引言：諾蘭模型的啟示

把計算機應用到一個單位(企業、部門)的管理中去，一般要經歷從初裝到成熟的成長過程。諾蘭(Nolan,R.L.)總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律1973年首次提出了信息系統發展的階段理論被稱為諾蘭階段模型。1980年諾蘭進一步完善了該模型。一般認為模型中的各階段都是不能跳越的。諾蘭的階段模型（1）計算機時代信息時代諾蘭的階段模型（2）指單位或組織購置第一臺計算機并初步開發管理應用程序。2、蔓延階段隨著計算機應用初見成效，信息系統從少數部門擴散到多數部門，開發了大量的應用程序。事務處理效率提高；數據處理能力發展迅速；數據冗余、不一致性。1、初裝階段諾蘭的階段模型（3）管理部門控制計算機數量的增加，出現了專門的負責人對組織的系統建設進行規劃，特別是利用數據庫技術解決數據共享問題。第3階段是實現從以計算機管理為主到以數據管理為主的轉換的關鍵。4、集成階段在控制的基礎上，對子系統中的硬件進行重新聯接，建立集中式的數據庫。3、控制階段5、數據管理階段由于當時美國還處于第四階段，Nolan沒有對此進行詳細的描述。6、成熟階段“成熟”的信息系統可以滿足組織中各個管理層次（高層、中層、基層）的要求，從而真正實現信息資源的管理。諾蘭的階段模型（4）諾蘭模型對信息系統開發的指導意義1、諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律，一般認為諾蘭模型中的各個階段是不可以跳躍的。2、無論在確定開發管理信息系統的策略，或者在制定管理信息系統規劃的時候，都應該首先明確本單位處于哪一個生長階段，根據這個階段的特征指導MIS的建設。案例：諾蘭模型對信息化建設的指導意義美國著名信息專家諾蘭（Nolan)根據大量歷史資料與對信息化建設實際發展狀況的的全面考察，提出了一個地區、一個行業及一個業計算機應用發展的客觀道路及規律，即所謂的“諾蘭模型”。

諾蘭認為，某一范圍的計算機應用的發展必須經過六個階段。六個階段是一個客觀的發展規律，任何階段都不能超越的。

諾蘭模型對集團信息化建設具有十分重要的指導意義。目前，中國醫藥集團信息化建設正處于第三階段，逐步向第四階段邁進。

根據集團信息化建設整體部署，2003-2004年將在第四階段中進行業務信息系統、管理信息系統的整合。2005年底前力爭進入第五階段，完成業務信息系統的集團全面聯網。2007年開始邁入第六階段，計算機和網絡技術在企業經營管理決策中全面發揮作用。電子商務經濟學分析框架第二講戰略導向的IS

