作可以制定出詳細的程序和規則三、組織結構的協調與整合2、程序、規則和其他的計劃形式三、組織結構的協調與整合3、信息系統覆蓋整個組織的計算機信息系統是組織進行橫向聯系和協調的最重要的手段之一。4、直接的接觸交流有些部門為了促進這種直接的接觸和聯系，常常制定本單位的某人作為聯絡員，專門負責與其他部門的溝通與協調工作。三、組織結構的協調與整合3、信息系統三、組織結構的協調與整合5、任務小組當需要在兩個以上的若干個部門之間加強聯系與協作時，常常會采用任務小組或項目團隊的形式。是一種臨時性的類似于委員會性質的群體，其成員來自于不同部門、具有不同專業技能的人員所構成，目的是解決涉及多個方面的某種特定的問題。三、組織結構的協調與整合5、任務小組三、組織結構的協調與整合6、專門的協調人員或部門例如：公關部門等7、團隊相當于永久性的任務小組，這是一種橫向協調能力最強的組織手段，當某種活動涉及許多不同的部門需要長期的緊密協作時，組織常常就會采用跨部門的團隊形式。三、組織結構的協調與整合6、專門的協調人員或部門四、影響組織結構選擇的因素技術外界環境組織的規模組織的生命周期組織的戰略四、影響組織結構選擇的因素技術四、影響組織結構選擇的因素技術伍德沃德發現，隨著技術復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了，也就是說，組織趨向于高聳型。隨著技術復雜性進一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。四、影響組織結構選擇的因素技術四、影響組織結構選擇的因素外界環境TomBurns和G.M.Stalker的研究是確定兩種極端的環境形式：穩定的和不穩定的。發現，在穩定的環境下對應著的是機械式結構，而不穩定的環境下則對應著有機式的機構。四、影響組織結構選擇的因素外界環境四、影響組織結構選擇的因素組織的規模大企業和小企業組織的生命周期誕生、青年階段、壯年階段、穩定階段、成熟階段。四、影響組織結構選擇的因素組織的規模四、影響組織結構選擇的因素組織的戰略整體戰略事業層戰略職能層戰略上述各個層次的戰略均在不同程度上影響著組織結構的構成與特征四、影響組織結構選擇的因素組織的戰略五、團隊1、團隊概念的由來2、企業采用團隊組織的方式五、團隊1、團隊概念的由來1、團隊概念的由來今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七十年代發端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和員工參與運動。團隊如此受人們所青睞的原因據認為有這樣一些，即創造團結精神，使管理層有時間進行戰略性思考，提高決策的速