——業務戰略與IS戰略413256掌握戰略的五項任務、內容與主體了解企業戰略的演進中各學派的特點了解企業戰略的產生區分戰略、戰術與策略熟悉戰略的結構與任務理解企業戰略的本質與特征學習要點與要求學習要點與要求目錄組織中的戰略規劃*戰略的結構與任務戰略的實施和工具從能力到競爭優勢組織戰略到IS戰略什么是戰略（STRATEGY）“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”，指“戰略，戰略學，策略，計謀”軍事上“戰略是長遠性的、全局性的，根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰爭的勝利，戰略上要作什么準備”“戰略指御敵與何處，戰術指怎樣去干”經濟學家戰略必須解決兩個基本問題：“你的目標是什么？”、“你想如何實現你的目標？”什么是戰略（STRATEGY）管理上對戰略定義還不統一（早期定義）：戰略是使公司“適應”其所處的環境（安紹夫）；“戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）”“戰略體現人們未來的目的與意志，”“人們必須為實現未來的目的而去行動”（紐曼）“戰略是一份計劃；戰略是一種詭計；戰略是一種模式；戰略是一個定位；戰略是一種觀點（明茨佰格）“企業戰略具有簡單、易懂、影響巨大等三個顯著特征“簡單”是指，如果你不能在5分鐘內描述出你的戰略，你就根本不知道自己的戰略是什么？”易懂“是指戰略的內容應該是清晰明白的，戰略的影響是巨大的，深遠的和不可預測的”（[美]李天和）什么是戰略（STRATEGY）戰略是公司管理的“游戲計劃”（gameplan)，用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達到公司經營績效的目標。戰略為管理者達到組織目標而采取的一系列決策與行動，用以獲得戰略競爭能力和獲取超額回報戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望（[英]約翰遜）戰略是一整套相互協調的約束與行動，旨在開發核心競爭力，獲取競爭優勢（Hitt）作為理論上的戰略，戰略是企業如何成功的競爭理論（巴尼）1廣義定義：安德魯斯－戰略是目標、意圖、目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃模式。2狹義定義：安索夫、霍弗與申德爾3現代定義：明茨伯格4我們的定義：企業戰略是企業以未來為基點，在分析外部環境和內部條件的現狀及其變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略戰略的定義本質：所謂戰略，是指對重大、帶有全局性的或決定全局的問題的謀劃和策略。企業戰略特征：全局性、長遠性、競爭性、綱領性與相對穩定性戰略的本質與特征企業戰略的特征全局性長遠性競爭性綱領性相對穩定性企業戰術戰略策略戰略、戰術、策略之辨戰略與戰術戰略戰術高效低效有效無效興旺很快倒閉幸存逐漸衰落戰略與策略戰略與策略主要是目的與手段的關系。策略是實現戰略的手段策略必須服從于戰略策略注重當前與局部策略時間跨度短于戰略高層決策戰略，中層決策策略戰略與規劃、計劃從廣義上講，戰略、規劃與計劃都是對未來的籌劃，也可稱為計劃。從狹義上講，戰略、規劃與計劃既有聯系，又有區別。戰略是后兩者的靈魂，后兩者是戰略的繼續、深入與細化：從實施的范圍看：企業戰略是全面的，企業規劃與計劃可以是全面的，也可以是局部的。從實施的時間看：企業戰略是長期的，企業規劃一般是中期的，也可以是長期的，而企業計劃是短期的。從實施的內容看：企業戰略是原則性的，企業規劃是輪廓性或粗線條的，企業計劃是細線條的。從實施的方法看：企業戰略以定性為主，企業規劃是定性與定量并重，企業計劃則是以定量為主。目錄組織中的戰略規劃戰略的結構與任務*戰略的實施和工具從能力到競爭優勢組織戰略到IS戰略企業的戰略結構戰略的五項任務戰略的主要內容戰略管理的主體企業戰略的制定企業戰略一、企業戰略的結構和任務智豬博弈的策略（1）智豬博弈：有兩頭非常聰明的豬（要不怎么叫智豬博弈呢），一大一小，共同生活在一個豬圈里。豬圈的一端有一個踏板，踏板連著開放飼料的機關，只要踏一下，在豬圈的另外一端的食槽就會出現10個單位食物。任何一頭豬去踏這個踏板都會付出相當于兩個單位食物的成本，每只豬都可以選擇“踏”或“不踏”踏板。情況一：同時踏，大豬8-2=6，小豬2-2=0情況二：大豬踏，小豬等候，大豬6-2=4，小豬4情況三：小豬踏，大豬等候，大豬10，小豬-2情況四：都不踏，大豬0，小豬06，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小豬大豬智豬博弈的策略（2）智豬博弈分析6，04，410，-20，0踏不踏踏不踏小豬大豬博弈的解：（踏，不踏）一方有上策，一方沒有上策智豬博弈的策略（3）現實中的智豬博弈——改革與制度鎖定——小股東與大股東(大股東監督，小股東搭便車)——廣告便車(小酒館開在大酒店旁邊，小商場開在大商場旁邊)——技術創新便車(大公司開發，小公司仿造)——公共品提供中的搭便車（富人修路，窮人受益）——一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝（大家都想當“小豬”）——………………1、企業的戰略結構根據企業所從事業務的多少，企業的戰略結構可分為業務多元化的戰略結構與單一業務的戰略結構。業務多元化的戰略結構圖運作戰略經營戰略公司戰略職能戰略公司層次的管理者經營單位層次的管理者職能層次的管理者運作層次的管理者單一業務的戰略結構圖職能戰略經營戰略運作戰略主管經理職能經理運作經理各戰略的內涵－公司戰略公司戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司戰略主要有發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。總體戰略主要回答企業應該在哪些經營領域進行生產經營的問題。各戰略的內涵－經營單位戰略經營單位是戰略經營單位的簡稱，是指企業內部其產品和服務有別于其他部分的一個單位。經營單位戰略主要有基本競爭戰略、投資戰略，以及針對不同行業和不同行業地位的經營戰略。從戰略構成要素來看，競爭優勢與資源配置通常是經營單位戰略中最重要的組成部分。與總體戰略的區別各戰略的內涵－職能戰略職能戰略又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般分為營銷戰略、人力資源管理戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。各戰略層次的基本特征：各戰略的內涵－運作戰略運作戰略是為管理基層活動和戰略相關的運作單位而關心較為狹窄的戰略，它為經營戰略和職能戰略增加細節，但考慮的范圍較小。2、戰略的五項任務2345制定戰略展望和業務使命設置目標體系制定戰略完成目標執行和實施制定的戰略業績評估、監測發展態勢，進行調整在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革與改善在必要時進行變革與改善在必要時循環到任務1、2、3、413、戰略的內容公司戰略又稱總戰略，是一個企業的整體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行動的最高行動綱領。公司戰略強調兩個方面的問題：做什么業務？怎樣去發展這些業務？公司戰略的側重點：企業使命的制定戰略經營單元的劃分及戰略事業的發展規劃關鍵的戰略經營單元的戰略目標多元化公司的戰略內容界定一家公司的戰略的各種行動及業務策略的運用模式采取行動對變化的行業環境做出反應采取行動加強公司的資源基礎和競爭能力努力拓寬、縮減產品線，改變產品設計，改善產品質量等采取措施改變地理覆蓋區域采取防衛性行動反擊競爭對手的行業，抵御外部威脅充分利用新的機會采取最新的進攻性行動加強公司的長期競爭地位，確保競爭優勢采取一定的行動和策略來界定公司管理研究與開發、生產、市場營銷管理活動的方式采取行動同一家競爭對手合并或并購它，同某行業參與者建立戰略聯盟或者進行緊密合作多元化制造戰略營銷戰略研究與開發戰略人力資源戰略

財務戰略專業化公司的戰略內容經營戰略對變化環境的反應基本的競爭方式確保競爭優勢的行動地理覆蓋范圍，縱向一體化的方法同其他公司或組織建立合作伙伴關系和戰略聯盟4、戰略管理的主體企業高層管理者經營單位管理者職能部門管理者戰略管理的主體戰略決策戰略咨詢戰略提出戰略調查5、企業戰略的制定《孫子兵法》與《隆中對》企業戰略的產生戰略理論的演進企業戰略的產生與演進二、企業戰略的產生與演進1、《孫子兵法》兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

——《計篇》第一資料來源：/sunzibingfa.htm

《隆中對》3、企業戰略的產生企業戰略的產生：20世紀50年代于美國產生中國企業戰略的興起：20世紀70年代末戰略理論的演進未來的投入投入生產過程產出未來的產出生產管理經營管理戰略管理戰略在企業管理中的地位企業剩余資源企業核心競爭能力目標行業行業吸引力目標行業與本企業的相似程度企業核心競爭能力不強的企業實施多元化戰略多數會失敗多元化過程其實是目標行業的選擇過程案例：范德比爾特戰略理論的演進傳統戰略管理理論競爭戰略管理理論核心能力戰略管理理論以能力和戰略為基礎的核心競爭力理論以環境因素為基礎的傳統戰略管理理論1938年巴納德在《經營者的職能》一書使用了“戰略”概念，將戰略觀念引入企業管理理論及實踐。1962年錢德勒在《戰略與結構－－美國工業企業史的考證》一書中揭示了企業戰略管理理論的序幕。20世紀60年代的戰略管理理論發展中，形成了兩個關于戰略構造問題的學派：設計學派與計劃學派。設計學派（DesignSchool）代表人物：安得魯斯（哈佛商學院教授）1971年《公司戰略概論》。提出的基本模型是將戰略構造分為制定與實施兩大部分，在制作過程中使用swot（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析方法。主要觀點：戰略構造是有一個有意義的思想過程戰略的構造和模式應該是簡單而又非正式的組織結構中的高層管理者應是戰略家，專門從事全局問題的把握，負責戰略設計和控制；最佳的戰略應該具有創造性和靈活性，有充足的彈性以適應環境的變化。計劃學派（PlanningSchool）代表人物：安索夫于1965年在《公司戰略》中首次將戰略劃分為企業總體戰略和經營戰略。主要觀點：戰略構造是有一個有意識控制正式計劃過程由組織中的高層管理者負責；企業戰略一旦形成，要能通過目標、項目、預算的逐級分解使之得以實施。主要貢獻：

系統提出了戰略管理模式，認為戰略行為是一個組織對其環境的交互過程以及由此而引起的組織內部結構變化的過程。傳統戰略管理的實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此而引發的組織內部結構變化的過程。但是，傳統戰略管理理論忽視了對企業行業和競爭環境的分析，企業處于一種被動適應企業外部環境的狀態。以產業競爭結構分析為基礎的競爭戰略管理理論邁克爾·波特是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論并引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。以資源為基礎的核心競爭力理論三大假設：每個組織是獨特資源和能力的結合體，它們是戰略的基礎，也是利潤的源泉。企業有不同的資源，開發了獨特的能力，同樣，在特定的行業競爭中所有的行業不一定擁有相同的戰略資源與能力。資源不能在公司間自由地流動。資源的差異、企業利用資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。以能力和戰略為基礎的戰略能力理論戰略能力是在批判地吸收核心能力和波特的競爭戰略理論精華的基礎上，從戰略和能力相結合的角度來研究企業的持續競爭優勢問題。兩種觀點：能力決定戰略戰略決定能力能力與戰略的關系處于以上兩種觀點之間。能力與戰略是相互領先而又相互跟隨的，這種能力和戰略密切結合的能力是戰略能力。戰略能力結構圖技術能力組織能力內核能力企業家能力網絡能力市場能力戰略理論的演進規律與發展趨勢戰略理論的演進規律戰略理論的發展趨勢戰略理論的演進規律從戰略理論的演進內容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯的SWOT模型；從戰略的性質來看，競爭的程度遵循由弱到強、直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。從競爭優勢的持續性看，從追求有形（產品）、外在、短期的競爭優勢逐步朝著對無形（未來）、內在、持久的競爭優勢的追求。制定企業戰略的競爭空間在擴展；企業的戰略具有高度的彈性；不過多地考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標；由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式；制定戰略的主體趨于多元化。戰略的制定從基于產品或服務的競爭演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。戰略理論的發展趨勢目錄組織中的戰略規劃戰略的結構與任務戰略的實施和工具*從能力到競爭優勢組織戰略到IS戰略戰略規劃的常用工具一、關鍵成功因素法二、企業系統規劃法一、關鍵成功因素法CSF（1）由哈佛大學的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。關鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）CSF（2）企業目標2、CSF識別3、性能指標識別4、數據字典定義1、目標識別由哈佛大學的WilliamZani和MIT的JohnRockart提出的。1、了解企業的戰略目標；2、識別所有的成功因素；3、確定關鍵成功因素；4、明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。CSF（3）——樹枝因果圖（識別關鍵成功因素的工具）例如：某一個企業有一個目標：提高產品競爭能力。提高產品競爭力提高質量降低成本市場服務加工質量檢驗精簡人員降低原材料價格商業渠道改善售后服務1、企業戰略目標對關鍵因素確定的影響提高市場競爭力CSF（4）——注意縮短制造工期CSF（5）2、當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新調整系統。

——高德拉特《目標》

市場競爭與消費形態的變化正在改變每個行業的關鍵成功因素，過去關鍵成功因素也許是：保持成本優勢、保證質量穩定、注重引進國外技術、側重銷售管理、注重售后服務保證客戶滿意度；新的關鍵成功因素則是：真正做到面向消費者，面向市場的整體市場戰略，密切注意分銷渠道的演變、通過規模經營提高現有網絡的效率、提供多元化服務；保持和發展成本優勢。考慮消費者的變化、結合企業自身的資源最終來確定企業的戰略選擇。

——JIT、TOCCSF（6）二、企業系統規劃法BSP（1）

由IBM公司于20世紀70年代提出的自上而下識別系統目標、企業過程、數據，自下而上地設計系統，支持系統目標實現的結構化規劃方法。企業系統規劃法（BusinessSystemPlanning,BSP）BSP（2）企業目標企業目標企業過程企業過程數據分析信息結構數據識別設計1．確定出未來信息系統的總體結構，明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序。2．對數據進行統一規劃、管理和控制，明確各子系統之間的數據交換關系，保證信息的一致性。BSP法的作用BSP（3）

信息系統對于企業的組織機構的相對獨立性，使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化，信息系統的結構體系不會受到太大的沖擊。BSP法的優點BSP（4）BSP（5）——BSP法的工作步驟準備工作調研定義企業過程業務過程重組定義數據類確定經理的想法評價企業問題和效益評價信息系統管理定義信息結構定義結構優先序開發建議書及行動計劃BSP方法的核心，劃分子系統，可以用U/C圖BSP案例：山西鋁廠的信息規劃

山西鋁廠產品生產工藝復雜，有14個分廠，中間產品較多，進廠原燃料品種繁多，對企業信息化一直有迫切的要求，以前是各個系統分別開發，五花八門，各自為政，沒有統一規劃。分別開發了技術指標系統、檢斤計量系統、財務、供應等系統，這些管理系統，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費，影響了我廠信息化的進程。我廠決策層通過認真研究，認為信息化必須要有總體規劃，統一管理。

2001年初開始，委托沈陽東大自動化有限公司進行總體方案的設計，經過一個多月的深入基層調研和緊張的設計工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業信息化總體規劃方案通過由清華大學、中南大學等專家組成的專家組的評審，已具備正式實施的條件。信息化規劃山西鋁廠企業信息化總體規劃方案將先進的管理理念和信息技術相結合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結構，山西鋁廠信息化系統的體系結構，在此基礎上對山西鋁廠信息化進行了總體規劃設計。該方案緊密結合實際業務需求，有效組織了經營管理與生產控制信息，在系統總體目標和結構的前提下，對ERP、MES、PCS三個分系統進行了具體的需求分析、目標設計、功能模型和信息模型的設計。ERPMESPCS目錄組織中的戰略規劃戰略的結構與任務戰略的實施和工具從能力到競爭優勢*組織戰略到IS戰略競爭動力學理論戰略理論的資源觀到能力論資源論能力論動態能力論資源論企業的起源能力在短期內不易改變企業只能從事與其資源相符的商業活動，并獲得相同程度的收益確定戰略時，先確定企業的獨特資源有效的資源配置、開發和保護是取得最佳績效的必由之路資源勞動力自然資源資本信息？

信息是企業的戰略資源！信息技術的戰略影響信息技術對外部環境的影響增加了購買者的力量供應商力量被削弱替代品的威脅加大減弱了進入壁壘的影響信息技術對組織結構的影響組織層次減少矩陣式組織結構增加信息技術有助于企業戰略的順利實施有利于實現產品低成本化和差異化使企業間合作增加能力論企業的能力是指在競爭環境中取得前在競爭優勢的能力企業的專有能力、資產和獨特機制是決定企業績效的基本因素在競爭中獲勝的企業是對市場變化能夠作出及時反映、能夠快速和靈活地進行產品創新、并擁有有效地協調和重整內外部力量的管理能力的企業動態能力論基于創新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現有競爭格局等領域的競爭動態：重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力（時間效應和速度）能力：適當的使用、整合和再造企業內外部資源和能力以滿足環境變化的需要核心競爭力1990年，美國經濟學家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”典型市場結構供給者數量產品的同質性進入市場難易程度信息的完全性競爭的依存度決策變量完全競爭很多同質易完全無依存產量壟斷競爭多異質易不完全有依存價格、產品（核心產品、形式產品、延伸產品）寡頭競爭少異質/同質難不完全依存強烈同上，針對性強完全壟斷一個很難不完全產量、價格不同的系統思維方法用于壟斷競爭市場格局決策論用于寡頭壟斷市場格局博弈論參與人2策略1策略2策略1X,YX,Y策略2X,YX,Y參與人1環境決策者狀態1狀態n策略1X11…X1n………………策略mXm1…Xmn從治理著手獲得競爭優勢多層委托代理治理結構例：集團企業對子公司的控制基于治理的控制集團化建設集團創造價值的源泉案例：阿里巴巴的金融布局阿里巴巴金融鏈：發卡存貸+理財能借貸：建立小額貸款公司能發卡：與108家銀行合作推信用卡、借記卡能理財：支付寶將涉足保險、金融領域能存款：不用為客戶支付利息

目錄組織中的戰略規劃戰略的結構與任務戰略的實施與工具從能力到競爭優勢組織戰略到IS戰略*案例：某大型商業集團的企業信息化建設

最近，某大型商業集團的老總在企業信息業建設中遇到一些困惑：2000年初在“要么電子商務，要么無商可務”的形勢下，曾花費50多萬元建立了一個網上交易平臺，但一直沒有發揮實際的作用，于是，請求互聯網戰略專家進行診斷。專家的意見是：由于缺乏企業信息化戰略的總體規劃，現有的電子商務平臺和公司的業務嚴重脫節，應該從企業總體經營戰略的角度考慮，將企業上網和電子商務納入到信息化戰略規劃中，用信息化戰略來指導企業的電子商務進程才能發揮互聯網的最大價值。

國家經貿委發布的《中國企業互聯網應用和電子商務發展水平綜合調查報告》也表明，雖然企業普遍重視電子商務，但大多數企業缺乏清晰的戰略規劃，因此，多數企業有利用互聯網的愿望和行動，但實際效果并不理想。由此看來，在現實中，像廣東這位老總一樣對企業信息化和互聯網應用感到困惑的企業高級管理人員應該不在少數。1、企業上網是信息化建設的重要步驟；2、電子商務是企業信息化的動力和目標之一；3、信息化是一項長期戰略，成功的前提是全面且正確的總體規劃。MIS戰略規劃的作用和內容

MIS戰略規劃是一個組織戰略規劃的重要組成部分，是關于MIS長遠發展的規劃。MIS戰略規劃的作用1．合理分配和利用信息資源2．找出問題，識別為實現企業目標MIS系統必須完成的任務。3．指導管理信息系統開發MIS戰略規劃的內容1．信息系統的目標、約束及總體結構。

2．組織（企業、部門）的狀況。3．業務流程的現狀、存在的問題和不足，以及流程在新技術條件下的重組。4．對影響規劃的信息技術發展的預測。MIS戰略規劃的組織（一）規劃領導小組

規劃領導小組應由組織的主要決策者之一負責。領導小組的其他成員應該是組織中各部門的主要業務骨干，他們的主要任務是協助系統分析人員完成有關業務的調研和分析工作及數據準備工作。（二）人員培訓

需要對組織的高層管理人員、分析員和規劃領導小組的成員進行培訓，使他們正確掌握制定管理信息系統戰略規劃的方法。（三）規定進度

1996年，加利福尼亞州的信息系統建設處于一種混亂無序的狀態。（1）在該州汽車部，利用過時的系統處理各類事務要拖延32.8%的時間，顧客往往因等待過多而離去，而投資2500萬美元新計算機站點卻處于空閑狀態。（2）樓下的社會服務部大廳也因缺乏檢查幾個不同縣是否存在重復提供救濟金的系統，往往要多支付幾百萬美元的欺騙性救濟金。（3）也許最棘手的問題發生在生成收益的處理上，即州級的抽彩給獎法。在投資5700萬美元建立一個新的抽彩給獎法系統的同時，在潛在的彩票收入中，由于拖延而付出的代價超過1億美元。顯然，州政府需要制定一個滿足全州總體需求的系統規劃。案例：加利福尼亞的混亂

為了保證州政府的目標與新信息系統的目標相一致，州政府設立了一個首席信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)的職位，并聘請JohnFlynn擔任這一職務。一位在加利福尼亞州MountainView的G2研究所工作的產業分析家MeganCotter解釋說：“設立CIO職位的作用是為州政府建立一種信息技術的指導戰略，這是以前未曾有過的，這顯然是州政府首腦直接關心此事而努力的結果。”首先，州政府必須在戰略規劃層次上識別和理解自身的需求，然后，制定滿足這些需求的信息系統的規劃，一種滿足這些需求的方法就是著眼于對特殊信息需求的識別上。

在一年時間中，加利福尼亞的125個機構共籌集了25億美元用于信息系統。每個機構都有自身的工作重點，并建立了支持這些工作重點的系統需求。作為州級CIO，John的工作就是要保證所有這些機構的系統能幫助州政府實現他們的目標。因此，John為州政府找出了關鍵成功因素，如通過消除欺騙性救濟金而削減成本。下一步是識別支持這些關鍵成功因素的信息需求。

州IT預算分委員會前主席DebraBowen說“州內的問題之一是各機構之間的信息不能相互交流”。福利救濟金的發放分別由58個獨立的縣級運行的系統單獨進行，在此基礎上，州政府則建立了一套新的用于全州范圍的自動福利發放救濟系統(StatewideAutomatedWelfareSystem，SAWS)，該系統通過運用指紋識別，保證不會為同一人重復發放救濟金。該系統將通過與各縣交流誰在什么時間接受過哪類救濟的信息，為州政府節省幾百萬美元，并同時消除了欺騙行為。該系統滿足了識別出的信息需求以及州政府經濟目標這兩方面的要求。補充材料:信息化規劃從何說起

從組織戰略出發，由遠而近、由粗到細，逐步具體化、逐步實現化的動態遞進1、如何平衡長遠規劃與適應變化

在信息化規劃過程中最突出的問題之一是，既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定和延續性；同時又因為規劃沒有變化快，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。老實說，解決這一問題沒有非常理想的方法。相對有效的做法是，在信息化規劃時，認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，并合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當的余地，從商務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不要追求大而全。

2、如何在組織流程與系統流程之間取得平衡

到底應該是改變企業業務流程來適應軟件，還是修改軟件來適應企業業務流程？管理咨詢公司會毫不遲疑地告訴你是前者，客戶則更愿意堅持后者。而供應商的態度則非常微妙，他們往往會取中間路線，比如通過修改軟件的部分模塊或開發接口程序，來迎合用戶“以我為主”的心態。從根本上說，組織采用新技術的方式決定著新技術對組織結構和流程的影響程度。而組織及管理模式也影響著信息技術和信息系統。這就要求信息技術和信息系統在理論和應用上要不斷創新，同時要具有適應變化的能力。解決這一問題，通常是基于企業自身的動因，即是出于戰略考慮還是出于實際考慮。如果著眼于企業長遠發展戰略，則傾向于讓企業行為和業務流程適應系統；相反，如果著眼于更現實的需求，則可能更樂意讓系統適應企業流程。

3、如何在管理變革與技術變革之間取得平衡

企業管理的變革需求往往是信息化建設的一個重要原因，比如出于提高管理效率的考慮，而縮短生產周期和交貨期，加快資金和存貨周轉；出于提高管理效益的考慮，而加強成本控制，降低制造成本，集中資金管理；出于提高競爭力的考慮，而改善服務方式，提高投訴響應速度等等。技術的變革同樣是迫切和必要的，從單主機應用到C/S應用，再到B/S應用，每一次技術的演進都能帶來管理上巨大的變革和更大的想象空間。那么是不是越先進的技術就越適合企業？答案是不確定的。因為至少有三個方面會導致不同的企業對管理變革有不同的需求。一個是不同行業的企業需求有可能不同，第二個是不同業務流程的企業可能有不同的需求，第三個是不同管理模式的企業可能有不同的需求。不同的管理變革需求必須有不同的解決方案，特別是不同的技術方案去滿足。4、如何在信息化規劃的各層級之間取得平衡信息化規劃的四個層次之間，同樣應該有一個很好的平衡。完整的信息化規劃，無疑應具備這四個層次，而且理想的規劃應該是分層遞進的。然而不同性質的企業、不同規模的企業，也可能采取靈活的方法。比如信息化基礎空白的企業在上信息化時，就可能有多種選擇，比如：不經過信息資源規劃，直接進行信息系統規劃；或者不經過企業資源規劃，就選擇最急需的、又容易實施的模塊（如OA、財務等）先上，待見成效后再回頭做企業資源規劃。第二講戰略導向的電子商務服務服務戰略掘利潤利潤金字塔服務戰略的內容服務引導的戰略轉換全程服務的理念聚焦客戶滿意的核心服務案例：漢諾威工業展123第二講戰略導向的IS

——流程管理與優化企業作為轉換系統經過企業各層級的服務過程流程觀點的組織120目錄流程及流程管理流程設計流程優化流程實施推動121什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚飯睡覺休閑起床流程名稱：一天的生活122流程的分級吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑0級流程看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程123流程的觸發-時間觸發與事件觸發時間觸發，如年度計劃，定期考核等流程事件觸發，可以是上一活動的完成，或者其他流程輸入124流程的角色看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單廚師服務員顧客流程活動的關聯-輸入與輸出下單做菜點菜單菜上菜輸入（子）流程輸出（子）流程（子）流程126流程的表達-泳道圖看菜單點菜上菜吃菜買單下單做菜泳道角色活動流程（Process）業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。

——邁克爾·哈默一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。

——ISO9000(2000)活動1活動2活動3輸入輸出1、流程的定義什么是流程業務流程定義什么是流程輸入活動活動的相互作用業務規則資源輸出客戶價值活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶2、標準流程的八個要素什么是流程輸入、輸出信息：客戶需求、訂單、指令、文案……物料：原材料、零部件、半成品、產成品……資金：應收帳款、應付帳款、費用支出……活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶什么是流程活動之間的邏輯關系串行：并行：反饋：活動1活動2活動3活動1活動2活動3活動1活動2活動3什么是流程業務規則流程活動的執行標準（例如：產品檢驗時使用的質量標準）流程活動的方法要求：QFD、FMEA……其他規則：地點、審批權限……活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶什么是流程資源人、財、物、信息、知識……活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶什么是流程價值流程輸出所產生的效果以及傳遞給客戶的價值。活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶什么是流程客戶流程輸出的接收者，包括外部客戶和內部客戶。活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶3、流程的分類什么是流程按流程性質劃分：戰略流程、業務流程、支持流程按流程處理對象劃分：物流、資金流、信息流按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程按流程層級劃分：高階流程、低階流程正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap） 對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。邁克爾·哈默流程什么是流程4、什么是優秀的流程138流程是企業的工作規范將例行的工作規范化，達成對業務規則的共識，降低溝通協調的難度依靠個人（責任心、經驗）->依靠制度和體系例外事件處理->例行化管理139流程構成企業的業務模式組織組織結構目標激勵文化戰略流程業務流程管理流程資源人力資金設施信息產品服務誰是我們的客戶？我們滿足客戶怎樣的需求及期望？根據企業戰略安排尋找能最好滿足客戶需求及期望的業務方式，從而構成企業的業務模式我們以什么樣的業務方式去滿足客戶的需求及期望什么是流程管理

流程管理（processmanagement），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。

變革管理過程管理備注：從流程的生命周期來看流程管理1、流程管理定義：規范化端到端持續改進各類流程公司戰略流程體系框架流程實施流程設計流程控制業務模式設計組織模式設計流程標準化是流程優化和流程改進的基石。流程再造（BPR）流程改進（BPI）流程標準化（BPS）日常運營2、流程管理的層次什么是流程管理什么是流程管理3、流程管理的內容流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理業務模式設計組織模式設計公司戰略143流程管理工作包含的內容PAIN對策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的層次關系。不清楚所建立的流程體系如何隨業務而調整不清楚新建或重新設計一條流程需要經過哪些階段，不清楚流程如何設計以滿足客戶的要求流程效率低、流程運作不規范，如何解決？不清楚流程優化工作如何組織和開展不清楚設計及優化好的流程如何描述最為規范、流程圖如何繪制不清楚設計好或優化完成的流程如何實施推行，不清楚流程如何得到持續的監控與優化流程管理體系機制流程規劃流程設計流程優化流程實施推動流程描述4、流程管理的指導思想today樹型Prod.SaleR&DProcure矩陣動態動態的端對端管理公司現況流程績效監測虛擬企業模型采用電子商務解決方案采用IS,CRM和SCM系統應用程序開發流程成本核算業務流程改進ISO9000認證知識管理企業應用集成(EAI)結構化、組件化的流程體系構建虛擬企業什么是流程管理145領導層對流程管理的認識通過流程管理固化公司內部運作機制和經驗，減少對員工個體的依賴性，提高對人員流動的抗風險能力通過流程管理提高內部協同運作的效率和整體戰斗力通過對各層級流程規劃和描述，再針對具體管理問題，統一大家的思維，提升決策的有效性146流程管理工作的出發點正視流程，對如何更好地運作（規劃、設計、優化、實施推動）流程進行研究認識到彼此割裂的部門/職能目標在滿足客戶需求、為客戶創造價值方面的局限性，需要通過流程建設打通企業的價值鏈

對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。

Hammer流程管理的作用（1）流程管理的三大作用：承上啟下，保障和加速公司戰略的有效落實；構建虛擬企業，加強工作一體化設計，打破職能分工，提高改善效率，加速成果固化和經驗移植，降低變革風險。提升經營績效和企業競爭力；規范業務操作，保障企業正常運營，提升執行力；支撐其他管理職能履行。流程管理的作用（2）承上啟下，保障和加速公司戰略的有效落實業務流程體系架構信息系統體系架構組織架構企業文化其它設施企業的戰略,遠景,績效．．．IT設施流程管理的作用（3）構建虛擬企業公司現況虛擬企業模型打破職能界限，加強工作一體化設計是改善的對象和依據，提高改善效率是成果固化的載體，提高成果固化效率通過流程的組件化、菜單式管理，快速進行業務組合和調整，降低公司變革風險加速最佳實踐的共享和移植，是業務外包和業務拓展的基礎圖形化表達，清晰、簡潔、無二義性可以快速、準確、全面了解公司業務成為各部門的共同語言流程管理的作用（4）提升經營績效和企業競爭力降低訂單完成時間內部運作時間...質量改善更好地關懷顧客更高的員工素質降低錯誤率增強產品供應降低運作成本更好的IT投資回報識別流程中關鍵成本因素識別、分析和控制風險優化流程成本流程風險

流程效率流程質量流程管理的作用（5）流程創新流程策略流程體系結構應用程序體系結構策略設計控制優化操作流程整合(EAI)流程自動化(BPA)CRMSCMSRMERP供應商客戶客戶外包供應商后勤/服務提供商最佳實踐模擬標桿瞄準績效衡量平衡計分卡流程成本分析器流程挖掘策略調整流程績效衡量流程過程監控配置定制生成說明規范業務操作，保障企業正常運營，提升執行力流程管理的作用（6）支撐其他管理職能信息化建設風險管理組織管理績效管理知識管理質量管理流程管理風險控制點流程KPIs流程文檔流程體系崗位體系業務需求流程管理是公司各相關管理的基礎流程管理的作用（7）154目錄流程及流程管理流程設計流程優化流程實施推動業務流程設計案例案例流程執行過程分析（1）案例流程執行過程分析（2）案例流程電子化（1）案例流程電子化（2）組織中的流程管理水平流程管理如何做流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制業務模式設計組織模式設計公司戰略流程體系管理流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程結構流程的框架

流程的分類流程的層次結構流程的場景劃分（不同的業務模式）流程之間的接口關系流程與其他相關管理要素間的關系

流程與組織的關系流程與IT的關系流程與KPIS的關系流程與知識的關系流程與風險控制之間的關系多視角多緯度流程體系框架設計流程管理如何做流程框架的發展過程樹型Prod.SaleR&DProcuretoday矩陣動態流程管理如何做矩陣結構從內向外的靜態的樹型結構

基于功能劃分從外向內的動態的端到端的流程延伸的價值鏈流程的框架流程的框架流程管理如何做能夠反映企業現有流程的分類和結構；能夠端到端的反映企業的業務流程；能夠反映企業的組織結構和IT結構；是企業所有流程的總括，自上而下的拆解不會有遺漏；通過視圖來表示，簡單、清晰、易懂，不會產生歧義。流程框架的設計原則流程的框架示例：H公司流程框架（基于職能）流程管理如何做流程的框架示例：海爾流程框架（強調端到端）流程管理如何做流程的框架示例：西門子流程框架（強調端到端）流程管理如何做保障流程財務管理人力資源管理環境－健康－安全管理質量管理品牌及公共關系溝通固定資產管理策略采購流程和知識管理運營流程戰略流程供應鏈管理(SCM)退貨交付生產采購計劃客戶關系管理(CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發客戶規劃產品生命周期管理(PLM)退市產品上市產品開發產品定義產品組合管理產品計劃戰略計劃&控制財務計劃&控制內部審計流程的框架聯想流程框架設想流程管理如何做流程的分類流程管理如何做定義特點頻率范例（公司層面）戰略流程戰略流程是實現持續經營的流程戰略流程決定業務流程的方向方向性長周期戰略規劃流程支持流程支持流程是間接為客戶創造價值的流程支持流程是戰略流程和業務流程正常運行的保障支持流程可以獨立于戰略和業務流程之外獨立運行效率性非周期獨立循環異步周期人力資源流程業務流程業務流程是直接為客戶創造價值的流程業務流程是端到端的流程時序性/增值性日常同步周期客戶關系管理流程備注：在Level1以上的層次中才有戰略流程，Level1以上流程中戰略流程有存在的實際意義流程的分類流程管理如何做流程分類示例（Level1）流程層級定義流程層次結構流程管理如何做層次名稱層次定義示意圖備注Level0流程總覽（ProcessOverview）是公司A類業務所有流程的總體框架，按照戰略流程、業務流程和支持流程進行分類；是瀏覽公司A類業務所有流程的統一入口。流程管理部定義Level1流程集合（ProcessGroup）是對流程總覽中某一流程集合（例如SCM/人力資源）按照價值鏈的完整展開，包括戰略流程、業務流程和支持流程三類流程。流程管理部協助業務部門定義Level2流程類別（ProcessCategory）根據業務情況來描述流程集合中某一價值鏈環節的不同場景（根據客戶細分、產品細分等重要區別特征來劃分業務場景）以及支持流程。Level3流程（Process）某一業務場景下流程的定義、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等內容定義了子流程的定義、子流程的輸入輸出、崗位職責以及KPI等內容業務部門定義和執行Level4ton子流程及活動(Sub-Process&Activity)子流程可以再進一步細分，根據需要可以分解到無法再分解的原子（Atomic）活動為止示例：Level0流程層次結構流程管理如何做示例：Level1流程層次結構流程管理如何做示例：Level2流程層次結構流程管理如何做示例：Level3流程層次結構流程管理如何做流程的場景劃分流程管理如何做SCM：按照訂單類型來劃分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order、Make-to-Order；CRM：按照客戶類型來劃分，例如：大客戶、渠道客戶；PLM：按照產品類型來劃分，例如：自主研發產品、OEM產品。常用的流程場景劃分方式流程的場景劃分流程管理如何做示例：SCM場景劃分流程管理如何做流程之間的接口關系流程與其他相關管理要素間的關系流程管理如何做數據組織過程產品/服務功能客戶數據訂單數據銷售數據客戶訂單客戶訂單確認書客戶訂單銷售服務銷售處理監控訂單確認訂單訂單確認書已創建客戶訂單確認書訂單數據employee確認訂單Sales集團公司生產部銷售助理生產計劃員銷售部客戶訂單已收到以流程為核心，確定流程與其他管理要素間的關系流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程建模規范流程管理如何做聯想集團流程建模規范V1.0（示意）流程層級定義及模型選擇流程建模方法論流程模型規范質量控制與語義檢查自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構建流程全貌，然后層層分解到細節流程從細節流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程優點能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用建立基于實際的流程應用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結適合于建立ToBe的業務流程建立適合于基于現有流程（AS-IS）建立體系結構建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流程的完整性和業務場景的選擇。流程建模規范——流程建模方法論流程管理如何做流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程管理組織設計——流程管理的幾種角色流程管理如何做CPO/CKO/CPIO高級流程分析師流程分析師系統管理員流程審計師建模員流程OWNER項目經理角色職責描述所在部門CPO/CKO/CPIO負責公司總體的流程管理、知識管理和信息管理工作總裁室高級流程分析師支持流程分析，對流程改進提出總體建議方案。流程管理部流程分析師和業務負責人共同分析部分業務流程，提出改進建議。流程管理部流程Owner對流程的有效性、以及運行的質量和效率負責，保證流程得到持續改善。業務部門流程審計師負責流程的審計工作，發現流程中存在的漏洞和不足流程管理部項目經理某個項目的負責人。業務部門系統管理員ARIS系統的配置和日常管理流程管理部建模員負責流程建模業務部門流程管理組織設計——流程管理角色的職責定位流程管理如何做流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程管理制度建設流程管理如何做聯想集團流程管理制度V1.0（示意）一、目的二、適用范圍三、流程定義及層次概念四、流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責五、流程管理規范及制度（考核/問責/變更/保密制度）六、流程優化方法及管理制度七、流程管理平臺及管理制度八、附錄流程戰略管理戰略管理過程管理基礎管理流程設計流程實施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設計流程建模規范流程管理組織設計流程管理制度建設流程信息平臺管理流程管理如何做流程管理信息平臺的構建流程管理信息平臺的配置和日常維護流程管理信息系統的功能擴展流程信息平臺管理192目錄流程及流程管理流程設計流程優化流程實施推動案例—流程優化之路該怎么走流程管理如何做流程戰略管理戰略管理過程管理流程設計流程實施流程控制2、流程設計（流程梳理）基礎管理流程體系管理流程設計的觸發條件流程的設計原則流程的設計思路流程設計的步驟194流程（重）設計需求產生的原因業務模式和規則的改變公司戰略改變客戶需求及期望變化管理體系、最佳實踐的引入軟件包實施業務管理規范化當前運作方式進行規范固化過程中的經驗教訓流程管理如何做流程設計的觸發條件組織結構及職責發生大的變動；公司戰略和業務模式發生大的調整；啟動質量體系認證（ISO9000、QS9000……）；開辟新的業務；外界商業環境發生大的變化，現有流程已無法滿足變化的要求；流程存在大的缺陷；企業自身追求卓越的強烈愿望，公司啟動BPR項目。流程管理如何做流程的設計原則客戶導向原則：這里的客戶包括內部和外部客戶，設計流程的時候首先需要關注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；同步流動原則：流程是管理要素按照既定的程序化方式流動的過程，因此，流程設計應確保工作任務、職責、績效目標、時間、資源和信息等要素的同步流動；戰略支持原則：流程是企業實現戰略目標的載體，因此，流程的設計應能夠對公司的戰略起到支持的作用。端到端原則：流程的設計要打破部門界限，構建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。197流程重設計的幾種情況銷售&客服流程：（）新增或變更研發流程：（）新增或變更內部服務流程：（）新增或變更客戶類型或銷售渠道產品線、產品類型服務對象、方式活動1活動2活動3輸入輸出業務規則資源價值客戶流程的設計思路流程管理如何做由外到內的設計思路199流程設計過程

1流程目標確定6流程實施推行3流程主體設計5流程配套設計2流程SIPOC確定

4流程描述及規范流程管理如何做流程設計的步驟界定流程范圍，明確流程的起點和終點（端到端或其中的一段）；識別流程的客戶（內部或外部），明確帶給客戶的價值，并據此確定流程的產出結果（輸出）和績效衡量指標；根據客戶的差異、處理對象的差異、或者處理方式上的差異來區分不同的業務場景；針對不同的業務場景，結合各場景下流程的產出結果要求，來設計流程的活動及活動間的邏輯關系；定義流程的輸入定義每個活動的組織職責、KPI指標、資源、業務規則等要素；根據業務需要將活動展開成子流程，具體展開的層級需要根據業務需要而定。流程名稱：流程編碼：流程Owner：流程描述：客戶：為客戶創造的價值：流程輸出輸出內容

輸出對象（崗位）

接口流程

流程活動功能（活動）

崗位

KPI

業務規則

資源

流程輸入輸入內容

來源（崗位）

接口流程

流程圖：制表人：制表日期：審核人：審核日期：流程設計表（示例）流程管理如何做202流程目標的確定始于對客戶及其需求的識別誰是流程的客戶？客戶需要的產品和服務是什么？203流程的客戶接受流程輸出之產品或服務的個人和組織公司外部的，對流程輸出的產品和服務付費的客戶公司內部的，對流程輸出的產品和服務一般不直接付費的客戶204企業兩類流程不同的客戶定位管理支撐類流程HR、財務、行政業務類流程市場、研發、運營（）（）外部顧客或業務部門內部各部門和管理層獲取市場信息輸出企業產品提供客戶服務取得業務收入提供對內服務提供對外信息內部管控205思考：流程的客戶及其提供的產品和服務誰是這些流程的客戶，流程提供怎樣的產品和服務？項目定位策劃流程材料采購需求計劃流程客戶投訴處理流程206客戶對產品和服務的要求費用為取得產品和服務所支付的價格和費用時間產品和服務的交付時間、等待時間質量所提供產品和服務的功能、實效、可用性，有無缺陷、返工或殘缺，是否方便、穩定地取得進一步地，需要從以下幾個方面思考客戶對產品和服務的要求：風險產品和服務交付過程中是否存在不利的因素和影響207飯店服務流程的客戶及其對服務的要求質量飯菜美味可口、環境舒適、接待熱情、服務周到等費用實惠的價格時間上菜及時、等待時間短流程的客戶：食客（外部客戶）208流程目標的確定：將客戶要求轉化為關鍵業務目標顧客下單后5分鐘內上第一道菜坐了半天也沒人理菜單又錯了沒有的菜也不早說等上菜時間太長CBOVOCCCR及時上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客戶之聲CCR:CriticalCustomerRequirement關鍵客戶需求CBO:CriticalBusinessObjector關鍵業務目標209流程設計過程

1流程目標確定6流程實施推行3流程主體設計5流程配套設計2流程SIPOC確定

4流程描述及規范210流程SIPOC資源產品服務流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess誰提供輸入

工具信息資源服務產品

內部外部

211highlevelprocess確定流程的邊界（起點、終點）確定流程中主要的活動過程或階段流程中主要的活動過程或階段，以實現對流程業務的整體性把握，避免一開始就陷入具體活動安排及職責界定這樣的細節212飯店服務流程SIPOC資源產品服務飯店服務流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess食客經理

點菜單

飯菜原料飯菜服務

食客213飯店服務流程－highlevelprocess飯店服務流程接待

點菜

傳單

炒菜

傳菜

結賬

就餐

調查214流程主要活動過程或階段的確定是流程服務于客戶的基本過程體現了公司的業務策略及模式流程的主要活動過程或階段如何確定？215流程邊界的確定流程期望滿足的客戶需求及流程所覆蓋的業務范圍對本流程及其上下游流程的安排規劃哪些方面的因素會對流程邊界（起點、終點）的確定產生影響？216思考：招聘流程的邊界確定招聘需求提出

簡歷篩選

面試

offer發出及溝通

入職手續辦理

試用招聘流程結束了么？

轉正評估及手續辦理

offer接受哪個步驟是終點？217流程設計過程

1流程目標確定6流程實施推行3流程主體設計5流程配套設計2流程SIPOC確定

4流程描述及規范218流程主體設計-跨職能流程設計階段角色階段NY對應角色在對應階段所完成的活動每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應到highlevelprocess中流程的參與角色明確流程的階段、參與角色及其對應活動活動之間的時間順序和邏輯關系219流程的參與角色參與角色可以是外部的顧客、供應商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人炒菜陳師傅廚師食客廚房問：同一崗位在一個流程中可以承擔不同的角色么，在不同流程中呢？220飯店服務流程的參與角色及其職責樓面服務員傳菜服務員廚房砧板廚師廚房小工炒菜經理總體管理，監視廚房處理速度及飯菜質量部長巡臺及處理投訴、下單領班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面傳菜部廚房管理部門角色業務職責接待、下單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜炒菜傳出221流程中的活動是參與角色在流程中所承擔的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解活動之間有時間順序：串行（先后發生）、并行（同時進行）活動之間有邏輯關系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料222飯店服務流程的活動安排樓面服務員傳菜服務員廚房砧板廚師廚房小工接待點菜傳單炒菜傳菜帶位上茶下單上例湯傳單配菜分菜炒菜傳出傳菜傳菜經理監視廚房處理速度及飯菜質量部長下單下單巡臺及處理投訴領班幫忙倒茶下單幫忙傳菜巡臺及處理投訴223與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸224流程的關鍵活動：KSF和KCP對流程的關鍵成功因素KSF和關鍵控制點KCP需要重點考慮和設計：KSF－對流程運作成功起關鍵作用的設計、生產活動（采用什么方式可以更好完成？）KCP－對流程運作過程中的風險控制起關鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關鍵控制點？由誰來控制？費用是否真的發生、報銷理由是否真實—員工主管費用是否超出預算—員工主管、更高層領導報銷單據填寫是否合規—財務流程的KSF示例226增值活動與非增值活動增值（VA）：為客戶所需的產品和服務提供了直接價值的活動（如果他們知道這類工作，愿意為它付錢）為服務和產品增添了令人期待的新功能和特征使得產品和服務更具競爭優勢（價格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢如返工、延遲、等待、停工、差錯業務非增值（BNVA）：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的如因運輸能力不夠導致的存儲為消除法律風險所做的審批流程的客戶價值附加矩陣228如何設計減少流程中的非增值活動（一）變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待客戶經理IT托管部經理派任務單動力保障經理動力保障工程師安排工作派任務單執行任務單派任務單任務單IT托管工程師執行任務單任務單目前處理模式交付負責人IT托管工程師下發工作任務單動力保障工程師網絡工程師執行工作任務單執行工作任務單執行工作任務單I工作任務單擬制項目進度計劃未來處理模式229如何設計減少流程中的非增值活動（二）通過充分授權、審批規則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動230審批方式區別應用并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內容不同，但提交他們進行審批是同時的會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式決定是否通過知會：以郵件方式等方式將審批結果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向231活動的并行設計不影響過程必要的邏輯順序和規律充分細分活動，找出活動之間的邏輯關系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行公司領導研發部市場部提出開發建議審批組織產品開發準備銷售策略和資料公司領導研發部市場部提出開發建議審批產品定位確定準備銷售策略和資料產品設計產品制造232流程設計過程

1流程目標確定6流程實施推行3流程主體設計

5流程配套設計2流程